1. settore calzaturierosales management
customer value
product returns keywords
integrazione funzionale
sallees mmaanaaggeemmeennt
kkeywwoordds
Il reso crea
(o distrugge) valore?
36 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

2. di Ivan Russo e Silvio Cardinali
œœ±¼ÁŒ¼> b ´oYb
per migliorare le
performance nella
relazione fra fornitore e cliente
I
PRODOTTIŸ RESIŸ PERŸ RAGIONIŸ COMMERCIALIŸ SONOŸ STATIŸ SPESSOŸ CONSIDERATIŸ PERŸ LOŸ PIÔŸ UNŸ COSTOŸ
NECESSARIOŸ DAŸ SOPPORTAREŸ ALL INTERNOŸ DELŸ RAPPORTOŸ TRAŸ PRODUTTOREŸ EŸ DISTRIBUTOREŸ CONŸ
QUEST OTTICAŸ L ORGANIZZAZIONEŸ DELŸ CANALEŸ DIŸ RITORNOŸ PRESENTAŸ SPESSOŸ NUMEROSEŸ INEFÚCIENZEŸ
LEGATEŸPRINCIPALMENTEŸADŸUNAŸPRIORIT¿ŸMANAGERIALEŸMOLTOŸPIÔŸFOCALIZZATAŸSULLAŸDISTRIBUZIONEŸEŸ
SULLAŸVENDITAŸDELŸPRODOTTO
4UTTAVIA

3. ŸRECENTEMENTE

4. ŸLAŸGESTIONEŸDEIŸRESIŸEŸDELLEŸATTIVIT¿ŸAFTERŸSALESŸSTANNOŸACQUISENDOŸUNAŸ
RILEVANZAŸ STRATEGICAŸ CRESCENTEŸ NELL AMBITOŸ DIŸ DIFFERENTIŸ CONTESTIŸ PRODUTTIVIŸ EŸ COMPETITIVIŸ DIŸ
CONSEGUENZAŸEMERGEŸLAŸNECESSIT¿

5. ŸANCHEŸPERŸGLIŸSTUDIŸACCADEMICI

6. ŸDIŸESPLORAREŸILŸFENOMENO

7. Ÿ
SEGUENDOŸDIVERSEŸTRAIETTORIEŸDIŸRICERCAŸFRAŸCUIŸQUELLEŸDEIŸLEGAMIŸTRAŸLEŸDIVERSEŸFUNZIONIŸAZIENDALIŸEDŸ
INŸPARTICOLAREŸQUELLIŸFRAŸILŸMARKETINGŸEŸLAŸPRODUZIONEŸ)NOLTRE

8. ŸCONŸSPECIÚCOŸRIFERIMENTOŸALŸSETTOREŸ
DELŸFASHION

9. ŸIŸRESIŸCOMMERCIALIŸACQUISISCONOŸUNAŸCERTAŸIMPORTANZAŸCOSTITUENDOŸPARTEŸINTEGRANTEŸ
DELŸRAPPORTOŸTRAŸFORNITOREŸEŸCLIENTEŸINŸTERMINIŸDIŸSODDISFAZIONEŸEŸCREAZIONEŸDIŸVALORE
#ONŸLOŸSCOPOŸDIŸESAMINAREŸIŸDIVERSIŸAPPROCCIŸPRAGMATICIŸNELLAŸGESTIONEŸDELŸRESOŸÅŸSTATAŸREALIZZATAŸ
UNAŸ RICERCAŸ QUALITATIVAŸ PRESSOŸ ALCUNEŸ IMPRESEŸ MANIFATTURIEREŸ DELŸ SETTOREŸ CALZATURIERO

10. Ÿ VOLTAŸ AŸ
RACCOGLIEREŸ INFORMAZIONIŸ APPROFONDITEŸ SULŸ
FENOMENOŸ OGGETTOŸ DIŸ ANALISIŸ CONŸ SPECIÚCOŸ
RIFERIMENTOŸALŸCONTRIBUTOŸCHEŸQUESTOŸPROCESSO
AZIENDALEŸ PUΟ AVEREŸ NEIŸ DRIVERŸ APPORTATORIŸ DIŸ
VALOREŸPERŸILŸCLIENTEŸ
)ŸRISULTATIŸDELŸPROGETTOŸDIŸRICERCAŸEVIDENZIANOŸILŸ
RILEVANTEŸRUOLOŸDELLAŸGESTIONEŸDEIŸRESIŸINŸDIVERSEŸ
COMPONENTIŸ DELŸ VALOREŸ PERŸ ILŸ CLIENTE

11. Ÿ NONCHŸ
LAŸNECESSIT¿

12. ŸINŸOTTICAŸDIŸEFÚCIENZAŸEDŸEFÚCACIA

13. Ÿ
DIŸ COINVOLGEREŸ DIVERSEŸ FUNZIONIŸ AZIENDALIŸ
RENDENDOŸILŸFENOMENOŸTRASVERSALEŸALL IMPRESAŸ
Ivan Russo
Ricercatore in Economia
e Gestione delle Imprese,
Dipartimento di Economia
Aziendale, Università degli
Studi di Verona. Visiting
researcher e guest lecture,
University of Tennessee;
docente di Customer
Service - Supply Chain
Management, Logistica e
Marketing Internazionale
e Marketing.
ivan.russo@univr.it
Silvio Cardinali
Ricercatore di Economia
e Gestione delle Imprese e
docente di Comunicazione
Aziendale, Facoltà di
Economia “G. Fuà”,
Università Politecnica
delle Marche. Docente,
Luiss Business School.
Regional coordinator
per l’Italia della Society
for Global Business
Economic Development.
s.cardinali@univpm.it
www.performancemanagement.it 37
Studi e Ricerche

14. 1 La gestione dei resi nel settore
calzaturiero
La situazione economica attuale sta sempre più stimolando le
imprese a rivedere il loro modello di business; in particolare,
i cambiamenti repentini del mercato e della competizione
VWDQQR PRGLßFDQGR QRWHYROPHQWH OH SULRULW» H OH SUDWLFKH
PDQDJHULDOL FRVWULQJHQGR D SRFR D SRFR OH D]LHQGH D ULGHßQLUH
le aree di business, nonché le scelte strategiche ed operative
FRQ OoRELHWWLYR ßQDOH GL UHFXSHUDUH HIßFLHQ]D H PLJOLRUDUH
la soddisfazione del cliente. Un numero rilevante di queste
trasformazioni sta coinvolgendo le supply chain aziendali;
principalmente si avverte un incremento di complessità nelle
SUREOHPDWLFKH GL JHVWLRQH GHOOD ßOLHUD GDOOD VHOH]LRQH GHL
fornitori, alla gestione degli ordini, alle previsioni di vendita
ßQR DOOD FRPSUHQVLRQH GHOOD user experience del prodotto1
.
Tali criticità stimolano lo sviluppo di obiettivi comuni tra le
differenti funzioni o dipartimenti aziendali, tuttavia spesso si
assiste ad un’evidente mancanza di integrazione tra di esse,
FDXVDQGR LQHIßFLHQ]D LQWHUQD H LQHIßFDFLD YHUVR LO FOLHQWH H LO
mercato (Esper et alii, 2010).
Questo cambiamento di scenario permette di evidenziare
come alcune attività e processi aziendali, erroneamente
considerati di minore rilevanza per la costruzione e
conservazione del vantaggio competitivo rappresentino,
invece, un fattore ad alto differenziale nell’acquisizione e
mantenimento dei clienti e nel processo di generazione del
reale valore cercato per il cliente (customer value). Un’area,
dove l’attenzione manageriale e di ricerca accademica sta
crescendo, concerne la gestione dei resi o ritorni (Petersen,
Kumar, 2009; Stock, Speh, Shear, 2002; Mollenkopf, Frankel,
Russo, 2011).
1HOOD JHVWLRQH H RUJDQL]]D]LRQH GHO àXVVR GL ULWRUQR Ã
necessario non solo ottimizzare la logistica di ritorno (reverse
logistics) e le operations, ossia tutte le attività che si occupano
GHO UHFXSHUR ßVLFR GHO SURGRWWR PD DWWLYLW» VWUDWHJLFKH
e trasversali all’impresa quali la gestione dei fornitori, lo
sviluppo dei prodotti, i rapporti e gli accordi con i clienti,
l’organizzazione dei punti vendita, le strategie e le politiche
commerciali, i canali secondari (Rogers et alii, 2002). Tuttavia
molte imprese sembrano gestire il reso solo quando si
Çb±oO8V OŒ´Yb±8ŒY† ÁŒO8‰bŒ¼b ÁŒ œ±F†b‰8V ŒŒ
—Ÿ Œ f ÁŒ O8´ O|b Œb††®8ŒŒÁ8†b O†8´´oO8 Y Ï* *b´b±8O|V O|b tŒ
8ŒŒ YbŒ¼oO8 †b Àp 8ÍbŒYb Fb´¼ Œ O†8´´ O|b ‰bt† tb´¼´OŒ †8
propria supply chain, Apple risulti da diversi anni leader rispetto ad alcuni
ŒYO8¼± bOŒ‰O~oŒ8ŒÍ8±V ¼±8  ¦Á8† † ±b¼Á±Œ Œ 8´´b¼´V †®ŒYOb Y
rotazione delle scorte e la crescita del fatturato; ciò evidenzia la strategicità
della gestione della supply chain per ottenere eccellenti risultati per
quanto riguarda l’innovazione e la soddisfazione del cliente, ambiti dove
Apple è certamente più conosciuta.
provando a prevenirlo o a farlo diventare un’opportunità
in termini di apprendimento e di gestione della relazione
con i clienti.
Uno dei settori dove il prodotto reso sta assumendo, per
varie ragioni, una valenza strategica ed operativa crescente è
quello della moda, e in particolare il comparto calzaturiero.
L’interesse per questo settore e questo fenomeno aziendale
nasce anche dall’osservazione di alcuni trend in atto:
OH SUHYLVLRQL GL YHQGLWD VRQR VHPSUH SLÔ GLIßFLOL GDWD OD
YDULDELOLW» H LPSUHGLFLELOLW» GHO VHWWRUH GHO IDVKLRQ OD GLIßFROW»
di integrazione tra area commerciale e quella logistica/
SURGXWWLYD OD QHFHVVLW» GL FRQWUROODUH LO àXVVR GL ULWRUQR
per imprese con brand riconosciuti e di alto prestigio,
l’esigenza di garantire un servizio post vendita ad alto valore
aggiunto; la veloce deperibilità commerciale del prodotto
fashion (Guercini, Ranfagni, 2007; Camuffo et alii, 2008).
Si sottolinea, inoltre, una certa tensione ad un maggiore
“controllo” dei canali distributivi: in alcuni casi mediante
la scelta di canali diretti (punti di vendita monomarca)
o adottando la formula del franchising (Aiello, Guercini,
2009), sviluppando accordi di distribuzione (soprattutto in
alcuni paesi esteri), trasformando reti di vendita indirette in
GLUHWWH LQ DOWUL FDVL SXU QRQ PRGLßFDQGR OH VFHOWH GLVWULEXWLYH
indirette, tradizionalmente adottate da queste imprese, si
acquisiscono nuovi e differenti strumenti di gestione degli
intermediari agenti o retailer (Gregori et alii, 2009).
Afrontediquestetrasformazionièpossibile,quindi,evidenziare
un incremento di complessità nelle problematiche di gestione
del mercato e della competizione, evidenziando la criticità
del rapporto fra le funzioni marketing, vendita, logistica di
fornitura/distributiva e produzione. Per questo sembra essere
evidente la necessità di un nuovo approccio alla gestione dei
ritorni che sia trasversale all’interno dell’ impresa e oltre la
VWHVVD ßQR D FRLQYROJHUH L UHWDLOHU H L IRUQLWRUL QRQ OLPLWDQGROR
solo alla gestione delle operazioni logistiche di ritorno (quando
si presenta il problema), ma cercando di evidenziare anche
JOL DVSHWWL SLÔ VWUDWHJLFL QHOOoRWWLFD GL UHFXSHUR GL HIßFLHQ]D
PLJOLRUDPHQWR GL HIßFDFLD H FUHD]LRQH GL YDORUH
L’ambito di ricerca che è stato preso in considerazione e
che si vuole esplorare si riferisce alla gestione dei resi nel
VHWWRUH FDO]DWXULHUR FRQ VSHFLßFD LQGLYLGXD]LRQH GHL GULYHUV
che creano valore nella relazione tra cliente e fornitore in
un contesto business to business dove il cliente è costituito
prevalentemente da retailer e distributori. A tale scopo si è
fatto ricorso al modello proposto da Ulaga (2003), il quale
esamina in un ambito business to business i principali driver
generatori di valore nella relazione tra cliente (buyer) e
fornitore (seller

15. FRQ OoRELHWWLYR GL YHULßFDUQH OoDSSOLFDELOLW»
in questo contesto.
38 // PerformanceManagement // maggio-agosto 2011

16. 2 Un quadro sintetico di riferimento
La gestione dei resi
Le attività che costituiscono il processo di gestione dei resi
(returns management process) possono essere individuate
in quelle tese a minimizzare il numero dei ritorni a monte
(returns avoidance), quelle necessarie al controllo e
DXWRUL]]D]LRQH GHL àXVVL GL ULWRUQR GD FOLHQWH gatekeeping),
quelle impegnate nella logistica inversa o reverse logistics
UDFFROWD WUDVSRUWR ULFH]LRQH VPLVWDPHQWR

17. H LQßQH TXHOOH
che si occupano di destinare e collocare i ritorni presso
mercati secondari o centri di raccolta per lo smaltimento
(Rogers et alii, 2002). Per un approfondimento sulle
caratteristiche e i differenti approcci di gestione fra canale
tradizionale (forward) e canale di ritorno (reverse) si veda
la Figura 1.
RPH VL SXÍ LQWXLUH OD ORJLFD FKH GHßQLVFH LO SURFHVVR Ã
interfunzionale, infatti per sua natura un prodotto che torna
coinvolge più funzioni/dipartimenti aziendali all’interno di una
organizzazione – dal servizio al cliente, all’area commerciale/
FXVWRPHU VHUYLFH DOOD SURGX]LRQH DOOD ORJLVWLFD ßQR DO FRQWUROOR
di gestione/amministrazione – e necessita quindi che ci sia un
FRRUGLQDPHQWR WUD OH PHGHVLPH SHU XQD JHVWLRQH HIßFLHQWH HG
HIßFDFH 0ROOHQNRSI 5XVVR )UDQNHO

18. RQVSHFLßFRULIHULPHQWRDGXQFRQWHVWREXVLQHVVWREXVLQHVV
i clienti “restituiscono” i prodotti che hanno acquistato
per varie ragioni; ad esempio, i resi sono rappresentati
GDOOoLQYHQGXWR GL ßQH VWDJLRQH RSSXUH GD XQ HFFHVVR GL VWRFN
dovuto ad improvviso andamento negativo della domanda
ßQDOH R DQFRUD VL WUDWWD GL SURGRWWL FKH QHFHVVLWDQR GL XQD
riparazione o di una sostituzione per un problema di qualità
R LQßQH UHVL SHUFKÄ VHPSOLFHPHQWH LO FOLHQWH KD FDPELDWR
idea. Queste tipologie sono comunemente ricondotti e
FODVVLßFDWL FRPH UHVL FRPPHUFLDOL2
.
Tra i primi lavori, per quanto concerne la letteratura aziendale
italiana, è possibile osservare che lo studio dei “resi” (“ritorni”
o “prodotti-ritorni”) si è riferita prevalentemente al problema
degli “scostamenti tra programmato e realizzato” o “agli scarti
di vendita” o al controllo qualità3
. A livello internazionale, gli
studielericerchesisonoinvececoncentratepreliminarmente
sulle attività legate al riciclaggio o “riciclo” dei prodotti resi
o di loro parti o componenti e all’impatto ambientale dei
prodotti in ottica di green logistics (Geyer, Jackson, 2004). Il
fenomeno dei resi, inoltre, è stato studiato riconducendolo
alla cosiddetta logistica inversa o reverse logistics, quindi
2) In altre situazioni è possibile riscontrare nella prassi aziendale una netta
distinzione tra i resi causati da invenduto e per ragioni di non conformità;
ŒŒ f ´Áœb±qÁ ´¼¼†Œb8±b O‰bV 8† Y † Yb††8 O†8´´oO8͐ŒbV Œ bŒ¼±8‰F
i casi si deve organizzare e gestire il canale di ritorno.
½Ÿ † ´O´¼8‰bŒ¼ œ¼±bFFb± Yb±Ç8±b Y8U «8Ÿ YboObŒÍ8 Y b´ÁFb± Y
merce, per mancato coordinamento tra il programma di produzione e
il programma di vendita; b) negligenze, o minore rendimento rispetto
al previsto, degli organi di vendita periferici; c) errori revisionali nei
riguardi dei prezzi, della pubblicità, delle quote territoriali di vendita, delle
attitudini dei compratori; d) interventi disturbatori della concorrenza o
di altri fattori esterni non previsti né prevedibili; e) errori materiali della
programmazione (….) ponendosi poniamo al 2-3% gli scarti per vendita
di dentifrici, al 5-10% gli scarti di vendita di frigoriferi, al 10-15% gli scarti
di vendita di prodotti chimici nuovi” (Fabrizi, 1963).
CANALE TRADIZIONALE CANALE DI RITORNO
La distribuzione avviene da uno a più soggetti La distribuzione avviene da più soggetti ad un unico
/H GHVWLQD]LRQL ßQDOL H L SHUFRUVL GLVWULEXWLYL VRQR SUHGHßQLWL /H GHVWLQD]LRQL ßQDOL H L SHUFRUVL GLVWULEXWLYL VRQR LQFHUWL H QRQ
VHPSUH SUHGHßQLWL
La distribuzione può avvenire anche per elevate quantità con alto
livello di standardizzazione
Le quantità di prodotti sono solitamente minime e le fattispecie
non facilmente standardizzabili
Le previsioni di vendita sono relativamente più facili /H VWLPH GL ULWRUQR GHL SURGRWWL VRQR GLIßFROWRVH
Il livello di qualità del prodotto è controllata ed il packaging integro Il livello di qualità del prodotto ritorno à VSHVVR VFRQRVFLXWD ßQR
al rientro del medesimo e il packaging non integro.
C’è una gestione proattiva del time to market, del lead time, del
ciclo di vita del prodotto.
C’è una gestione passiva (subita) del time to market, del lead time,
del ciclo di vita del prodotto.
Sono utilizzati sistemi evoluti di track and tracing del prodotto,
nonché sistemi IT per la gestione del prodotto
I sistemi risultano misti se non totalmente manuali
I tempi del ciclo dell’ordine sono relativamente brevi I tempi del ciclo dell’ordine sono lunghi e incerti
La visibilità del processo risulta trasparente e chiara La visibilità del processo risulta assente o gestito con un approccio
“monofunzionale”
I costi sono riconosciuti ed evidenti. Spesso i costi non sono riconosciuti e misurati.
Gli indicatori di performance sono normati e monitorati. Gli indicatori di performance non sono strutturati o non esistono
Le negoziazioni tra le parti sono dirette e di routine.
, UXROL VRQR EHQ GHßQLWL
Le negoziazioni sono complicate e frammentate, mancando spesso
di adeguate informazioni. I ruoli e gli interlocutori sono poco
GHßQLWL R PDQFDQR
L’obiettivo è la ricerca della soddisfazione del cliente (approccio
pro-attivo)
L’obiettivo è la gestione dell’anomalia ed il contenimento dei costi
(approccio passivo)
Figura 1 - Canale tradizionale e di ritorno: un confronto
Fonte: nostre elaborazioni su Russo, 2008
www.performancemanagement.it 39
Studi e Ricerche

19. DG XQ PRYLPHQWR GHO àXVVR ORJLVWLFR RSSRVWR D TXHOOR
tradizionale (Rogers et alii, 1999; Carter, Ellram, 1998, Guide,
Van Wassenhove, 2001; Rubio et alii, 2008).
Incisivi risultano gli approcci che evidenziano la stretta
correlazione tra una buona gestione dei ritorni e delle returns
policy, non solo come costo, ma anche come strumento per
il miglioramento del servizio al cliente (Stock et alii, 2002;
Petersen, Kumar, 2009; Anderson et alii, 2008). Alcuni
ULFHUFDWRUL KDQQR LGHQWLßFDWR DOOoLQWHUQR GHO VXSSO FKDLQ
management un processo più ampio rispetto alle attività
di reverse logistics, quello di gestione dei resi (returns
management), collocando la reverse logistics come uno dei
sotto processi delle attività di returns management, che a
sua volta comprende altre attività (si vedano Roger et alii,
2002; Russo, 2008). Stock e Mulki (2009) hanno dimostrato la
rilevanza strategica di integrare marketing, logistica, controllo
GL JHVWLRQH H SURGX]LRQH QHOOD JHVWLRQH GHL UHVL ,QßQH
Mollenkopfetalii(2011)hannoevidenziatochel’integrazione
tra marketing e operations permette il perseguimento, in
RWWLFD GL HIßFLHQ]D GHOOD FUHD]LRQH GL YDORUH SHU LO FOLHQWH QHOOD
gestione dei prodotti resi.
Quindi, numerose possono essere le cause che rendono
LQHIßFLHQWH H QRQ HIßFDFH

20. OD JHVWLRQH GHO FDQDOH GL
ritorno tra cliente e fornitore: il mancato coordinamento
tra cliente e fornitore, una gestione unicamente episodica
dei resi, il disallineamento tra le varie funzioni, la gestione e
l’interpretazione degli accordi del canale di marketing, il livello
diserviziopromessoperreclamielamentele(Gecker,Vigoroso,
2006; Verweij et alii, 2008; Wehlage, 2009).
Il Customer value
Come è noto, la creazione di valore è un elemento centrale nella
letteratura di management (Lepack et alii, 2007); in particolare
il nostro interesse è rivolto al customer value, per il quale
HVLVWRQR YDULH GHßQL]LRQL LQ DPELWR EXVLQHVV WR EXVLQHVV (VVR
può essere inteso, in prima istanza, come percezione del cliente
dell’offertachericeve;intalsensosipuòconsiderareuntrade-off
WUD EHQHßFL PRQHWDUL H QRQ

21. H VDFULßFL PRQHWDUL H QRQ

22. H WDOH
WUDGHRIIÃLQàXHQ]DWRGDFLÍFKHRIIURQRLFRPSHWLWRUVHGLPSOLFD
XQD YHULßFD VX FLÍ FKH L FOLHQWL SHUFHSLVFRQR ULVSHWWR D FLÍ FKH
ricevono (Juttner et alii, 2007).
Analizzare il ruolo che riveste il processo di gestione dei
resi nell’ambito della creazione del valore nella relazione tra
fornitore (produttore) e cliente (retailer) risulta di un certo
interesse, oltre che per l’aspetto interfunzionale, anche per
un’analisi più ampia delle strategie di sales management.
Si osserva che, ad esempio, i vari contributi riguardanti il
customer value evidenziano una certa numerosità di fattori
che possono contribuire a condizionare il valore rilevato dal
cliente (Walter et alii, 2001).
Il customer value à XQ ßORQH GL ULFHUFD FKH QDVFH LQ VHJXLWR
alla necessità da parte delle imprese di essere strategicamente
customer-focused e, in tal senso, organizzare e allineare le
proprie capacità e competenze per il raggiungimento di
un “superior value creation” (Drucker, 1973; Costabile,
1996; Slater, 1997), specialmente nel momento in cui
l’innovazione o la qualità non garantiscono da sole un
vantaggio competitivo, che è invece raggiungibile attraverso
una complessiva proposta di valore per il cliente (Woodruff,
1997)4
. Per tale ragione, frequentemente, nel rapporto
cliente fornitore, quest’ultimo organizza strategicamente
un team interfunzionale, dove sono inclusi marketing,
operations, produzione, design del prodotto, per riuscire a
trasferire meglio la multidimensionalità del valore ricercato
dal proprio cliente (Flint, Mentzer, 2006; Ulaga, 2003). In
sintesi, il customer value FHUFD GL GHßQLUH FRPH LO FOLHQWH
in ambito business to business, percepisce il valore trasferito
dai prodotti, dai servizi e dai fornitori. Il punto focale,
quindi, risulta essere lo scambio in termini di proposta di
valore e non di contrapposizione o divisione tra “servizi
versus prodotti”. Inoltre, il valore si crea nella relazione tra
cliente e fornitore solo se esiste una profonda conoscenza
dei reciproci bisogni in termini di competizione, mercato e
competenze necessarie.
Come emerge in letteratura la gestione dei resi può divenire
particolarmente pertinente esaminando il contributo che
questo processo svolge nella trasmissione di valore nelle
relazioni tra fornitore (produttore) e cliente (retailer).
In tal senso risulta utile nella varietà delle situazioni reali
esaminare quale ruolo può svolgere la ”gestione del reso”
come componente immateriale del prodotto (service) e,
in particolare, come processo di generazione del valore nei
confronti del cliente trade (Ulaga, 2003).
4) Il customer value è stato studiato negli anni come il comportamento
dell’acquirente; infatti, le ricerche più rimarchevoli hanno analizzato il
ruolo del consumatore (Smith, Colgate, 2007; Groonros, 2008), quello
del cliente in ambito business to business (Ulaga, 2003; Blocker, Flint,
2007; Flint et alii, 2002) o entrambe le dimensioni (Woodruff, Gardial,
1996). Buona parte di questi lavori fa riferimento al contributo di Gutman
ž—gÀŸ¡ +bŒÍ8 Fb¼¼Ç Y b´8Á´¼Ç¼V 8†OÁŒ Yb o†Œ Y ±Ob±O8 O††bt8¼
che meritano di essere ricordati sono certamente quello riguardante la
co-creation value (Payne et alii, 2008) e il service-dominant logic concept
(Vargo, Lusch, 2008).
40 // PerformanceManagement // maggio-agosto 2011

23. 3 Metodologia
Indagare il processo dei resi in un’ottica interfunzionale,
cercando di cogliere le percezioni dei manager intervistati, è
XQ ßORQH GL ULFHUFD DQFRUD QRQ EHQ DQDOL]]DWR FRQ SDUWLFRODUH
riferimento alle relazioni business to business, si osserva come
L SURßOL GL VWXGLR VLDQR LQ FRQWLQXD HYROX]LRQH HG L UDSSRUWL
buyer-seller siano caratterizzati da una certa variabilità, ed in
molti casi originalità, sul quale è necessario procedere per vie
esplorative (Mollenkopf et alii, 2007; Malhotra, Sharma, 2002).
Le domande di ricerca sono state guidate da interrogativi che
cercano di dare risposta al “che cosa” (what) è successo in
determinate situazioni, con l’obiettivo di costruire una ricerca
di tipo exploratory. Inoltre, è risultato necessario anche
investigare il perché (why) e il come (how) sono accaduti
determinati fenomeni. Tale scopo conoscitivo ha suggerito,
quindi, una scelta metodologica di ricerca qualitativa
(Grounded Theory Approach, Strauss, Corbin, 1998; Dubois,
Gadde, 2002). Pertanto, la natura del lavoro di ricerca è di
tipo qualitativo, similmente ad altri casi di studio presenti in
letteratura (Gummesson, 1991; Eisenhardt, Graebner, 2007;
Daly et alii, 2009).
Recentemente, nell’ambito dei business market, dove si
inserisce questo lavoro, la presenza di case study e multiple
case studies è sempre più frequente (Borghini et alii, 2010;
Piekkari et alii, 2010). Risulta pertanto opportuno, anche a
fronte dell’eterogeneità delle situazioni reali, fare ricorso un
metodo di tipo multiple case studies (Meredith, 1998). In tal
senso, è stata adottata la metodologia di ricerca basata su un
approccio economico-aziendale incardinato sull’analisi di
casi aziendali (Yin, 2003; Chiucchi, 2009) e ha avuto come
obiettivo conoscitivo quello di capire come il campione di
imprese manifatturiere nel settore calzaturiero gestisse e
organizzasse i resi. Il coinvolgimento di più aziende permette
GL YHULßFDUH OH PRGDOLW» GL JHVWLRQH GHL ULWRUQL QHOOR VWHVVR
settore competitivo, ma con differenti formule distributive,
produttive, logistiche e commerciali.
La selezione dei casi è avvenuta mediante l’individuazione
di imprese manifatturiere appartenenti ai principali modelli
di business presenti nel settore calzaturiero italiano; è stato
quindi estratto un campionamento di casi con “differenze
massime” (Patton, 1980) riferendosi in particolare allo studio
di SDA Bocconi (2007): Italian Style (modello di business
“Partner”), Fashion (modello di business “Brand integrati”),
Sport and Fast (modello di business “Specialisti”), Mainstream
(modello di business “Brand generalisti”)5
.
Abbiamo ritenuto di coinvolgere 17 manager che coprissero
differenti aree aziendali dalla produzione, all’amministrazione
H FRQWUROOR ßQR D TXHOOD FRPPHUFLDOH H customer service
(Italia e Estero), nonché, per corroborare l’analisi del settore
per la quanto riguarda la gestione dei resi, un consulente
direzionale che da anni lavora nel settore calzaturiero.
L’approccio ai casi aziendali è stato il seguente: on desk,
attraverso la raccolta di fonti secondarie (dati questionario,
siti internet, altro) per avere una sorta di identikit dell’impresa
prima delle interviste; bracketing interview, dove ogni
ricercatore ha segnalato preliminarmente le proprie attese
dall’intervista e dalla ricerca; si evitano in questo modo
pre-concettichepotrebberoindurregliintervistatiaseguirela
WHVL GHO ULFHUFDWRUH %ULJJV

24. GHßQL]LRQH GHOOD VWUXWWXUD
aperta dell’intervista per individuare le variabili rilevanti della
ricerca (tratte dalle macro-aree di ricerca).
Quindi, si è proceduto con le interviste, di durata variabile tra
i 90 e i 150 minuti, che sono cominciate con una overview di
presentazione dell’azienda alla presenza di tutte le persone
coinvolte, quindi si è proseguito con interviste individuali
ponendo inizialmente domande poco strutturate, seguite
SRL GD XQoDQDOLVL PLUDWD VXJOL VSHFLßFL LQWHUHVVL GL ULFHUFD
(McCracken, 1981). Al termine della sessione di interviste
VL Ã VYROWR XQ GHEULHßQJ WUD L ULFHUFDWRUL FRQ OR VFRSR GL
esplicitare le prime sensazioni e percezioni rispetto ai dati
UDFFROWL 6WUDXVV H RUELQ

25. 2JQL LQWHUYLVWD Ã VWDWD
registrata e trascritta; le citazioni nel testo sono da attribuire
agli intervistati.
4 Discussione dei risultati della ricerca
Per condurre un’analisi esplorativa è risultato
metodologicamente appropriato utilizzare il framework
proposto da Ulaga (2003), che, ricorrendo ad un approccio
GL DQDOLVL TXDOLWDWLYR FRQ ßQDOLW» HVSORUDWLYH FRVWUXLVFH XQ
modello teorico che individua e descrive i principali driver
“generatori” di valore nella relazione fra buyer e seller. Gli
HOHPHQWLFRVWLWXWLYLGHOYDORUHHGLGHQWLßFDWLGDTXHVWRPRGHOOR
prescindono dai soli elementi materiali della fornitura,
abbracciando differenti aspetti della relazione focalizzando
5) Nel rapporto di ricerca presentato da SDA Bocconi (2007) sono stati
œ±b´ Œ OŒ´Yb±8͐Œb YÁb Y‰bŒ´Œ nŒY8‰bŒ¼8† 8 oŒ Yb††®YbŒ-
¼oO8͐Œb Yb ‰Yb†† Y FÁ´Œb´´ Yb††b ‰œ±b´b O8†Í8¼Á±b±b ¼8†8ŒbU †8
vocazione in termini di ruolo del brand e presidio delle attività della catena
del valore (con o senza integrazione verticale) e la gamma (solo calzatura
– con focalizzazione o generalista – ed extra calzatura). I nomi da noi
utilizzati sono da considerarsi degli pseudonimi.
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Studi e Ricerche

26. l’attenzione anche su differenti fattori relationship based:
product quality, delivery, time to market, direct product
costs (price), service support, supplier knowhow, personal
interaction, process costs.
Ulaga (2003) esamina in particolare il settore business
to business in un contesto dove l’impresa acquirente è
un’impresa manifatturiera. Nella nostra ricerca le imprese
clienti sono prevalentemente aziende di distribuzione,
tuttavia i legami fra buyer e seller risultano essere, in vari
casi, di lungo periodo e caratterizzati da un elevato livello
di interazione (si pensi allo sviluppo delle collezioni, alla
selezione del campionario, alla gestione delle informazioni
GHULYDQWL GDL FOLHQWL ßQDOL

27. Inoltre, un elemento di una certa coerenza relativamente
all’adozione del framework è relativo alle caratteristiche del
settore che presenta delle peculiarità vtali da declinare, rispetto
al fenomeno studiato, come rilevanti cinque degli otto drivers
proposti da Ulaga che interessano direttamente il processo di
generazione del relationship value. Pertanto, non ci è sembrato
appropriato, dato il contesto competitivo di studio, considerare
nella nostra analisi i drivers delivery, time to market e direct
product cost; al contrario, dall’analisi empirica emerge che i resi
LQ TXHVWR VSHFLßFR VHWWRUH VHPEUDQR DFTXLVLUH XQD SDUWLFRODUH
rilevanza in differenti drivers del valore (Figura 2): qualità
del prodotto (quality product), service support, personal
interaction, know how del fornitore e costo del processo
(process cost). Di seguito verranno esaminati separatamente
i driver del valore considerando i risultati emersi nell’analisi
empirica.
Resi e product quality
RQ VSHFLßFR ULIHULPHQWR DOOH DWWLYLW» GL SURGX]LRQH LQ VHQVR
stretto, è palese quanto il processo di gestione dei resi possa
contribuire al miglioramento della qualità del prodotto.
Effettivamente in Fashion, Mainstream e Fast abbiamo
riscontrato una forte attenzione nella cura del reso da
cliente, con l’obiettivo di proteggere il prestigio del brand e
valorizzare il rapporto con il retailer; tuttavia è spesso carente
un allineamento da parte delle varie funzioni aziendali per il
perseguimento del comune obiettivo di rendere la gestione
del reso uno degli elementi di creazione del valore.
Nella prevalenza delle imprese esaminate sembra esserci
una limitata elaborazione dei dati provenienti dai ritorni,
come ad esempio le cause che hanno portato un punto
vendita (monomarca o multimarca) a ritirare un prodotto
o il cliente (trade o consumer) a segnalarlo come difettoso.
Indispensabile sarebbe avere uno standard comune tra
YDULH DUHH JHRJUDßFKH SHU JDUDQWLUH YLVLELOLW» OXQJR OD VXSSO
chain a tutti gli attori, nonché per permettere, ad esempio,
GL FODVVLßFDUH L ULWRUQL LQ PDQLHUD RPRJHQHD ,O FRQWUROOR H
la visibilità del processo dovrebbe essere un elemento a
valore aggiunto per un prodotto con un posizionamento
competitivo di prestigio, dove è necessario avere un controllo
del canale distributivo, ma anche del canale di ritorno, invece:
“io ho tutto scritto a penna però non ho la situazione sotto
controllo di quante paia mi rientrano o di quante paia io
riesco a sostituire, a riparare e quindi rimandare al cliente, io
questo non lo so”.
Inoltre, la qualità e l’usabilità dei prodotti sono aspetti diversi
dal mero controllo qualità a livello produttivo e necessitano,
evidentemente, di una integrazione informativa e di obiettivi
tra le funzioni aziendali. Abbiamo osservato alcuni aspetti di
una certa rilevanza:
Ò le politiche di marketing di lancio di nuovi prodotti
dovrebbero essere guidate anche dalla raccolta delle
informazioni relative alle cause che generano i ritorni e
le lamentele ad esse associate per le campagne vendite
degli anni precedenti. Invece, abbiamo constatato una
mancanza in almeno quattro imprese su cinque di un
processo di returns avoidance HIßFDFH 6RODPHQWH LQ
Italian Style abbiamo riscontrato una effettiva volontà di
DWWLYDUH VSHFLßFL SURFHVVL GL DSSUHQGLPHQWR GDOOH FDO]DWXUH
rese per problemi di qualità, attivando delle mirate azioni
di monitoraggio dei fornitori di materia prima dai pellami,
DOOH WRPDLH ßQR DO FXRLR
Ò per quanto concerne la progettazione, capita, ed è
tipico in questo settore, di concentrarsi molto sull’aspetto
estetico e di design della calzatura, non prestando
attenzione anche alla praticità e alla user experience del
prodotto; in tal senso, il reso è un “buon termometro”
del manifestarsi di un problema di calzabilità o usabilità,
infatti secondo un manager di Fast: “bisognerebbe dare
più attenzione anche alla praticità e all’uso che si fa delle
*Z[VTLY
]HSL
YL[YUZ
THUHNLTLU[
7YVKJ[
XHSP[` :LY]PJL
ZWWVY[
7LYZVUHS
PU[LYHJ[PVU
2UV^ /V^
KLS MVYUP[VYL
7YVJLZZ
JVZ[
Figura 2 - I driver del valore per il cliente nella gestione
dei resi.
Fonte: nostre elaborazioni su Ulaga (2003)
42 // PerformanceManagement // maggio-agosto 2011

28. cose perché ovviamente la scarpa è bellissima, lo stivale è
bellissimo però poi nel momento in cui viene indossato
può avere delle problematiche che forse prima non si
pensavano”.
È chiaro che migliori saranno le attività preventive, minore
sarà il costo complessivo di qualità che l’impresa dovrà
sopportare, maggiore sarà il valore trasmesso al cliente;
solamente la raccolta delle informazioni e delle ragioni del
reso post-vendita potranno alimentare correttamente
i miglioramenti del prodotto per le stagioni successive.
Tuttavia, solamente i manager che si occupano del customer
service sembrano aver colto il valore aggiunto del reso e come
imparare da esso per migliorare la qualità complessiva del
prodotto; tale consapevolezza rimane, in vari casi, ancorata
alla singola funzione senza estendersi trasversalmente alle
altre aree funzionali coinvolte nel processo.
Sembra che ogni funzione o area aziendale percepisca,
gestisca e organizzi il reso a proprio modo rispetto agli
obiettivi funzionali, creando così dei “silos” all’interno
GHOOoLPSUHVD FKH QRQ IDQQR àXLUH OH LQIRUPD]LRQL WUD XQ
FRPSDUWR D]LHQGDOH H OoDOWUR DO ßQH GL WUDUQH XQ EHQHßFLR LQ
WHUPLQL GL HIßFDFLD HG HIßFLHQ]D
Resi e service support
Poter contare sulla rapidità di sostituzione di un prodotto
difettoso o ancora su un supporto fattivo after-sales sono
chiaramente elementi di customer service e parte della
relazione tra produttore e distributore che caratterizzano
il driver service support; si tratta di attività che sono
direttamente collegate con la gestione dei ritorni e quindi
QHFHVVLWDQR GL HVVHUH RUJDQL]]DWH LQ PDQLHUD HIßFLHQWH HG
HIßFDFH 7DOL VIRU]L DYUDQQR XQD FKLDUR LQàXVVR SRVLWLYR LQ
termini di trasmissione di valore, anche per l’immagine del
produttore/distributore, fungendo da ulteriore elemento
GL GLIIHUHQ]LD]LRQH FRVD FKH DEELDPR SRWXWR YHULßFDUH LQ
diversi casi: “da quando ce lo manda il cliente a quando lo
rispediamo passano tre giorni”.
A ciò va aggiunto che il cliente, in questi casi, risulta
particolarmente sensibile alla variabile tempo ed al livello di
servizio:
Ò poiché rileva un differenziale fra “aspettativa di qualità”
H TXDOLW» SHUFHSLWDUHDOH FKH SRWUHEEH ULàHWWHUVL VXOOD
valutazione complessiva del rapporto cliente-fornitore;
Ò oppure, nel caso in cui non sia palese un problema
di qualità, la richiesta di ritorno della merce potrebbe
derivare da problematiche di natura commerciale del
punto di vendita (basso sell-out, bassa rotazione della
merce, elevanti vendite in saldo rispetto alle vendite a
prezzo pieno).
Non può sfuggire che questi momenti possano rappresentare
anche causa o con-causa di un’interruzione del rapporto. In
alcuni casi la scelta sembra quella di offrire, da parte di chi
riceve i reclami e le lamentele, un supporto al cliente di tipo
personale (high-touch): “io quello che ho visto è che ci deve
essereunsolointerlocutoreconiclienti,perchésecimettono
ERFFD WURSSH SHUVRQH VX XQD FRVD Ã GLIßFLOH GD JHVWLUH TXLQGL
… lascio il mio nome con il numero di autorizzazione”.
Quella poc’anzi descritta è una scelta strategica dato
l’alto posizionamento competitivo, in termine di prezzo
e reputazione, di almeno quattro imprese del campione.
Tuttavia, dovrebbe generare anche una tensione comune tra
le varie funzioni aziendali a perseguire la soddisfazione dei
FOLHQWH PD FKH QHO SURFHVVR GL UHVR QRQ VL YHULßFD SHUFKÄ
non si coglie il vero impatto in termini di opportunità che
genera il reso per l’azienda e di potenziale insoddisfazione
del cliente retail.
Un ulteriore elemento legato all’attività del service (pre-sales)
è quello della comunicazione della politica di reso (returns
policy)6
e del rispetto dei connessi accordi; per la totalità
del nostro campione, specialmente in Fashion, Sport e Fast,
l’attività informativa avviene in maniera non strutturata, infatti,
non risulta essere formalizzata, né tanto meno condivisa, fra
livellodirezionaleedoperativo.Emerge,alcontrariounacesura,
fra le opinioni dei diversi soggetti intervistati oltre che una
divergenza fra la policy formale (in vari casi hanno richiamato
l’espressioni del tipo “sì in teoria è così però magari a volte...”)
e la prassi operativa. Si evidenzia pertanto una preoccupante
divergenza fra routines e process rules che rende ancora più
GLIßFROWRVD OD JHVWLRQH GHO SURFHVVR GL ULWRUQR
Resi e personal interaction
£ VWDWR SRVVLELOH FRQVWDWDUH FKH LQ TXHVWR VSHFLßFR VHWWRUH XQ
ruolo considerevole è assunto dai resi per quanto concerne
il processo di interazione buyer-seller (personal interaction).
Infatti, la gestione del reso entra a pieno titolo tra gli
elementi della negoziazione degli ordini (“è una trattativa
che facciamo”); peraltro, anche da un punto di vista della
tempistica, si osserva che una parte dei resi della stagione
precedente si manifestano come elemento problematico e di
negoziazione per la stagione successiva.
L’interazione cliente-fornitore diviene, con riferimento
all’attività di gatekeeping, un fattore decisivo all’atto
dell’autorizzazione al reso e la successiva accettazione dello
stesso; questa attività è realizzata unicamente dall’area
6) Le regole e le modalità attraverso i quali è possibile restituire il/i prodotti
al fornitore.
www.performancemanagement.it 43
Studi e Ricerche

29. commerciale. La scelta è, in vari casi, quella di agevolare
VHPSUH LO FOLHQWH SHU LQFDULFDUH OoDPPLQLVWUD]LRQH H OD ßQDQ]D
di occuparsi del riaccredito. In tale situazione non sono
infrequenti gli abusi da parte dei clienti che durante stagioni
non particolarmente brillanti trasformano l’invenduto in
difettoso,sfruttandoalorofavorelecaratteristicheintrinseche
del prodotto scarpa (“ogni pellame è diverso dall’altro”) e la
policy per il customer service (“il cliente ha sempre ragione”).
Quindi le attività di gatekeeping sono abbastanza deboli,
generando, per ragioni commerciali, dei costi aggiuntivi alle
operations aziendali.
In questa logica un ruolo fondamentale è svolto dal personale
di vendita interno o dagli agenti; relativamente a questi aspetti
si può osservare quanto sia importante la sensibilità del
personalecommercialechevalutalamodalitàdiaccoglimento
o meno dei ritorni; questo perché la valutazione del prodotto
reso è spesso soggettiva e opportunistica, infatti, “è facile
contestare un paio di scarpe per qualsiasi motivo”.
È stato inoltre riscontrato che il processo di ritorno viene
gestito dal personale dell’impresa con un approccio spesso
personalistico; in vari casi si evidenzia che la modalità di
gestione del reso è il risultato di una scelta soggettiva,
variabile in relazione alla persona che lo acquisisce, ma anche
al cliente/mercato che ha generato il ritorno. In altri casi,
inoltre,ilpersonalecommercialepuòagireconvariabilegrado
di autonomia solo in parte riconosciuto a livello formale: “il
nostro titolare (…) lui sa di questa esistenza (sostituzione di
prodotti invenduti) però vorrebbe che quest’operazione non
fosse fatta”.
Resi e know how del fornitore
Ildriverknowhowdelfornitorerappresentaunacomponente
fondamentale nella costituzione del set di elementi che vanno
a formare il valore per il cliente e anche nel caso delle imprese
esaminate viene confermata la rilevanza di questo aspetto.
Tuttavia, rispetto al framework di riferimento, assume una
differente prospettiva poiché non tende ad essere basilare
la componente tecnologica o comunque quella tecnico
produttiva; cruciale è invece il processo di selezione dei
PDWHULDOL LQ WHUPLQL GL DIßGDELOLW» H GL LQQRYD]LRQH

30. H GHL
IRUQLWRUL LQ DOFXQL FDVL GHORFDOL]]DWL

31. LÍ VL ULàHWWH VXOOD
riduzione delle problematiche di non rispondenza qualitativa
dei prodotti. Peraltro, in alcune delle realtà osservate, è
questo il caso dell’impresa Italian Style, un ruolo rilevante per
la costituzione del valore per il cliente è relativo alla capacità
GL ULVSRQGHUH FRQ VROX]LRQL WHFQLFKH LQ WHPSL GHßQLWL QHL
prezzi prestabiliti (target pricing) e alle indicazioni stilistiche
proposte da committenti.
Va inoltre aggiunto che un altro elemento importante è la
capacità di seguire le tendenze moda, nonché suggerire ai
clienti le migliori scelte per supportare il sell out in termini
di linee, modelli, colori, materiali e calzate. Si evidenzia,
pertanto,comel’apportodiconoscenzecheèpossibilefornire
al cliente retail sui principali trend del fashion e sulle reali
opportunità di mercato rappresenti un importante elemento
volto al trasferimento delle conoscenze al cliente, nonché
alla prevenzione dei ritorni. Non può tuttavia sfuggire che un
driver per la creazione di valore provenga dalla conoscenza
di mercato, tale elemento diventa particolarmente rilevante
per i clienti di piccola dimensione come i punti di vendita
plurimanca o le piccole catene; il Sales Manager dell’azienda
Fashion riferendosi ad un cliente afferma:“ tu non l’hai
venduto perché l’hai fatto di un colore che l’hai fatto solo te,
cioè, voglio dire…”.
Dall’indagine emerge che il know del fornitore per le imprese
FDO]DWXULHUH QRQ VLJQLßFD VROR DYHUH HVSHULHQ]D QHOOD JHVWLRQH
della supply chain e delle capacità produttive, ma anche
conoscenza dell’andamento del mercato, sensibilità stilistica
e comprensione delle logiche commerciale con l’obiettivo
ßQDOH GL PLQLPL]]DUH DQFKH L UHVL FRPPHUFLDOL ,QROWUH OD
condivisione delle informazioni riguardanti i trend di mercato
consente al retailer di ordinare ciò di cui ha realmente
ELVRJQR HYLWDQGR GL DYHUH OLYHOOL GL LQYHQGXWR D ßQH VWDJLRQH
non in linea con le previsioni di vendita.
Resi e cost management
Il ritorno genera una serie di differenti costi che non devono
essere ricondotti al solo valore dei beni commercializzati; si
deve infatti aggiungere a questo “costo diretto” tutti i costi
indiretti legati al reso, quali ad esempio: la logistica di ritorno,
più le attività di picking, packing e lo stoccaggio momentaneo
presso il punto vendita, i costi di gestione delle pratiche di
DXWRUL]]D]LRQH SHU LO ULWRUQR H LO VXFFHVVLYR DFFUHGLWR H LQßQH
le attività che decidono della successiva destinazione che
solitamente sono gli outlet.
Va inoltre rilevato che la sottrazione del prodotto nello spazio
espositivo a causa di un problema di non conformità può
compromettere i risultati di vendita relativi a quella referenza
(ad esempio per mancanza di calzate o colori); in tal senso
à RSSRUWXQR ULàHWWHUH VXO UXROR GHO UHVR FRPH HOHPHQWR GL
“mancata vendita”. Questo ultimo aspetto può costituire un
elemento ragguardevole considerando la forte stagionalità di
questi prodotti e la rapida perdita di valore delle calzature ad
alto contenuto moda. Tuttavia, si osserva che, nelle diverse
imprese, non esiste una sistematica attività che provi a
ricostruire, in un’ottica di cost management, l’insieme dei costi
(attività e persone) che sono legati ad un prodotto reso.
Per tale ragione alcune delle imprese esaminate hanno scelto
44 // PerformanceManagement // maggio-agosto 2011

32. GL HYLWDUH SUHYHQWLYDPHQWH GL GRYHUVL IDU FDULFR GHO àXVVR GL
prodotti resi per ragioni commerciali. L’azienda Italian Style, ad
esempio, concede uno sconto anticipato in fattura ai clienti più
importanti (per lo più catene di negozi e grande distribuzione)
per un valore pari a circa il 1-2% del valore della fornitura. Con
TXHVWD PRGDOLW» OoD]LHQGD HYLWD TXDOVLDVL àXVVR GL ULWRUQR H OH
relative contestazioni minimizzando, in tal senso, il costo anche
al suo cliente. L’imprenditore afferma: “noi abbiamo attuato un
sistema per i resi che facciamo uno sconto al cliente in fattura
dell’1-2% per non avere problemi di resi per singole paia”. Una
tale scelta è possibile dove nonè necessario proteggere il brand
e controllare, di conseguenza, il canale commerciale.
Un altro aspetto di un certo interesse nella riduzione del
costo del processo di ritorno è legato alla procedura di
gatekeeping; risulta infatti importante evitare di accettare
“scarpe in condizioni indecenti” che non hanno un valore
diretto e creano costi di processo. In tal senso alcune imprese
KDQQR GHßQLWR GHOOH SURFHGXUH YROWH D UHDOL]]DUH XQ FRQWUROOR
“a distanza” delle problematiche di qualità. Nel caso in cui la
YHULßFDFRQVWDWLXQDUHDOHSUREOHPDWLFDOoLPSUHVDSURGXWWULFH
in determinate situazioni, provvede alla generazione di note
di credito o sconto nelle forniture successive. Peculiare è
il canale monomarca dove il produttore consente al punto
vendita di ordinare (liberamente) le quantità di scarpe,
con motivazioni più di visual merchandising e marketing
FKH GL PLQLPL]]D]LRQH GHOOoLQYHQGXWR GL ßQH VWDJLRQH FRQ
l’obiettivo principale di alimentare il sell-out.
5 Implicazioni manageriali
e prospettive di ricerca
Nelpresentelavoroabbiamoesaminatoidriverschegenerano
valore in un contesto business to business, constatando
i diversi aspetti della gestione dei resi che interessano
il relationship value. Per quanto riguarda la qualità di
prodotto, il customer service e il personal interaction, la
maggior parte del campione ha riconosciuto l’importanza
del processo di gestione dei resi, ma solamente in pochi
FRQWHVWL DEELDPR SRWXWR FRQVWDWDUH VSHFLßFKH SUDWLFKH H
WHFQLFKH SHU PLJOLRUDUH OD JHVWLRQH GHO àXVVR GL ULWRUQR 3HU
quanto concerne, invece, i drivers know how del fornitore e
la gestione dei costi, buona parte del nostro campione non
lo considera un elemento rilevante o prioritario. Da questo
punto di vista notevoli sono i miglioramenti implementabili
nella gestione del processo trasversalmente tra le varie
funzioni aziendali e migliorando la consapevolezza dell’area
commerciale.
Un primo elemento emerso è certamente la
multidimensionalità con cui il reso è considerato dalle
varie funzioni aziendali coinvolte, il che genera notevole
complessità nella gestione del processo. Abbiamo, infatti,
ULVFRQWUDWR XQD FODVVLßFD]LRQH SLXWWRVWR YDULHJDWD GHL UHVL
legati a problemi di qualità del prodotto, non conformità
dell’ordine, ritardi di spedizione e consegne, invenduti
da parte del cliente, invenduti da punti di vendita diretti o
PRQRPDUFD QRQ VHPSUH IDFLOPHQWH LGHQWLßFDELOL ,Q WDOH
FODVVLßFD]LRQH VSHVVR SRFR VWUXWWXUDWD LQVHULDPR DQFKH
quella relativa alla natura e conseguente valore del reso: reso
da smaltire, riparabile, commercializzabile con taglio prezzo
(seconda scelta o stagione precedente).
Un secondo elemento da evidenziare è la gestione operativa
e commerciale del reso che pone delle problematiche di
differente natura, si pensi ai costi di rientro del reso, alla sua
ispezione e valutazione, ai costi indiretti di amministrazione
vendite (creazione di bolle, fatture, fatture accompagnatorie,
note di credito, etc.) ed i relativi tempi (la spedizione/rientro
può richiedere anche di qualche settimana) per i quali non
c’è omogenea attenzione tra le varie funzioni aziendali e
considerazione dei costi che genera tale gestione.
Un terzo elemento da sottolineare è la rilevanza nella gestione
del reso per la relazione tra fornitore e cliente; infatti, esso è
parte degli elementi incardinati nel customer service nelle
imprese del calzaturiero, quindi elemento che crea valore
fra acquirente e venditore. Contemporaneamente i resi
sono una parte peculiare nella gestione della relazione con il
cliente, infatti “the voice of the customer” (Woodruff, 1997)
può essere ascoltata durante il processo e rappresenta una
consistente parte del processo di creazione e trasmissione
del valore tra fornitore e cliente. Tuttavia, abbiamo più volte
evidenziato come tale obiettivo non risulti condiviso tra le
funzioni aziendali, non permettendo, quindi, pienamente alle
LPSUHVH HVDPLQDWH GL PHWWHUH LQ SUDWLFD GHOOH SROLWLFKH HIßFDFL
di miglioramento della qualità dei prodotti, di selezione dei
fornitori e di minimizzare le attività di recupero dei resi.
Inoltre, abbiamo riscontrato come la principale problematica
a livello operativo sembra concentrarsi sul cosiddetto
“difettoso o reso da qualità” o “sostituzione prodotto”, non
FRQVLGHUDQGR OoLQYHQGXWR GL ßQH VWDJLRQH FKH DO FRQWUDULR
rappresenta una percentuale molto consistente dei prodotti
commercializzati. L’invenduto, come per il reso di qualità o la
sostituzione prodotto, dovrebbe essere considerato una sorta
di vendita mancata mentre le attività di recupero dovrebbero
HVVHUH PRQLWRUDWH LQ WHUPLQL GL FRVWL H LQHIßFLHQ]H
Spesso,tuttavia,lagestionedelreso,comenelcasodiFashion,
Sport e Fast, è visto unicamente come una competenza del
SRVWYHQGLWD VHQ]D FRPSUHQGHUH D VXIßFLHQ]D FKH OH FDXVH
che lo hanno originato possono giacere anche presso altre
funzioni. Questo è una delle ragioni che dovrebbe convincere
www.performancemanagement.it 45
Studi e Ricerche

33. maggiormente il management a considerare la gestione e la
prevenzione del reso (returns avoidance) come un processo
trasversale all’impresa che può fattivamente creare valore per
il cliente per il miglioramento della qualità del prodotto e del
servizio trasmesso e parimenti minimizzare il numero dei resi
che l’impresa deve recuperare.
Inoltre, può essere utile sottolineare non solo l’elemento
di problematicità della gestione del processo di ritorno, ma
anche valutarne, in positivo, i percorsi di apprendimento e di
potenziali opportunità che è possibile attivare per aumentare
la conoscenza tecnica e produttiva, ma anche la conoscenza
commerciale, considerando il processo di ritorno come
ulteriore dimensione di analisi del rapporto con il cliente
(norma-opportunità).Intalsenso,latipologiadicliente(intesa
come rilevanza attuale o prospettica), lo stato della relazione
H OoDIßGDELOLW» GLPRVWUDWD LQ SDVVDWR SHU SUREOHPDWLFKH DIßQL
(quanti prodotti sono stati contestati, quante contestazioni
erano reali o tentativi di far ritornare degli invenduti) possono
QRWHYROPHQWH LQàXHQ]DUH WDOH SURFHVVR
A livello strategico, nonostante le peculiarità del settore, i
resi sono un sintomo di mancanza di coordinamento tra le
varie funzioni che segnalano la necessita di gestire non solo i
àXVVL GLVWULEXWLYL forward) ma bensì anche quelli di ritorno.
L’over-stock stagionale, squilibri tra i livelli di sell-in e sell-out
neivaripuntivendita,deboliattivitàdigatekeepingsonoalcuni
HOHPHQWLFKHLGHQWLßFDQRXQDLQFDSDFLW»GDSDUWHGHOOHLPSUHVH
di creare valore attraverso la gestione del reso, spesso causato
da un mancato coordinamento tra le varie funzioni aziendali e
FKH RULJLQDQR L UHVL GL ßQH VWDJLRQH SDUWLFRODUPHQWH ULOHYDQWL
in Fashion e Fast. ,O PRGR SLÔ RSSRUWXQR SHU LGHQWLßFDUH L
prodotti resi è quello di considerarli una sorta di reverse sales
o failure sales, infatti non dedicare alla gestione dei resi dei
SURJHWWL GL PLJOLRUDPHQWR VLJQLßFD SHUGHUH XQoRSSRUWXQLW» LQ
un contesto competitivo che sta mettendo a dura prova le
SHUIRUPDQFH HFRQRPLFRßQDQ]LDULH GHOOH LPSUHVH
/H IXWXUH OLQHH GL ULFHUFD GRYUDQQR LQFOXGHUH QHOOR VSHFLßFR
VHWWRUH XQD YDOXWD]LRQH SLÔ DSSURIRQGLWD SHU L UHWDLOHU DO ßQH
di analizzare in profondità anche le modalità con le quali i
clienti percepiscono il valore trasmesso tramite la gestione
dei resi. Inoltre, un tema che si presta ad ulteriori ricerche
è l’analisi del diverso valore che è attributo all’after sales e
DO SURGRWWR UHVR LQ FRQWHVWL GLIIHUHQWL VLD JHRJUDßFL FKH
competitivi.
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