Idealny kupiec - Procon 2018
•Download as PPTX, PDF•
1 like•761 views
Efektywny proces rekrutacyjny w zakupach - na co zwrócić uwagę? Ocena kandydatów - przykłady pytań rekrutacyjnych Employer branding - wyzwania dla Liderów zakupów
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Idealny kupiec - Procon 2018
Similar to Idealny kupiec - Procon 2018 (20)
More from Agnieszka Piatkowska
More from Agnieszka Piatkowska (16)
Idealny kupiec - Procon 2018
- 1. Agnieszka Piątkowska Idealny kupiec poszukiwany, czyli jak złowić talent do działu zakupów. Mission: Impossible?
- 2. Agenda • Efektywny proces rekrutacyjny – na co zwrócić uwagę i jak zyskać miano najskuteczniejszego rekrutera? • Ocena kandydatów – przykłady pytań rekrutacyjnych, które rozwieją wszelkie wątpliwości. • Employer branding zaczyna się od ludzi – wyzwania dla Liderów zakupów.
- 3. Rekrutacyjne wpadki – czyli co opóźnia lub niweczy proces rekrutacyjny? • źle sprecyzowana potrzeba – nieadekwatne nazwy i opisy stanowisk w stosunku do potrzeb • zbyt długi proces rekrutacyjny – kandydaci w międzyczasie rezygnują z uczestnictwa • zbyt mała liczba wystarczająco dobrych kandydatów w procesie • wybrany kandydat nie przyjmuje oferty pracy • wybrany kandydat nie pojawia się w pracy
- 4. Potrzeba rekrutacyjna (opis stanowiska, określenie kompetencji etc.) Wybór metod i kanałów poszukiwania kandydatów (rekrutacja wewnętrzna/ zewnętrzna, realizowana przez firmę, czy przy pomocy agencji rekrutacyjnej,) Definiowanie kandydatów („serach”) Ocena i wybór kandydatów („selection”) Negocjacje warunków zatrudnienia Podpisanie umowy Wdrożenie kandydata do pracy Proces rekrutacyjny KOMUNIKACJA
- 5. Określ kogo poszukujesz • Sprawdź i ewentualnie uaktualnij opis stanowiska • Określ: kompetencje (doświadczenie/ wiedza/ postawa), których poszukujesz • Określ tzw. minimum kompetencyjne • Upewnij się, że dział HR lub/i agencja rekrutacyjna rozumie Twoje potrzeby Potrzeba rekrutacyjna
- 6. Poziom rozwoju funkcji zakupowej vs. potrzeba rekrutacyjna Podstawowy Skoncentrowany na redukcję kosztów Centralny Wielofunkcyjny Światowej klasy Rola transakcyjna/ operacyjna = składanie zamówień na czas. Kupcy dokonują analizy kosztów, prowadzą przetargi (Rfx), negocjują. Kategorie zakupowe są zdefiniowane, do których przypisani są kupcy (lub też kupcy wiodący, koordynatorzy, menedżerowie kategorii, liderzy kategorii). Kupcy zajmują się również rozwojem dostawców oraz są odpowiedzialni za bardziej rozbudowane analizy kosztowe – np. „make vs. buy”/„TCO. Są postrzegani w organizacji jako partnerzy biznesowi doskonale znający kategorię, którą zarządzają (często na poziomie regionalnym lub globalnym). Kupcy zarządzają zewnętrznymi zasobami (dostawcami). Oszczędności wypracowuje się poprzez wspólne warsztaty z kluczowymi dostawcami. Dostawcy są również traktowani jako źródło innowacji oraz są silnie zintegrowani z organizacją. Kupcy dodatkowo koordynują projekty „lean management" oraz dbają o ciągły rozwój dostawców i ich doskonalenie. Rola strategiczna
- 7. Dodatkowe informacje o stanowisku – obszary do przemyślenia (EVP*) Stanowisko Firma/ Organizacja Dlaczego stanowisko powstało? – jak zakomunikować to kandydatom? Jaka jest ogólna strategia zakupowa – jak to stanowisko się w tą strategię wpisuje? Jak w Twojej organizacji wygląda proces zakupowy – za który element procesu będzie odpowiedzialny kandydat/ kandydatka? Jakie będą cele? Jak mierzone? Jakich efektów pracy nowej osoby spodziewasz się po 6 - 12 miesiącach? Jakie są największe wyzwania na tym stanowisku? Jakie są najważniejsze umiejętności, których będziesz poszukiwał-/a u kandydatów? W jaki sposób zapewnisz skuteczne wdrożenie nowej osoby w organizację/ nowe obowiązki? Czym firma konkuruje? Jak plasuje się na tle innych graczy rynkowych? Jaka jest kondycja finansowa firmy? Czy marka/ produkt/ usługa są dobrze znane? W jaki sposób firma się rozwija (np. rozwój przez akwizycję/ innowacje)? W jaki sposób przedstawisz firmę, funkcję zakupową i zespół kandydatom? Dlaczego warto pracować w Twojej organizacji/ na tym stanowisku? Inne: kultura organizacyjna, poziom fluktuacji, opinie o firmie, styl zarządzania (np. jakie inicjatywy są mile widziane, w jaki sposób rozwiązuje się konflikty, w jaki sposób przełożony motywuje i rozwija zespół, czy istnieje ocena roczna/ kwartalna? Jak często udzielana jest informacja zwrotna? Jaki jest Twój styl zarządzania? Jak zakomunikujesz to kandydatom?)
- 8. Dodatkowe informacje o stanowisku – obszary do przemyślenia (EVP*) Możliwości rozwoju Inne Dostęp do wiedzy Dostęp do nowych technologii Rozwój w obrębie organizacji Rozwój w obrębie działu Rozwój osobisty Pensja/ dodatki? „Life & work balance” Środowisko pracy, narzędzia / systemy EVP* – employee value proposition
- 9. Jak kandydaci poszukują pracy? • Ogłoszenia • Sieć kontaktów/ media społecznościowe • Firmy rekrutacyjne • Bezpośrednie aplikowanie do firmy Definiowanie kandydatów
- 10. Ocena kandydatów – co oceniamy? • Czy kandydat sprawdzi się w danej roli? - poziom kompetencji kandydata vs. poziom oczekiwany na proponowanym stanowisku • Czy kandydat zaaklimatyzuje się w naszej kulturze organizacyjnej? • Czy kandydat zaangażuje się w pracę? - motywację do podjęcia stanowiska • Czy „stać nas” na zatrudnienie tego kandydata? - oczekiwania finansowe kandydata vs. budżet Ocena i wybór kandydatów
- 11. Metody oceny • Interview – rozmowa rekrutacyjna • Case studies/ próbki pracy • Kwestionariusze • Testy osobowości • Assessment Center
- 12. Ocena kandydata - interview • Miejsce zakupów w organizacji (dojrzałość funkcji zakupowej)/ raportowanie • Typ zakupów/ kategorie • Strategia zakupowa / strategia kategorii • APV („annual purchase value”) • Cele (KPI’s) i sposoby ich osiągnięcia • Proces zakupowy i obowiązki kandydata • SRM – baza dostawców, ocenia i rozwój dostawców, redukcja kosztów • Kluczowe projekty • Współpraca wewnątrz organizacji • Definiowanie i zarządzanie ryzykiem
- 13. Przykłady pytań rekrutacyjnych • Proszę opowiedzieć o tym jak zorganizowany jest w Pana firmie dział zakupów? Do kogo Pan raportuje/ gdzie ta osoba jest zlokalizowana? • Za jakie kategorie Pan odpowiada i jaki jest zakres Pana działań (lokalny/ globalny/ ile jednostek?) • Jak wygląda u Państwa proces zakupowy – kiedy zaczyna się, a kiedy kończy się Pana odpowiedzialność w procesie? • Proszę opowiedzieć o wybranej kategorii, którą Pan zarządza. • Gdyby miał Pan przejmować nową kategorię zakupową, to jakie dane byłyby dla Pana istotne? • Jakie są Pana cele (KPI’s) i w jaki sposób je Pan osiąga? • Jaki jest roczny poziom wydatków, którymi Pan zarządza/ które Pan koordynuje? • Proszę opowiedzieć o bazie dostawców jaką Pan zarządza? • Jakie widzi Pan największe wyzwania związane z współpracą z dostawcami? • Jakie widzi Pan największe ryzyka związane z bazą dostawców? Jakie kroki Pan podjął, żeby złagodzić ich skutki? • Z czego są rozliczani dostawcy u Państwa w organizacji? https://www.linkedin.com/pulse/would-you-prepare-better-yourself-interview-knew-agnieszka-piatkowska/ Strategiczne role zakupowe
- 14. Przykłady pytań rekrutacyjnych • Proszę opowiedzieć o swoich doświadczeniach dotyczących SRM (zarządzania relacjami z dostawcami) • Proszę opowiedzieć o najciekawszym projekcie zakupowym, który Pan prowadził i swojej w nim roli. • Proszę opowiedzieć o swoim doświadczeniu w zakresie wdrażania nowych dostawców. • Proszę opisać swoje doświadczenie w rozwoju dostawców. • Proszę opowiedzieć o trudnych negocjacjach, które Pan prowadził? (na czym polegała trudność/ co zrobiłby Pan inaczej?) • Proszę opowiedzieć w jaki sposób buduje Pan relacje z wewnętrznymi klientami? (na jakie trudności Pan napotyka, jak Pan sobie z nimi radzi?) • Proszę opowiedzieć o sytuacji konfliktowej z wewnętrznym klientem. (Na czym polegał konflikt? Co zrobiłby Pan inaczej?) • Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której musiał Pan przekonać wewnętrznego klienta do współpracy. Strategiczne role zakupowe
- 15. Typowe błędy w ocenie Błąd atrybucji - częściej zwracamy uwagę na cechy innych, a rzadziej zastanawiamy się nad sytuacją, która doprowadziła do takiego zachowania. Efekt pierwszeństwa - przeceniamy informacje, które uzyskujemy jako pierwsze. Pierwsza osoba, którą oceniamy może stać się punktem odniesienia do oceny kolejnych kandydatów. Efekt świeżości - jest związany z kolejnością informacji, które prezentuje kandydat. Informacje, które usłyszeliśmy jako ostatnie (są najświeższe) wpłyną na naszą ogólną ocenę silniej niż informacje poprzednie. Efekt aureoli (efekt halo) – mamy skłonność do rozszerzania jednej pozytywnej cechy na inne Szatański efekt halo - jedna negatywna cecha może rzutować na złą ocenę innych kompetencji Konfirmacja / pierwsze wrażenie - nieświadome dokonanie wstępnej oceny i poszukiwanie danych potwierdzających nasz pierwszy sąd a ignorowanie zachowań z nim sprzecznych.
- 16. Komunikacja z kandydatem 1. Warto przygotować dodatkowy dokument dla kandydata opisujący: - firmę, dział, strukturę działu, linię raportowania - bardziej szczegółowo stanowisko (cele do osiągnięcia, zakres np. lokalny, globalny, kategorie i subkategorie do zarządzania, obecna baza dostawców, wyzwania na stanowisku, APV, narzędzia/ systemy wspierające funkcję zakupową, % podróży służbowych, benefity, typ umowy) - kulturę organizacyjną - proces rekrutacyjny (metodę/ metody oceny, ilość spotkań/ rozmów, przewidywany czas procesu) 2. Warto do opisu dodać prezentację firmy/ organizacji. 3. Zadbaj o pozytywną atmosferę podczas rozmowy rekrutacyjnej. Rozmowa rekrutacyjna to nie przesłuchanie - jest elementem „employer brandingu”. 4. Zadbaj o szczegółową informację zwrotną dla kandydatów uczestniczących w procesie.
- 17. Osoba przeprowadzająca proces rekrutacyjny ma przywilej i obowiązek rzetelnej oceny kompetencji kandydata w świetle proponowanego stanowiska. Oceniamy stopień zbieżności kompetencji kandydata w stosunku do oczekiwań na konkretnym stanowisku. Nie oceniamy człowieka tylko jego kompetencje.
- 18. Employer branding zaczyna się od ludzi – wyzwania dla Liderów zakupów • Pamiętaj, że podczas procesu rekrutacyjnego Ty też jesteś oceniany. • Absolwenci nie poszukują pracy w zakupach – nie wiele wiedzą o tym zawodzie. • Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie wspierają dział HR w procesach rekrutacyjnych (brak szczegółowych informacji dot. poszukiwanego profilu, brak informacji zwrotnej). • Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie promują funkcję zakupową wewnątrz organizacji i poza nią. • Liderzy zakupów nie wystarczająco aktywnie promują „własne profesjonalne marki” poza organizacją.
- 19. Employer branding zaczyna się od ludzi – wyzwania dla Liderów zakupów • Obecnie panuje „II globalna wojna o talenty” – większość organizacji ma problemy z pozyskiwaniem dobrych kandydatów nie tylko do obszaru zakupów – problem będzie się pogłębiał. • Wielu Liderów zakupów nie planuje sukcesji. • Pamiętaj – ludzie opuszczają liderów, nie firmy. Pracownik, który pozytywnie wyraża się o swoim pracodawcy jest najbardziej wiarygodnym źródłem informacji i najlepszą reklamą.
- 20. Nie tylko Employer branding • „Candidate Experience” – CX - doświadczenia i wrażenia kandydata z całego procesu rekrutacji. • Dotyczy to wszystkich sytuacji, w jakich osoba poszukująca pracy ma styczność z firmą. • Są to na przykład: przeglądanie strony internetowej firmy, czytanie ofert pracy, wirtualny kontakt z rekruterem, udział w targach pracy; podjęcie decyzji o udziale w procesie rekrutacji i wysłanie swojego CV, rozmowa rekrutacyjna i wszystkie towarzyszące jej etapy, informacja zwrotna, proces zatrudnienia i wdrożenia przyjętego kandydata już jako pracownika.
- 21. Czego oczekują kandydaci? • Informowania o zakończeniu procesu rekrutacyjnego • Informowania o powodach nie zakwalifikowania się • Krótkiego procesu rekrutacji • Ciągłego kontaktu z rekruterem • Przyjaznej atmosfery (co 3 kandydat, który został źle potraktowany w procesie rekrutacyjnym nie zaaplikuje nigdy więcej do naszej firmy*) • Możliwości poznania przełożonego • Pytań sprawdzających dopasowanie do stanowiska • Możliwości poznania współpracowników Badanie CX 2017: https://erecruiter.pl/blog/badanie-candidate-experience-kluczowe-wnioski/
- 22. Employer branding vs. marka lidera • Lider zakupów może czynnie wspierać EB pracodawcy oraz budować silną markę funkcji zakupowej. • Warto: - zbudować swój profesjonalny profil w mediach społecznościowych (LinkedIn, Goldenline etc.), - na bieżąco rozbudowywać sieć zawodowych kontaktów, - należeć do grup tematycznych (LinkedIn - ponad 3000 dostępnych grup związanych z zakupami), - dzielić się informacjami związanymi z naszą funkcją/ organizacją, - rozwijać się zawodowo – brać udział w konferencjach, szkoleniach, - należeć do stowarzyszeń/ grup zawodowych.
Editor's Notes
- Dziękuję – miło mi, że mogę dziś być z Państwem. Od ok. 14 lat mam przyjemność reprezentować firmę międzynarodową firmę Big Fish specjalizującą się w procesach rekrutacyjnych do działów zakupów i SC. Osobiście przeprowadziłam dziesiątki procesów rekrutacyjnych w obszarze direct i indirect procurement dla globalnych organizacji. Rekrutowałam kandydatów na stanowiska od specjalisty do dyrektora (VP), w kraju i w regionie Europy. Sądzę, że temat efektywniej rekrutacji w dobie rynku pracownika zdobywa coraz bardziej na znaczeniu. Wg. ostatniego raportu Deloiita ankiety z globalnymi CPO’s okazało się, że 51% z nich uważa, że nie ma odpowiednich zasobów ludzkich (poziom umiejętności i doświadczenia) do wdrażania strategii zakupowej. Dziś chciałabym podzielić się z Państwem niektórymi ze swoich doświadczeń. Zanim zacznę mam do Państwa kilka pytań. Ile osób z Państwa miało problem z zatrudnieniem pracownika do Państwa zespołu zakupowego? Ile osób zatrudniło „idealnego kandydata” ale nie przedłużyło z nim umowy? Ile osób zatrudniło idealnego kandydata a on/ ona nie zdecydowała się na kontynuowanie kariery w Państwa organizacji po okresie próbnym?
- - źle sprecyzowana potrzeba – nieadekwatne nazwy i opisy stanowisk w stosunku do potrzeb. Wrócimy jeszcze za chwilę do tematu, ale chciałabym zaznaczyć, że jest dość duża fantazja w nazwach stanowisk zakupowych – szczególnie sądzę, że może to być spowodowane rozwojem ssc/bpo posiadających funkcję zakupową. To co ważne to to, że kandydaci zwracają baczną uwagę na nazwy stanowisk zanim podejmą decyzję o aplikowaniu. Np. w ssc funkcjonują np. nazwy stanowisk procurement Executive, które oznaczają zwykłego kupca transakcyjnego i zdarza się, że takie osoby z kolei wysyłają swoją aplikację na stanowiska menedżerów zakupów. Jutro podczas warsztatu będziemy chwilę mówić o nazwach stanowisk. - zbyt długi proces rekrutacyjny (wielostopniowy) – kandydaci w miedzy czasie rezygnują z uczestnictwa . to że proces jest wielostopniowy to jest dość zrozumiałe jednakże warto po prostu proces sprawnie zorganizować i nie rozwlekać go, korzystać z nowych technologii (video interview/ telefoniczne interview). - zbyt mała liczba kandydatów w procesie - finalnie wybrany kandydat nie przyjmuje oferty pracy (należy przede wszystkim zwrócić uwagę na motywację kandydata do objęcia proponowanego przez nas stanowiska, oczywiście – wszystkiego kontrolować się nie da i nie na wszystko mamy wpływ a takie sytuacje mogą się pojawić. U nas taka sytuacja pojawiła się do tej pory 2 razy – powód : kandydat dostał lepszą kontrofertę od obecnego pracodawcy) - finalnie wybrany kandydat nie pojawia się w pracy (no coż można powiedzieć – niefart , u nas taka sytuacja zdarzyła się 1x ale pewnie by się Państwo zdziwili, że nie był to kandydat młody/ milenijny tylko kandydat o bardzo wysokim profilu – szef zakupów indirect na region EMEA – pierwszego dnia w pracy postanowił napisać rano maila do działu HR, że jednak ze względów rodzinnych nie zdecyduje się na pracę…)
- Przyjrzyjmy się zatem jak wygląda proces rekrutacyjny – skuteczna komunikacja między wszystkimi stronami procesu jest kluczowa : dział HR, firma rekrutacyjna, menedżer, kandydaci . na czerwono zaznaczyłam wkład menedżera – oczywiście wszystko też zależy od firmy i tego czy menedżer ma wsparcie HR czy nie. Proces kończy się tak naprawdę po wdrożeniu i po pierwszej ocenie wyników kandydata czyli po ok. 6 mies – wówczas możemy powiedzieć czy osiągnęliśmy sukces.
- Określ kogo poszukujesz – tak jak w procesie zakupowym, jeśli nie wiemy co chcemy kupić to po prostu tego nie kupimy, tak w procesie rekrutacyjnym dobre określenie potrzeby to połowa sukcesu – zaraz opowiem o tym bardziej szczegółowo. Następnie należy sprawdzić jak wygląda opis stanowiska – jeśli opisy funkcjonują w organizacji – sprawdzić czy jest czytelny, czy pokrywa wszystko czego oczekujemy Należy określić tzw. minimum kompetencyjne – czyli głownie kompetencje, bez których nie sposób osiągnąć sukcesu na danym stanowisku. Opisy stanowisk często robi się na wyrost – czyli na „idealnego kandydata” – ważne, żeby wyważyć to na czym naprawdę nam zależy a tzw. „nice to have” . Ważne i najważniejsze – upewnienie się czy osoba realizująca proces rozumie nasze potrzeby. Im więcej czasu poświęcimy na ten element – tym później będziemy mieli mniej problemów a proces przebiegnie sprawniej. Proszę Państwa na palcach jednej ręki mogę policzyć hiring managerów, którzy znaleźli czas na to, żeby poza opisem stanowiska (bardzo ogólnym) pochylili się nad własnym w sumie interesem i znaleźli czas na przedyskutowanie potrzeby rekrutacyjnej. My specjalizujemy się w rekrutacjach do działu zakupów – mamy wieloletnie doświadczenie, widzieliśmy wiele struktur organizacyjnych, rozmawialiśmy z setkami ludzi tak, że szybko potrafimy ocenić czego tak naprawdę kileint potrzebuje nawet jeśli nie jest w stanie tego dobrze określić. Ale jeśli pracują Państwo z działem HR, który zajmuje się rekrutacjami wszelakimi to naprawdę warto poświęcić czas na głębsze wytłumaczenie waszych potrzeb.
- I płynnie przechodząc do potrzeb rekrutacyjnych vs. rozwój funkcji zakupowej. Proszę Państwa – przede wszystkim zanim zaczniemy rekrutować to musimy sobie określić, jaka jest rola naszej organizacji zakupowej na chwilę obecną – czy czysto transakcyjna, czy taktyczna czy strategiczna. Dlaczego to robimy? A no właśnie dlatego, że kandydaci z którymi będziemy się spotykać mogą pochodzić z organizacji o różnym stopniu rozwoju a my chcemy mieć kandydata najbardziej kompetencyjnie dopasowanego. A jak wspomniałam nazwa stanowiska nie jest równa nazwie stanowiska czyli kupiec (w domyśle operacyjny) może mieć w nazwie stanowiska kupiec tak samo jak kupiec strategiczny . Ponadto warto zwrócić uwagę, że nie każdy jest mistrzem w pisaniu CV. Niedopasowanie kandydata może skutkować tym, że kandydat się szybko sfrustruje (jeśli jego kompetencje będą wyższe a my nie będziemy mu w sensownym czasie zaproponować dalszego rozwoju) lub też kandydat sobie nie poradzi z wyzwaniem jeśli zatrudnimy np. kupca taktycznego do naszego „tzw. światowej klasy zespołu zakupowego” - na tym etapie (światowej klasy) będziemy potrzebowali innych kompetencji niż na etapie taktycznym.
- Jak już określimy sobie gdzie jesteśmy i kogo szukamy to zachęcam do dalszych przemyśleń a mianowicie co my możemy kandydatowi zaoferować – to się ładnie nazywa w slangu HR-owym EVP – empoyee value proposition. Zachęcam do przygotowania i przemyślenia sobie następujących obszarów – co my oferujemy w kontekście: stanowiska/ firmy, organizacji, którą reprezentujemy, możliwości rozwoju i innych. Na tych slajdach wypisałam Państwu taką ściągawkę na przyszłość . Chodzi o to – i o tym spobie powiemy niebawem, że Państwo jako szefowie również jesteście przez kandydatów oceniani na rozmowie rekrutacyjnej zatem – to też jest wasza rola, żeby dobrze zakomunikować czego potrzebujecie ale też co Wy jesteście w stanie dać takiemu kandydatowi. Coraz częściej spotykam się (na szczęście) z tym, że kandydaci mają dodatkowe pytania. Choć my poza opisem stanowiska zawsze przygotowujemy taki dodatkowy dokument EVPdla kandydatów, żeby po prostu skrócić proces rekrutacyjny a też, żeby na początku otworzyć dyskusję o tym jak proponowane stanowisko może wpisać się w dalszą karierę zawodową kandydata.
- Jak kandydaci poszukują pracy – chciałam jeszcze Państwu w kontekście procesu rekrutacyjnego jak kandydaci poszukują pracy. Zatem tajemnicą pewnie nie będzie, że szukają poprzez ogłoszenia, sieć kontaktów , firmy rekrutacyjne i czasem aplikując bezpośrednio do firm
- Przechodząc do oceny kandydatów – oceniamy tak naprawdę kilka podstawowych kwestii: - Czy kandydat sprawdzi się w danej roli - poziom kompetencji kandydata vs. poziom oczekiwany na proponowanym stanowisku - czy kandydat zaaklimatyzuje się w naszej kulturze organizacyjnej? - Czy kandydat zaangażuje się w pracę - motywację do podjęcia stanowiska Czy „stać nas” na zatrudnienie tego kandydata - oczekiwania finansowe kandydata vs. budżet Poniżej umieściłam też taki dość przydatny model KASH – funkcjonujący znów w nomenklaturze HR-owej – jutro na warsztacie więcej o tym powiemy. W każdym w skrócie możemy powiedzieć, że podczas Porecu rekrutacyjnego dobrze byłoby ocenić: wiedzę i umiejętności oraz nawyki i postawy (do oceny tych 2 ostatnich warto posiłkować się działem hr), wg tego modelu trudno jest zmienić nawyki – mamy na to dość mały wpływ i postawy. Często ludzie są zwalniani właśnie ze względu na te 2 czynniki.
- Jak możemy ocenić kandydatów. Najbardziej klasyczna metoda to interview czyli rozmowa rekrutacyjna. Największą skuteczność odnotowuje metoda AC – centrum oceny. Jest to metoda droga i kompleksowa. My wykorzystujemy interview oraz case studies opracowane z klientem lub też interview z elementami case studies.
- Czy można dobrze ocenić kompetencje kandydata w trakcie rozmowy rekrutacyjnej? Ja uważam, że tak ,ale to zależy od jakości pytań i umiejętności komunikacyjnych osoby przeprowadzającej interview. Chciałam Państwu zaznaczyć na które główne aspekty my zwracamy uwagę podczas rozmowy rekrutacyjnej związane z wiedzą I umiejętnościami . O jakie obszary pytamy jeśli rekrutujemy kandydatów do tych obszarów strategicznych.
- I idąc tropem tych obszarów przestawiam Państwu kilka przykładów pytań. Więcej przykładów pytań mogą Państwo znaleźć na naszej stronie internetowej - podałam tutaj link. Warto pamiętać o tym, żeby jeśli odpowiedzi nie są naszym zdaniem pełne to żeby dopytywać.
- Dokonując oceny warto pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi – ulegamy złudzeniom. Oto kilka podstawowych błędów w ocenie.
- Kończąc temat oceny kandydatów chciałabym ponownie zwrócić uwagę na bardzo istotną kwestię jaką jest komunikacja z kandydatem w trakcie procesu rekrutacji . Co również stanowi element empoyer brandingu o którym za chwilę. Zachęcam Państwa do tego, żeby na bazie przemyśleć dotyczących EVP – empoyee value proposition stworzyć dodatkowy dokument do opisu stanowiska opisujący właśnie najważniejsze kwestie oraz przygotować dla kandydatów prezentację naszej firmy. Warto też pamiętać, że rozmowa to nie przesłuchanie – kandydat również może po rozmowie wycofać się z procesu rekrutacyjnego – warto zadbać o pozytywną atmosferę – kandydaci też w trakcie interview będą skłonni bardziej się otworzyć, jeśli atmosfera będzie sprzyjająca I jeszcze kwestia informacji zwrotnej – zazwyczaj w procesie czyli w interview uczestniczy już ograniczona liczba kandydatów. Warto zadbać, o to, żeby otrzymali w miarę szczegółową informację zwrotną. Jeśli wiemy kogo szukamy to nie powinniśmy raczej mieć problemów z tym dlaczego kogoś wybraliśmy a kogoś nie. Ważne, żeby pamiętać, że kandydaci poświęcają swój czas i energie na proces. My obserwujemy, że jak np. rekrutujemy menedżerów /szefów zakupów to zdarza się, że wspominają, że brali udział w procesach rekrutacyjnych a nie dostawali informacji zwrotnej. Co oczywiście jest nie fair, ale pytamy wówczas – a czy Pan/ Pani jak rekrtuaowała do swojego zespołu to o to zadbała – no i okazuje się, że nie zawsze –albo mówią, że przekazywali do HR ale nie są pewni czy ta informacja trafiła do kandydata. Zaraz będziemy mówić o empoyer branding i candida te expereince i zobaczycie Państwo, że to jest ważny element.
- Ciężkie czasy dla liderów Warto pamiętać, że lider to nie osoba operacyjna lider jest odpowiedzialny za zdefiniowanie strategii i upewnienie się, że ta strategia jest realizowana przez zespół. Kluczowe role lidera to po prostu przewodzenie ludziom a co za tym idzie również dobieranie sobie optymalnego zespołu – czyli rekrutacja, następnie motywowanie i rozwój/ budowanie sukcesji Zatem rekrutacja to ważny element pracy. Lider jest właściwie rozliczany z jakości pracy swoich ludzi i powinno mu zależeć, żeby przyciągnąć do siebie jak najlepszych kandydatów. Ważne zatem, żeby pamiętać, że lider jest również oceniany podczas procesu rekrutacyjnego przez kandydata – to jak przedstawisz ofertę pracy, jakie pytania zadasz, jaką atmosferę wytworzysz podlega ocenie. Już po woli kończą się czasy, kiedy ludzie unikają tematu tabu jakim jest mówienie źle o menedżerach. Mi się zdarzyło niestety, że menedżer prowadził rozmowę rekrutacyjną bez należytego szacunku w stosunku do kandydatów i musieliśmy reagować. Jeśli chodzi o employer branding to również chciałbym podkreślić, że warto budować pozytywną markę funkcji zakupowej jako takiej. Coraz młodsi pracownicy przychodzą do pracy – absolwentom wyższych uczelni, funkcja zakupowa jest raczej obca – warto np. zatrudniając juniorów również wziąć pod uwagę fakt, że oni nie do końca wiedzą o co chodzi w tej pracy. Mówiłam już o roli lidera/ menedżera w procesie rekrutacyjnym i wspierania HR Dziś już mówiliśmy też o promowaniu działu zakupów w organizacji – co jest ważnym elementem pracy lidera, ale również może przydać się podczas rekrutacji – możemy przecież rekrutować wewnętrznie ponadto, w wielu firmach istnieją też systemy poleceń – czyli pracownicy mogą rekomendować znajomych na konkretne procesy rekrutacyjne. Jeśli dział zakupów nie będzie odpowiednio wyeksponowany w firmie i nie będzie wiadomo czym się zajmuje i dlaczego warto w nim pracować, to takich rekomendacji zapewne wiele nie otrzymamy. Warto również budować własną profesjonalną markę lidera poza organizacją – warto wykorzystać Linkedin/ czy Goldenline – dzięki temu możemy zacząć otrzymywać CV potencjalnych kandydatów.
- Eployer branding generalnie to wspieranie marki pracodawcy i jest to szereg działań głównie na styku HR i marketingu, które co do zasady powinny spowodować, że kandydaci chcą u nas pracować. Państwo jako liderzy powinniście czynnie wspierać EB waszych organizacji poprzez m. in działania o których wspominałam czyli świadome i pro aktywne uczestnictwo w procesie rekrutacyjnym, sprawna współpraca z HR-em na każdym etapie procesu. Zbudowanie i rozwijanie własnej marki lidera zakupów w organizacji i poza nią. Ale co będzie dla Państwa równie ważne poza empoyer brandingiem (bo na cały ten aspekt całkowitego wpływu nie macie) to będzie tzw. candida te experience – czyli całość wrażeń kandydatów w procesie rekrutacyjnym. Od momentu decyzji o zaaplikowaniu do momentu przyjęcia oferty pracy i wdrożenia w obowiązki.
- Ze względu właśnie o tą globalną wojnę o talenty candida te experience zdobywa na znaczeniu. Na koniec chciałam Państwu pokazać czego oczekują kandydaci w aspekcie candiate experience – to informacje bazujące na ostatnim raporcie z badania CX (link do raportu umieściłam poniżej)