Názor projektové kanceláře Conceptica na ICT ve zdtravotnictví, eHealth a ICT v reformě zdravotnictví

1. Architektura a
metody řízení
informačního
systému moderní
nemocnice
ICT ve zdravotnictví
2012
Ing. Tomáš Hamr,
Conceptica s.r.o.

2. Reforma zdravotnictví
I. Fáze – zaměřená na práva pacienta,
pravidla v rámci poskytování péče,
úhrady a poplatky
II. Fáze - „Reforma zdravotnictví
vstupuje do další fáze. V ní se
zaměříme především na tři klíčové
oblasti – reformu fakultních nemocnic,
dlouhodobou péči, fungování
zdravotních pojišťoven a reformu sítě“
(MUDr. Leoš Heger, ministr zdravotnictví,
11/2011)

3. Nastartování reformy
informačního systému
zdravotnictví je nevyhnutelné
- nemocnice budou muset věrohodně prokázat a
doložit údaje o léčení a hospodaření
- zdravotní pojišťovny budou muset systematičtěji
zpracovávat a analyzovat data
- stát musí dobudovat další „registry“ a
centralizované systémy, aby mohl vše
dohlédnout a řídit, případně včas korigovat
„chyby“ v rámci reformy
- vše bude muset spolu v reálném čase
komunikovat
- důležitý zde bude konečně klient - bude chtít znát
informace a náklady

4. Komunikační matice

5. Jsou IS jednotlivých
subjektů připravené?
• Odpovídá implementovaná funkčnost požadavkům a
možnostem moderních softwarových platforem?
• Je ovládání ergonomické, moderní a efektivní pro všechny
zainteresované osoby?
• Existuje možnost efektivní integrace do systému a jaké jsou
její případné náklady?
• Jsou licence a ostatní legislativní požadavky nabytí a provozu
transparentní a standardní?
• Byla implementace standardní, vycházela z požadavků
uživatelů a je zdokumentovaná?
• Odpovídá bezpečnost systémů a možnosti jejich zabezpečení
současným trendům a požadavkům dnešních a

6. Kolik to může stát?
1) Fakultní nemocnice (Univerzitní
nemocnice)
2) Krajské nemocnice + Praha
3) Zdravotní pojišťovny
4) Centrální orgány

7. Fakultní nemocnice
• NEMOCNIČNIČNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM 150 mil.
Kč
• EKONOMICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM 20 mil. Kč
• MANAŽERSKÝ SYSTÉM a další podpůrné systémy
15 mil. Kč

8. Krajské nemocnice (za celý
kraj)
• NEMOCNIČNIČNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM 60 mil.
Kč
• EKONOMICKÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM 30 mil. Kč
• MANAŽERSKÝ SYSTÉM a další podpůrné systémy
5 mil. Kč

9. Pojišťovny
• VZP – dokončení centrálního systému 750
mil. Kč?
• průměr ostatní 150 mil. Kč

10. Centrální orgány
Registry a diagnózy 500 mil. Kč
Léky a recepty 500 mil. Kč
„Centrální úřad zdravotních pojišťoven“ 500
mil. Kč.

11. Celkem
Fakultní nemocnice 2035 mil. Kč
Krajské nemocnice + Praha 1330 mil. Kč
Pojišťovny 1950 mil. Kč
Centrální orgány 1500 mil. Kč
Celkem 6815 mil. Kč

12. Jak to financovat
Kč1,500,000,000,000.
00
Kč6,815,000,000.00
Porovnání
Přibližný objem peněz
v českém
zdravotnictví za 5 let
Celková hodnota
kompletní investice za
5 let
Jedná se o 0,45%

13. Jak to udělat správně?
• Decentralizace
• Akreditace a standardizace
systémů
• Přísná veřejná vyběrová řízení
• Projektové řízení
• Využití hostingu/outsourcingu a
principu Cloud řešení
• Implementace jako příležitost pro
změnu procesů a čištění dat

14. Decentralizace projektu
• různé ultra-velké projekty v několika
rezortech se zatím neosvědčily
• každá centralizace na příliš vysoké
úrovni a v příliš velkém rozsahu
vytváří monopol – jde proti svému
principu
• soutěž mezi subjekty na základě
pravidel a standardů vytváří
konkurenci – tlačí na cenu a kvalitu

15. Akreditace a
standardizace
• zatím chybí autorita, která by stanovila
standardy
• jedná se o standardy z oblastí:
a) kvalita dat
b) architektura a interoperabilita
c) bezpečnost
d) použitelnost, efektivita
e) …..
• chybí autorita, která následně poskytne
akreditaci

16. Otevřená výběrová řízení
• soutěž mezi subjekty a následné zvýšení kvality
dodávaných služeb zajistí jen přísná a otevřená
výběrová řízení
• výběrová řízení lze dále otevřít, avšak i tak cíleně
fokusovat na profesionální dodavatele
• je možné maximalizovat akcent na cenu jako
kritérium při současném vymezení profesionální
dodavatelské platformy
• Význam, úplnost a strukturovanost technického
zadání může být proti současných zvyklostem
posílena

17. Projektové řízení
• je možné pevně vymezit roli projektových
kanceláří uvnitř zdravotnických subjektů
• je možné a pro úspěch nezbytné implementovat
uznávané standardy projektového řízení do
jednotlivých projektů a projektových portfolií jako
celku
• význam přípravy zadání, plánování
projektu, řízení rizik a kvalitativního dohledu
může být vyšší
• případné externí projektové vedení nebo dohled
zvyšuje náklady do 5% z celkové investice, avšak
snižuje riziko o desítky procent z ceny investice

18. Využití hostingu/outsourcingu a
principu Cloud řešení
• některé referenční projekty vyvolávají pochyby o
těchto konceptech
• možnosti zefektivnění ICT pomocí převzetí některých
činností externími subjekty nejsou zatím dostatečně
ve zdravotnictví doceňovány
• například žádné interní IT oddělení nemůže být
konkurenceschopné v oblasti provozu datového
centra
• jsou aplikace a jejich části, kde nebude inhouse
řešení konkurenceschopné (například EIS a NIS malé
nemocnice) – je potřeba hledat řešení např. v cloudu

19. Implementace jako příležitost
pro změnu procesů a čištění
dat
• úspěšné ICT projekty mívají
odezvu v zjednodušení a
narovnání procesů
• úspěšné ICT projekty mají odezvu
také v silném managementu dat
(migrace validních a čistých dat)

20. Závěr - jde to!
Kraj Vysočina - sjednocení ekonomického
řízení a ERP systémů ve zdravotnických
zařízeních
- projekt z vlastních zdrojů v rámci dlouhodobé a stabilní
strategie eHealth
- sjednocený ekonomický systém propojený se
systémem kraje = sjednocení části procesů a
sjednocení zdrojů a validity dat
- otevřená a přísná zadávací dokumentace
- zapojení všech subjektů do procesu výběru a
implementace
- projektové řízení a projektový dohled

21. Děkuji za
pozornost