ÖRGÜTLERDE LİDERLİK
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK1. LİDERLİK
2. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
2.1. Dönüşümcü Liderliğin Özellikleri
2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma
2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık
2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma
2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma
2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma
2.1.7. Güçlendirme
2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı
2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven
2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları
2.2.1. İdealleştirme Etkisi
2.2.2. İlham Verici Motivasyon
2.2.3. Entelektüel Uyarım
2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİ ETKİLEYEN BAZI FAKTÖRLER
3.1. Örgütsel Vatandaşlık
3.2. Örgütsel Bağlılık
3.3. Örgütsel Adalet
3.4. Örgütsel Sessizlik
4. HOFSTEDE KÜLTÜR BOYUTLARI
4.1. Güç Mesafesi
4.2. Belirsizlikten Kaçınma
4.3. Erillik – Dişilik
4.4. Çoğulculuk – Bireycilik
4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma
5. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR
5.1. Güç Mesafesi İle İlgili Çalışmalar
5.2. Belirsizlikten Kaçınma İle İlgili Çalışmalar
5.3. Erillik – Dişilik İle İlgili Çalışmalar
5.4. Çoğulculuk – Bireycilik İle İlgili Çalışmalar
5.5. Kısa - Uzun Dönem Odaklı Olma İle İlgili Çalışmalar
KAYNAKÇA
ÖRGÜTLERDE LİDERLİK
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK1. LİDERLİK
2. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
2.1. Dönüşümcü Liderliğin Özellikleri
2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma
2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık
2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma
2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma
2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma
2.1.7. Güçlendirme
2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı
2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven
2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları
2.2.1. İdealleştirme Etkisi
2.2.2. İlham Verici Motivasyon
2.2.3. Entelektüel Uyarım
2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİ ETKİLEYEN BAZI FAKTÖRLER
3.1. Örgütsel Vatandaşlık
3.2. Örgütsel Bağlılık
3.3. Örgütsel Adalet
3.4. Örgütsel Sessizlik
4. HOFSTEDE KÜLTÜR BOYUTLARI
4.1. Güç Mesafesi
4.2. Belirsizlikten Kaçınma
4.3. Erillik – Dişilik
4.4. Çoğulculuk – Bireycilik
4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma
5. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR
5.1. Güç Mesafesi İle İlgili Çalışmalar
5.2. Belirsizlikten Kaçınma İle İlgili Çalışmalar
5.3. Erillik – Dişilik İle İlgili Çalışmalar
5.4. Çoğulculuk – Bireycilik İle İlgili Çalışmalar
5.5. Kısa - Uzun Dönem Odaklı Olma İle İlgili Çalışmalar
KAYNAKÇA
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik PlanlamaDr.Hakan Tetik
Strateji kavramı aslında iki bileşenden oluşur : Stratejik Düşünme ve Stratejik Planlama. Stratejik Düşünme daha bireysel bir yetkinliktir ve geleceği tahmin ederek arzu edilen geleceği resmetmeye yardımcı olur. Stratejik Planlama ise daha kurumsal bir yetkinliktir ve geleceğe giden yolun adımların planlar.
İş hayatımızda en önemli unsurlarından biri Liderlik. Bütün kararların kilit noktası ve başarının temel faktörü. Bu slayt
Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Çağdaş Yönetim Dersi için Volkan YILDIRIM tarafından hazırlanmıştır.
Enine Boyuna Liderlik ve Farklı Liderlik TarzlarıNovida Global
Mayıs 2018'de Engelsiz Kariyer tarafından düzenlenen etkinlikte Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın, liderliği ve farklı liderlik tarzlarını enine boyuna ele almış, bu kapsamda etik kavramını ve kimlik konusunu irdelemiştir.
Değişime etkili biçimde liderlik edebilmek için, değişimin doğasını anlamak, değişime gösterilen direnç ve verilen tepkiyi iyi analiz edebilmek; değişim döngüsünü etkili biçimde yönetebilmek gerekir. Novida'nın Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından verilen seminerde, Başarılı Değişim ve Başarısız Değişimle ilgili ipuçları da sunulmaktadır.
Kişilik özellikleri ve becerilere dayalı, davranışlar ve tarzlara dayalı liderlik yaklaşımları, Dönüşümcü Liderlik kavramı ve alternatif modern yaklaşımlarla liderliğe farklı yaklaşımların ele alındığı ve Novida'nın Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından hazırlanan sunumdur.
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik PlanlamaDr.Hakan Tetik
Strateji kavramı aslında iki bileşenden oluşur : Stratejik Düşünme ve Stratejik Planlama. Stratejik Düşünme daha bireysel bir yetkinliktir ve geleceği tahmin ederek arzu edilen geleceği resmetmeye yardımcı olur. Stratejik Planlama ise daha kurumsal bir yetkinliktir ve geleceğe giden yolun adımların planlar.
İş hayatımızda en önemli unsurlarından biri Liderlik. Bütün kararların kilit noktası ve başarının temel faktörü. Bu slayt
Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Çağdaş Yönetim Dersi için Volkan YILDIRIM tarafından hazırlanmıştır.
Enine Boyuna Liderlik ve Farklı Liderlik TarzlarıNovida Global
Mayıs 2018'de Engelsiz Kariyer tarafından düzenlenen etkinlikte Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın, liderliği ve farklı liderlik tarzlarını enine boyuna ele almış, bu kapsamda etik kavramını ve kimlik konusunu irdelemiştir.
Değişime etkili biçimde liderlik edebilmek için, değişimin doğasını anlamak, değişime gösterilen direnç ve verilen tepkiyi iyi analiz edebilmek; değişim döngüsünü etkili biçimde yönetebilmek gerekir. Novida'nın Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından verilen seminerde, Başarılı Değişim ve Başarısız Değişimle ilgili ipuçları da sunulmaktadır.
Kişilik özellikleri ve becerilere dayalı, davranışlar ve tarzlara dayalı liderlik yaklaşımları, Dönüşümcü Liderlik kavramı ve alternatif modern yaklaşımlarla liderliğe farklı yaklaşımların ele alındığı ve Novida'nın Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından hazırlanan sunumdur.
Liderliğin önemi dönem dönem sorgulanmakla birlikte, özellikle belirsizlik ve karmaşa dönemlerinde (özetle VUCA) kritik etkisi daha da ortaya çıkmakta. Liderlik, kimlik ve otorite sorgulaması, mükemmel liderlik arayışı gibi konuları ele alan ve Novida Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın tarafından hazırlanan Liderlik sunumunu ekte bulabilirsiniz.
Mart 2012'de Okan Üniversitesi bünyesinde gerçekleştirilen etkinlikte Novida Stratejik Yönetim Hizmetlerinin Kurucu ve CEO'su Işık Deliorman Aydın tarafından gerçekleştirilen seminerde, liderlik, liderlerin rolleri farklı liderlik tarzları; ekipleşme ve ekipleşmede liderlerin rolleri; yenileşim ve liderlik konuları işlenmiştir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİSelmaAYDIN3
Örgüt Kültürü nasıl oluşur, toplam kalite yönetimi nedir ve arasında ki ilişkinin irdelenmesi. (How organizational culture is formed, what is total quality management and the relationship between it.)
Novida Kurucu ve CEO'su Işık D. Aydın'ın liderlik üzerine verdiği seminer. Yönetici ve lider arasındaki fark, ekipleşmede liderlerin rolü, dönüşümcü ve işlemsel liderlik ve duygusal zekâ kavramlarından bahsedilmekte.
Slides about the leadership.
Liderlik nedir?
Liderlerin temel özellikleri.
Etkili liderlerin ortak davranışları.
Liderlerin temel özellikleri.
Liderlik ekolleri.
Liderlik türleri.
Örnek olan lider.
Duygusal zeka.
Liderlik tarzları.
Kumanda edici liderlik.
Hız belirleyici liderlik.
İlişki geliştiren liderlik.
“Koç” lider.
Vizyoner lider.
Modern Liderlik Yaklaşımları.
Bu araştırmada Liderlik ve Karizmatik Liderlik tanımlamaları yapılarak, literatürdeki
liderlik yaklaşımlarına değinilmiştir. Ayrıca günümüz iş dünyasından karizmatik lider
örnekleri verilerek, iş dünyasının önemli isimlerinden Renault – Nissan Grup CEO’su
Carlos GHOSN’nun liderlik özellikleri ve iş hayatındaki çalışmaları irdelenmiştir. Sonuç
olarak, karizmanın çoğunlukla kriz ve kaos durumunun sonucu elde edildiği düşünülürse,
krizin çözülüp, koşulların düzelmesinden sonra vizyoner ve ekip çalışmasını baz alan
olumlu bir karizmatik liderlik tarzının ön plana çıkma ihtiyacı açıkça görülecektir.
2. 1970 yılında Robert Greenleaf “hizmet edici liderlik” kavramını ortaya
atmıştır. Greenleaf’a göre, liderin temel sorumluluğu astlara hizmet etmektir
ve bu kavram ahlaki liderliğin temelini oluşturmaktadır. Buradaki “hizmet
etme” kavramından anlaşılması gereken, astların geliştirilmesi, savunulması
ve yetki ile güçlendirilmeleridir. Hizmet eden bir lider astlarının ihtiyaçlarına
duyarlı olmalı ve daha sağlıklı, daha mahir ve sorumluluk almaya daha fazla
istekli hale gelebilmeleri için onlara yardımcı olmalıdır. Bu tür bir
lider, organizasyonun finansal çıkarına uygun olmasa bile, iyiyi ve doğruluğu
temsil etmeli ve gerektiğinde sosyal anlamdaki adaletsizlik ve eşitliksizliklere
karşı gelebilmelidir (Güney, 2006).
3. Hizmetkar liderlik liderlikte, ilk amacı genel kazanç için görevleri ve
amaçları başarıyla tamamlamak üzere diğerlerinin gelişimleri ve refahları
için çalışarak onlara hizmet etmek olan kişi olarak tanımlanabilir. (Page ve
Wong, 2009)
4. Taylor (2002) hizmet yönelimli liderliğin üç temel faydası olduğunu
belirtir; birincisi, örgütte liderlik yeteneklerine sahip olan çalışanların
liderlik yapabilmelerine olanak sağlar. Ikincisi, bütün yetenekli bireyler
bürokratik kontrol tarafından artık engellenmeyecekleri için üretime
güdülenebileceklerdir. Üçüncüsü, örgütün değer kültürü, bencillikten çok
grubun başarısına vurgu yapan açık liderlik olduğu için çalışanlar çok
daha verimli bir takım çalışması yapabilirler (Akt. Cerit, 2007).
5. Hizmete yönelik liderlik, kahya liderlik ve hizmetkâr liderlik olarak iki
boyutta ele alınmakta olup, her iki boyutun da düşünsel temeli
Greenleaf’ın ortaya koyduğu Kâhyalık Teorisi’ne dayanmaktadır
(Turhan, 2007: 30). Kâhyalık Teorisi’ne göre lider; güvene ve ahlaki
ilkelere bağlı, kendi çıkarından ziyade tüm ortakların çıkarlarına hizmet
etme odaklı (Caldwell ve ark., 2002: 153–163), organizasyona ve
çalışanlarına uzun dönemli bağlılık duyan, alıcı değil verici olan bir
davranış sergiler (Pollard, 1996: 241-248).
6. Spears’a göre, hizmetkâr liderin başarısı lidere değil, liderin
takipçilerinin özgür, bilge, özerk ve hizmet vermeye yatkın kişiler
olup olmadığına bakılarak belirlenebilir (Spears, 2004: 10).
Dolayısıyla hizmetkâr liderlik yaklaşımı, sadece kişiyle ilgili bir
durum değil, organizasyona yayılan bir kültür şeklinde
algılanmalıdır. Spears (2004: 7-11), hizmetkâr liderlerin on kişisel
özelliğini şu şekilde sıralamaktadır (Akt. Waddell, 2006:3-4).
7. Dinleme: Kişinin sessiz kalarak, yüksek kavrayışla ve
kişiselleştirmeden aktif dinleyebilmesidir.
Empati: Bir durumu, diğer kişinin perspektifinden görebilme ve
insanların eşsizliğinin farkında olmadır.
İyileştirme: İnsanların tam anlamıyla bütünlüğe ulaşamayacakları
kabul edilmekle birlikte liderlerin, şevkleri kırılan insanların
iyileşmelerine yardım etmeleri, böylece hem kendilerinin hem de
takipçilerinin tamlığa ulaşmalarında çaba sarf etmeleridir.
Farkındalık: Liderin hem kendi hem de organizasyonda var olan
korkularla baş edebilmesidir.
İkna Etme: Liderin, kurallara uyma konusunda diğerlerini zorlama
yerine ikna etmesidir.
8. Kavramsallaştırma: Liderin konulara, günlük sorunlarının ötesinde
geleceğe yönelik bakabilmesidir.
İleri Görüşlülük: Liderin geçmişten öğrendikleriyle ve şimdiki verilerle
geleceğe ilişkin karar almasıdır.
Kâhyalık: Liderin kendi çıkarlarından önce, örgütteki diğer insanların
çıkarlarına hizmet etmesidir.
İnsanların Gelişimine Bağlılık: Liderin takipçilerinin kişisel, mesleki
ve ruhsal gelişimlerinden sorumluluk duymasıdır.
Birlik Kurucu: Liderin işte ve iş dışında, doğru toplulukların
oluşturulmasını sağlayabilmesidir. Zira etkin liderlik, birlikten kaynağını
alan bir ilişkidir.
9. Başsız bir kalabalıktan hiçbir hayır
gelmez.
Niccolo Machiavelli
Liderlik öğretilemez, sadece
öğrenilebilir.
Harold Sydney Geneen
10. Hizmetkâr liderlik kavramına bir başka yaklaşım ise Patterson’a aittir.
Patterson, Hizmetkâr Liderlik Teorisi’ni, “Dönüşümcü Liderlik
Teorisi”nin bir uzantısı olarak görmüş ve bu tür liderliği “öncelikle liderin
takipçilerine, ikincil olarak da organizasyona odaklanan” liderlik şekli
olarak tanımlamıştır” (Waddell,2006: 2) Patterson’a göre, “Hizmetkâr
Liderlik”, liderlerdeki hizmet odaklılığını doğuran ruhani değerlerin tümü
anlamına gelen fazilete (virtue) bağlıdır. Fazilet Teorisi, insanların
haklarını vurgulayan bir yaklaşım olup, Aristotle’nin etiğine
(Nicomachean Ethics) dayanır (Patterson, 2003: 6). Aristotle’e göre
lider, kendi gücünü artırma yerine, organizasyondaki tüm üyelerin kendi
potansiyellerinin farkına varmalarını sağladığı takdirde, çevredeki fırsatlar
daha iyi değerlendirilebilir (O’toole, 2008:1).
11. Patterson hizmetkâr lideri; sevgiyi kanıtlama, alçakgönüllü hareket
etme, fedakâr olma, takipçiler için vizyoner olma, dürüst
olma, takipçilerine yetki verme ve hizmet etme boyutlarıyla
tanımlamıştır. Şekil 1’de Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeli
gösterilmekte ve boyutlar kısaca açıklanmaktadır
(Patterson, 2003, 8; Akt: Waddell, 2006: 5):
12.
13. * Sosyal veya Ahlaki Sevginin Kanıtlanması: Lider, takipçileri için
“Agapao Love” gibi muhteşem bir sevgiye sahip olmalıdır. Yunanca bir
kelime olan “Agapao Love”, doğru zamanda doğru sebepler için doğru
şeyleri yapmadır. Bu tür sevginin kanıtı ise basamaksal olarak
liderin, öncelikle çalışanlarına daha sonra onların yeteneklerine ve üçüncü
aşamada organizasyonun yararına odaklanmasıdır.
* Alçakgönüllü Davranma: Kişinin sağlıklı bir egoya sahip
olarak, kendisini diğerlerinden en iyi ya da en kötü görmemesi, tevazu
sahibi olmasıdır. Bunun hizmetkâr liderlikteki görüntüsü ise, kendine daha
az odaklanma, diğerlerine daha fazla önem vermedir.
* Fedakârlık: Bir beklentiye sahip olmaksızın, başkasına yardım etmeye
ilişkin gönüllü davranışlardır.
14. * Vizyoner Olma: Liderin, çalışanlarının vizyonlarına bağlı olarak
organizasyonun vizyonunu oluşturmasıdır.
* Güven: Hizmetkâr liderliğin temel kavramıdır. Takipçiler, dürüstlük
konusunda ilham aldıkları liderin, çok daha fazla takipçisi olurlar.
* Yetkilendirme: Takipçiler üzerindeki kontrolün terk edilerek, onların
ihtiyaçlarına uygun yetki verilmesidir.
* Hizmet: Hizmetkâr Liderlik Teorisi’nin kalbidir. Temel
felsefesi, kişilerin kendi çıkarlarından ziyade başkalarının çıkarlarını
düşünmeleridir.
15. Hizmetkâr Liderlik Yaklaşımı ile ilgili ileri sürülen bir diğer model
ise Page ve Wong (2000) modeli olup, bu
model, dürüstlük, sorumluluk, kendini adama ve insana saygı gibi
örgütsel davranışların, ekonomik gelişmedeki önemini vurgulamakta
(Akt. Dennis ve Winston, 2003: 455–459) ve liderliği kişilik, ilişki, iş
ve süreç boyutlarında değerlendirmektedir. Modelin alt boyutlarını şu
şeklide açıklayabiliriz (Akt. Cerit, 2007: 89).
16. * Kişilik: Hizmet edebilme tutumu ile ilgilidir. Liderin sahip olması
gereken özellikler; güvenilirlik, alçakgönüllülük ve hizmet odaklılıktır.
* İlişki: Liderin insanlarla ilişki kurması ve başkalarını geliştirmeye
çalışmasıdır. Liderin sahip olması gereken özellikler; diğerlerini
destekleme, güçlendirme ve geliştirmedir.
* İş: Başarılı bir liderin görev ve becerilerinin neler olması gerektiğini
gösterir. Liderin sahip olması gereken özellikler; vizyon belirleyebilme,
hedef oluşturma ve yol göstermedir.
* Süreç: Organizasyonun etkililiği ile ilgilidir. Liderin sahip olması
gereken özellikler; örnek olma, ekip kurma ve kararlara katılmadır.
17. Servant liderlik, mekanik örgütsel sistemleri yumuşatan daha insancıl
bir yaklaşım olarak gelişmeye devam etmektedir. Ancak sosyal
bilimler fiziki bilimler gibi kesin ölçülebilir doğrular ortaya
koymamakta ve doğrular varsayımlar üzerine inşa edilmektedir. Bu
bağlamda servant liderlik, hizmet etmek ve liderlik gibi zıt
kavramları bir araya getiren bir yaklaşım olması nedeniyle
araştırmacıların fazla ilgisini çekmemektedir
18. Bundan dolayı servant liderlik bir teori midir, sorusu hala açık
değildir.Bir konunun teori olabilmesi için araştırma süreçleri ile
ölçülebilir ve test edilebilir olması gerekmektedir.
Bu nokta ile ilgili olarak Bass (2000) servant liderliğin kavramsal
alt yapısının yeterli olduğunu belirtmekle birlikte, yeterli sayıda
deneye dayalı çalışmanın henüz yapılmaması nedeniyle, örgütsel
etkinliğe katkısının tam olarak ortaya konamadığına dikkat
çekmektedir(Baytok,2006:114).
19. Sendjaya ve Sarros (2002) ise gelecekte servant liderliğin
geliştirilebilmesi için servant lider ile diğer liderler arasındaki farklar
nelerdir? Servant liderlik uygulayan bir lider ile diğer liderlik
stillerinden birisini uygulayan liderin örgütsel çıktıları arasında bir
farklılık var mıdır? Servant liderlik ölçülebilir mi? Örgütsel düzeyde
servant liderlik uygulamalarını engelleyen ve destekleyen faktörler
nelerdir, gibi soruların cevaplarının neler olduğunu belirleyen
araştırmaların yapılması gerektiğini belirtmektedirler
(Baytok,2006:115).
20. Kaynakça
BASS, Bernard M. (1990) Bass & Stogdill’s Handbook Of Leadership. The
Free Press: New York.
Bass, B.M., ve Avolio, B.J., Binghamton, S., 1993, Transformational Leadership
and Organizational Culture, Public Administration Quarterly, 17 (1), s. 112-121.
CALDWELL, Cam., BISCHOFF, S.J. ve KARRI, R. (2002) The Four Umpires:
a Paradigm for Ethical Leadership. Journal of Business Ethics, Vol. 36
(1/2), 153-163.
CERİT, Yusuf (2008) İlköğretim Okulu Müdürlerinin Hizmet Yönelimli
Liderlik Davranışlarının Öğretmenlerin Tükenmişliklerine Etkisi, Kuram ve
Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 56: 547 – 570.
DENNIS, S.Rob ve BOCARNEA, Mihai C. (2006) Development of the Servant
Leadership Assessment Instrument. Leadership and Organization Development
Journal, Vol. 26 (7/8) 600–615
Denison, D.R., 1984, Bringing Corporate Culture to The Bottom
Line, Organizational Dynamics, 12 (2), s.5-22.
21. Douglas, M.E., 2003, Servant-Leadership: An Emerging Supervisory
Model, Supervision, 64 (2), s.6-9.
Gregory, K., 1983., Native View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts
in Organizations, Administrative Science Quarterly, 28, s.359- 376.
PATTERSON, Kathleen A. (2003) Servant Leadership: A Theoretical Model.
Unpublished Doctoral Dissertation, Regent University. (UMI AAT 3082719)
SPEARS, Larry C. (1995). Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf’s
Theory of Servant Leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers. New
York: John Wiley.
O’Toole, J. 1999, Leadership A To Z, A Guide For The Appropriately
Ambitious, Jossey Bass, San Fransisco.