ÖRGÜTLERDE LİDERLİK DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK1. LİDERLİK 2. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK 2.1. Dönüşümcü Liderliğin Özellikleri 2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma 2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık 2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma 2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi 2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma 2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma 2.1.7. Güçlendirme 2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı 2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven 2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları 2.2.1. İdealleştirme Etkisi 2.2.2. İlham Verici Motivasyon 2.2.3. Entelektüel Uyarım 2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi 3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİ ETKİLEYEN BAZI FAKTÖRLER 3.1. Örgütsel Vatandaşlık 3.2. Örgütsel Bağlılık 3.3. Örgütsel Adalet 3.4. Örgütsel Sessizlik 4. HOFSTEDE KÜLTÜR BOYUTLARI 4.1. Güç Mesafesi 4.2. Belirsizlikten Kaçınma 4.3. Erillik – Dişilik 4.4. Çoğulculuk – Bireycilik 4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma 5. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR 5.1. Güç Mesafesi İle İlgili Çalışmalar 5.2. Belirsizlikten Kaçınma İle İlgili Çalışmalar 5.3. Erillik – Dişilik İle İlgili Çalışmalar 5.4. Çoğulculuk – Bireycilik İle İlgili Çalışmalar 5.5. Kısa - Uzun Dönem Odaklı Olma İle İlgili Çalışmalar KAYNAKÇA

1. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
BALIKESİR, 2019
HAZIRLAYAN
MEHMET BERTUĞ ÖZENÇ
ÖRGÜTLERDE LİDERLİK

2. İÇİNDEKİLER
1. LİDERLİK
2. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
2.1. Dönüşümcü Liderliğin Özellikleri
2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma
2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık
2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma
2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma
2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma
2.1.7. Güçlendirme
2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı
2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven
2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları
2.2.1. İdealleştirme Etkisi
2.2.2. İlham Verici Motivasyon
2.2.3. Entelektüel Uyarım
2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi

3. 3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİ ETKİLEYEN BAZI FAKTÖRLER
3.1. Örgütsel Vatandaşlık
3.2. Örgütsel Bağlılık
3.3. Örgütsel Adalet
3.4. Örgütsel Sessizlik
4. HOFSTEDE KÜLTÜR BOYUTLARI
4.1. Güç Mesafesi
4.2. Belirsizlikten Kaçınma
4.3. Erillik – Dişilik
4.4. Çoğulculuk – Bireycilik
4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma
5. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR
5.1. Güç Mesafesi İle İlgili Çalışmalar
5.2. Belirsizlikten Kaçınma İle İlgili Çalışmalar
5.3. Erillik – Dişilik İle İlgili Çalışmalar
5.4. Çoğulculuk – Bireycilik İle İlgili Çalışmalar
5.5. Kısa - Uzun Dönem Odaklı Olma İle İlgili Çalışmalar
KAYNAKÇA

4. 1. LİDERLİK
 Lider, insanların davranışlarını kendi istediği şekilde etkileyen ve bu
etkileme eylemini gerçekleştirirken yol gösteren, aydınlatan, öğreten,
ileriyi gören, emir ve talimat veren, birlikte çalıştığı kimselerin istek
ve ihtiyaçlarını zamanında sezen yaratıcı bir kimsedir.
(Acar, 2017)

5. 2. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
 Dönüşümcü liderlik, liderin çalışanlarıyla birlikte iktisadi, siyasi ve
psikolojik etkiler ile bir ilişki içerisine girmesidir.
 Dönüşümcü lider, izleyicilerinin motivasyon düzeyini artırabilecek
diyalogu sağlar.
 Dönüşümcü lider, izleyicilerine iyimser bir vizyon veya ideal gelecek
sağlayabilir ise izleyicilerin çıktı ve pozitif geri dönütü konusunda
daha duyarlı olması muhtemeldir.
(Önen, 2015)

6. 2.1. Dönüşümcü Liderliğin Özellikleri
2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma
2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık
2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma
2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma
2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma
2.1.7. Güçlendirme
2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı
2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven
(Eraslan, 2019)

7. 2.1.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma
Vizyon, dönüşümcü liderliğin önemli karakteristik özelliklerinden biridir.
Vizyon; bir insanın, varlık nedeni yaşama gayesi gibi konulardaki temel
kabullenmelerinin çizdiği ufuktur. Vizyon, bir başka deyişle sahip
olduğumuz değerlerin anlam ve yansımasıyla zihnimizde çizdiğimiz bir
tablodur.
Örgütsel anlamda vizyon ise; örgüte ilişkin, düşlenen bir geleceği,
tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilme özellikleri ile birlikte örgütsel
geleceğin resmedilmesi şeklinde tanımlanabilir.
(Eraslan, 2019)

8. 2.1.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık
 Dönüşümcü liderler yaratıcı düşüncenin gücüne inanırlar, yaratıcı düşünce;
daha önce aralarında ilişki kurulmamış nesneler ya da düşünceler arasında
ilişki kurulmasını ifade etmektedir.
 Özgür bir düşünce platformu hazırlayarak izleyenlerini düşünmeye teşvik
eder.
(Eraslan, 2019)

9. 2.1.3. Karizmatik Etkiye Sahip Olma
Karizmatik etkiye sahip liderler, kendilerine yönelik heyecanlı tepkileri
canlandırmak suretiyle izleyicilerinin tutum ve davranış değişimini teşvik
ederler. (Eraslan, 2019)
Lider, gösterdiği karizmatik davranışlar sonucunda karizmasını kendisi
oluşturur. Bu karizma bir yandan da belli oranda lidere izleyenleri tarafından
atfedilir. Bu nedenle karizma atfedilen ve davranış olarak ikiye ayrılır.
Atfedilen İdealleştirilmiş Etki:
İzleyenlerin lidere karşı duydukları
hayranlık, saygı, güven gibi hisleri
içermektedir.
Davranış İdealleştirilmiş Etki: Liderin
davranışları ile astlarını etkilemesidir.
(Bolat, Bolat, Seymen, & Erdem, 2018)

10. 2.1.4. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
 Örgüt içerisinde izleyenlerin yaratıcılığı ve verimliliğini artırmada en önemli
iki araç; etkin iletişim süreci ve yüksek motivasyondur.
 Liderler izleyenleri ile etkin iletişim sistemi kurarak onları örgütsel amaçlar
doğrultusunda motive ederler.
 Liderlerin temel görevi insanların kendilerini güçlü, yeterli, bilgili ve işin
içinde hissetmelerini sağlamak ve onları harekete geçirmedir.
(Eraslan, 2019)

11. 2.1.5. Değişimin Temsilcileri Olma
 Dönüşümcü liderlerin varoluşlarının nedeni değişimdir.
 Dönüşümcü liderler kendilerini değişim temsilcileri olarak tanımlarlar.
Onların profesyonel ve kişisel imajları bir farklılık yaratmak ve sorumlu
oldukları kurumları değişim ekseninde düzenlemektir.
(Eraslan, 2019)

12. 2.1.6. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma
Dönüşümcü lider, olayları bireysel olarak düşünmeyen, eleştiriler karşısında
yılmayan ve başarısız olmaktan korkmayan bir kişiliktir.
Duygularını kontrol altında tutabilir.
Duygusal dayanıklılık aynı zamanda kendi içindeki çatışmayı da engeller,
böylelikle kendine güven, kararlılık, inanç ve stres ortamlarına dayanıklılığı
artar.
(Eraslan, 2019)

13. 2.1.7. Güçlendirme
Bilgi paylaşımıdır.
Çalışanların sürekli eğitilmesidir.
Çalışanlara planlama düzenleme ve kendi işlerini kontrol etme izninin
verilmesidir.
(Eraslan, 2019)

14. 2.1.8. Esnek Yönetim Anlayışı
Çalışanların bir araya gelerek;
kurallar hakkında düşünmelerini,
işlevsel standartları ve değerleri sorgulamalarını,
müşteri taleplerini, pazar fırsatlarını tartışmalarını;
farklı standart ve eğilimlerin öne çıktığı değişimleri izlemelerini temel
alınır.
(Eraslan, 2019)

15. 2.1.9. Güvenilirlik ve Özgüven
Dönüşümcü liderler hareketleriyle güven oluşturur.
Savunduğunu yapma, model oluşturma ve davranışlarıyla bir örnek
oluşturma izleyenlerinin arasında güven oluşturur.
Önemli olan davranışlardaki tutarlılıktır. Ayrıca bu liderler de izleyenlerine
güvenir. İzleyenlerine güvenmek örgüt içerisinde yaratıcılığı oluşturur ve
lidere güvenmeyle sonuçlanır.
(Eraslan, 2019)

16. 2.2. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları
2.2.1. İdealleştirme Etkisi
2.2.2. İlham Verici Motivasyon
2.2.3. Entelektüel Uyarım
2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi
(Karip, 1998)

17. 2.2.1. İdealleştirme Etkisi
İdealleştirilmiş etki liderin izleyenleri ile etkileşimde bir vizyon oluşturma ve
misyon belirleme davranışlarını içerir.
Burada liderin etkisi, özellikleri ve davranışları izleyenleri tarafından
idealleştirilmiştir.
Bu nedenle idealleştirilmiş etki davranış olarak idealleştirilmiş etki ve
atfedilen idealleştirilmiş etki olarak iki ayrı alt boyutta ele alınabilir.
(Karip, 1998)

18. 2.2.2. İlham Verici Motivasyon
 Lider, izleyenler için moral kaynağı oluşturur.
 Sembolleri, sloganları ve basit duygusal öğeleri kullanarak güçlü bir ortak
amaç duygusu oluşturur.
 Lider grupta ortak amaçlar etrafında bir grup bilinci oluşmasını sağlar.
 Gelecek hakkında konuşurken pozitif bir tutum sergiler ve astlar için sürekli
teşvik edici bir tutum gösterir.
(Karip, 1998)

19. 2.2.3. Entelektüel Uyarım
 Lider astlarını işlerin şu anki yapılış biçimlerini, işlemleri, eylemleri, kendi
düşünce ve değerlerini, kurumun ve liderin düşünmesini yönlendiren
değerleri sorgulamaya teşvik eder.
 Lider, güçlüklerle ve engellerle baş edebilmek için astların alışılagelmiş
davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını ve daha önceden de var olan
problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlar.
(Karip, 1998)

20. 2.2.4. Kişiselleştirilmiş İlgi
 Lider astların bireysel gereksinimlerini dikkate alır ve astların temel
gereksinimlerinden daha üst düzeyde gereksinimlerini karşılamak için çaba
gösterir.
 Görev dağılımı, astlara öğrenme fırsatları oluşturacak biçimde yapılır. Lider
astları yalnızca grubun bir üyesi olarak değil, aynı zamanda bir birey olarak
görür.
(Karip, 1998)

21. 3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİ ETKİLEYEN BAZI
FAKTÖRLER
3.1. Örgütsel Vatandaşlık
3.2. Örgütsel Bağlılık
3.3. Örgütsel Adalet
3.4. Örgütsel Sessizlik

22. 3.1. Örgütsel Vatandaşlık
 Örgütün hayatı için yaşamsal önem taşıyan ve tanımlanan rol beklentilerini
aşan davranışlar örgütsel vatandaşlık davranışı olarak ifade edilir.
 Dönüşümcü lider, izleyicilerinin kendisine güvenmelerini sağlar, iş
tatminlerini arttırır ve örgütsel vatandaşlık davranışlarını pekiştirir.
(Akyurt, 2015)

23. 3.2. Örgütsel Bağlılık
 Örgütsel bağlılık; örgütün amaçlarının ve değerlerinin örgüt üyeleri
tarafından benimsenmesi, iş görenin örgütün önemli bir üyesi olmak
için çaba göstermesi, örgütü bir aile olarak değerlendirmesi ve bireyin
kendisini de bu ailenin bir ferdi gibi görmesidir.
 Örgütlerde dönüşümcü lider, örgütte belirlenen bir işi bitirmenin
ötesinde, örgütte dönüşümü vurgulamakta ve izleyenlerin örgüte
bağlılığını sağlayacak ortak vizyon geliştirmekte ve bunu örgüt
üyelerine iletmekte, örgütün ortak değerlerini belirlemektedir.
(Yavuz, 2009)

24. 3.3. Örgütsel Adalet
 Örgütsel adalet konusu Adams’ın hakkaniyet kuramına dayanan kaynakların ve
ödüllerin adil bir biçimde dağıtılmasını ifade eder. Adams, hakkaniyet derecesini
hesaplamak için sosyal mübadele kuramını referans almıştır.
 Adams’ın kuramına göre birey elde ettiği kazanımların adil olup olmadığını
belirlemek için örgüte olan katkılarını ya da girdilerini ortaya koyar ve girdi-çıktı
oranını hesaplar. Daha sonra birey diğer örgüt üyelerin kazanımları ile kendi
kazanımlarını karşılaştırır. Örgüt üyelerinin girdi-çıktı oranlarının aynı olması
durumu örgüt içi hakkaniyeti gösterir.
 Yöneticilerin sergilediği dönüşümcü liderlik davranışı çalışanların örgütsel adalet
algılamalarını etkilemektedir.
 Tyler ve Caine yöneticilerin, örgütsel adalet
konusuna gerekli ilgiyi göstermedikleri zaman
izleyicilerin yöneticinin gücünü reddedeceklerini ve
bu durumda liderlik için uygun bir ortamın
oluşmasının mümkün olamayacağını belirtmişlerdir.
(Yıldız, 2018)

25. 3.4. Örgütsel Sessizlik
 Örgüt içerisinde bireylerin duygu ve düşüncelerini açıkça söyleyebilmesi
“ses çıkarma” ya da “açıkça konuşma” olarak tanımlanırken, bireyin kasıtlı
olarak örgütsel sorunlar hakkındaki fikir ve düşüncelerini saklaması ise
Morrison ve Milliken tarafından “örgütsel sessizlik” olarak adlandırılmıştır.
 Çalışmadan elde edilen sonuçlara göre “dönüşümcü liderlik” ile örgütsel
sessizlik arasında negatif yönde bir ilişki olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buna
göre dönüşümcü liderlik tarzını sergileyen liderlerin çalışanların sessizlik
davranışını azaltacağı söylenebilir.
(Erol & Köroğlu, 2013)

26. 4. HOFSTEDE KÜLTÜR BOYUTLARI
4.1. Güç Mesafesi
4.2. Belirsizlikten Kaçınma
4.3. Erillik – Dişilik
4.4. Çoğulculuk – Bireycilik
4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma
(Öncül, 2016)

27. 4.1. Güç Mesafesi
Güç mesafesinin fazla olduğu örgütlerde; ast ve üst arasındaki fark fazladır,
merkezi yapı hâkimdir, astlara ne yapılacağı ayrıntılı olarak söylenir, denetim
mekanizması katıdır, çalışanlar arasında ücret farklılıkları fazladır ve
yöneticiler babacan birer otokrattır.
Düşük güç mesafesinin olduğu örgütlerde ise merkezi olmayan yapı vardır,
ast ve üst arasındaki fark azdır. Ast olan bir iş gören belli bir zaman sonra üst
olabilir, roller değişebilir, ücretlendirmede keskin ayrımlar yoktur ve ideal
yönetici bir demokrattır. Kararlar ortak alınır.
(Öncül, 2016)

28. 4.2. Belirsizlikten Kaçınma
 Belirsizlikten kaçınma boyutu insanların, belirsizliklere karşı nasıl bir tutum
izlediğiyle ilgilidir.
 Belirsizlikten kaçınan toplumlarda iş güvencesi, kariyer, emeklilik
ikramiyesi ve ücretler önemlidir.
 Kurallar ve düzenlemeler ayrıntılı ve açık olarak ifade edilmiştir, risk iştahı
düşüktür.
 İş görenlerde geleceğe yönelik endişe ve iş stresi seviyesi yüksektir.
(Öncül, 2016)

29. 4.3. Erillik – Dişilik
İnsanlara ve insanlar arası ilişkilere verilen önem ön plandadır.
Dişil özellikte bir kültürün hâkim olduğu bir örgütte, çalışanların katılımı,
eşitlik ve dayanışma ön plandadır. İlişkilerde nazik, merhametli ve sevgi dolu
bir hava hâkimdir.
Eril kültürün baskın olduğu bir örgütte ise yükselme tutkusu, baskıcı tavırlar,
rekabetin önemli olması, atılganlık ve para kazanma hırsı sık sık görülebilir.
(Öncül, 2016)

30. 4.4. Çoğulculuk – Bireycilik
 Örgüt içinde, öncelikle bireysel ihtiyaçların karşılanmasına mı, yoksa
grubun ihtiyaçlarının karşılanmasına mı önem verildiğini ifade etmektedir.
 Toplulukçu yapıdaki bir örgütte, yönetici ile iş gören arasında ahlaki
temellere dayalı bir ilişki vardır.
 Örneğin, iş görenin düşük performans göstermesi işten çıkarmak için bir
neden değildir. Bunun en güzel örneğini Japon örgütlerinde görmek
mümkündür.
(Öncül, 2016)

31. 4.5. Kısa – Uzun Dönem Odaklı Olma
Bazı kültürlerin zamanı daha çok gelecek merkezli olarak algılaması ile bazı
kültürlerin daha çok geçmişe yönelmesi bakımından ele alınır.
Zaman, bireyler ve örgütler açısından oldukça önemli ve kıt bir kaynaktır.
Batılı toplumlarda zaman; belli dilimlere ayrılmış, düzenli, standart, planlı,
ölçülebilir, objektif, doğrusal bir karakterde düşünülür.
Doğu toplumlarında ve Kuzey Avrupa ülkelerinde ise zaman, geleneksel
olarak algılanmakta ve tüm yaşamı kapsayan, sınırsız, devirli ve çok boyutlu
olarak görülmekte ve kullanılmaktadır.
(Öncül, 2016)

32.  Bogler (2001) tarafından yapılan çalışmada öğretmenlerin iş tatmini
ile dönüşümcü liderlik arasında (r = 0.56, p < 0.001) olarak pozitif
yönlü ve anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir.
5. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK İLE İLGİLİ
ÇALIŞMALAR

33.  Elenkov ve Manev (2005) tarafından yapılan çalışmada
belirsizlikten kaçınma ve dönüşümcü liderlik arasında (β = -
0.11, p < 0.05) olarak anlamlı ve negatif bir ilişki ortaya
çıkmıştır.

34.  Eyal ve Roth (2011)’un araştırmasında, dönüşümcü liderlik
tarzı ile tükenmişlik arasında (β = -0.17, p < 0.05) olarak
negatif ilişki olduğu saptanmıştır.

35.  Hemedoğlu ve Evliyaoğlu (2012)’nun yaptıkları çalışmada
çalışanların dönüşümcü liderlik davranışına yönelik algıları ile
örgütsel bağlılıkları arasında (r = 0.66, p < 0.01) olarak anlamlı bir
ilişki vardır.

36.  Kinter (2016) tarafından yapılan çalışmada güç mesafesi
ve dönüşümcü liderlik arasında (β = -0.124, p < 0.05)
olarak anlamlı ve negatif bir ilişki bulunmuştur.

37.  Kurtuluş ve Kutanis (2015) tarafından hazırlanan
çalışmada dişil özellikler ve dönüşümcü liderlik arasında (β
= 0.30, p < 0.05) olarak anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir.

38. KAYNAKÇA
Acar, O. K. (2017). Isparta’daki Belediye Başkanlarının Dönüşümcü Liderlik Vasıfları
Üzerine Nitel Bir Araştırma. Türk & İslam Dünyası Sosyal Araştırmalar
Dergisi, 225.
Akyurt, N., Alparslan, A. M., & Oktar, Ö. F. (2015). Sağlık Çalışanlarında Liderlik
Tarzları-İş Tatmini-Örgütsel Bağlılık Modeli. Süleyman Demirel Üniversitesi
Vizyoner Dergisi, 50-61.
Bogler, R. (2001). The Influence of Leadership Style on Teacher. Educational
Administration Quarterly, 37.Cilt(5.Sayı), 662-683.
Bolat, T., Bolat, O., Seymen, O. A., & Erdem, B. (2018). Yönetim ve Organizasyon.
Ankara: Detay Yayıncılık.
Elenkov, D. S., & Manev, I. M. (2005). Top Management Leadership and Influence on
Innovation: The Role of Sociocultural Context. Journal of Management.
Eraslan, L. (2019). Liderlikte Post-Modern Bir Paradigma: Dönüşümcü Liderlik.
Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 10-28.

39. Eyal, O., & Roth, G. (2010). Principals’ Leadership And Teachers’ Motivation Self-
Determination Theory Analysis. Article İn Journal Of Educational
Administration, 266-267.
Hemedoğlu, E., & Evliyaoğlu, F. (2012). Çalışanların Dönüşümcü Liderlik Algılarının
Örgütsel Bağlılıkları Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi. İşletme
Araştırmaları Dergisi , 66.
Karip, E. (1998). Dönüşümcü Liderlik. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 5-6.

40. Kinter, O. (2016). Örtük Liderlik Kuramı Çerçevesinde Güç Mesafesi İle Dönüşümcü
Ve Etkileşimci Liderlik İlişkisi Yüksek Lisans Tezi. Balıkesir.
Kırkman, B., Chen, G., Lowe, K., Zhen, J.-L., & Chen, X. (2009). Individual Power
Distance Orientation And Follower Reactions To Transformational Leaders: A
Cross-Level, Cross-Cultural Examiınation. Academent of Management
Journal, 752-756.
Köroğlu, A. (2012). 13.Ulusal Turizm Kongresi Bildiri Kitabı. Liderlik Tarzları Ve
Örgütsel Sessizlik İlişkisi: Otel İşletmelerinde Bir Araştırma (s. 96-97).
Antalya: Koza Avcı Yayıncılık.

41. Kutanis, R. Ö. (2015). Dönüştürücü Liderlikte Hangisi Daha Etkili: Erillik Mi, Dişillik
Mi? . Yönetim ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, 249.
Öncül, M. S. (2016). Hofstede’nin Örgüt Kültürü Modelinin Potansiyel Girişimcilerin
Yetiştiği Çevresel Özellikler Kapsamında Değerlendirilmesi. Akademik
Yaklaşımlar Dergisi, 259-260.
Önen, M. (2015). Liderlik ve Motivasyon: Kuramsal Bir Değerlendirme. Bilim ve
Toplum Dergisi, 45.
Yavuz, E. (2009). İşgörenlerin Dönüşümcü Liderlik ve Örgütsel Bağlilik İle İlgili
Tutumlarına Yönelik Bir Araştırma. İşletme Araştırmaları Dergisi, 55-57.
Yıldız, S. B. (2018). Liderlik Davranış Tarzlarının Örgütsel Tükenmişlik Ve İşten
Ayrılma Eğilimlerine Etkileri: Seyahat Acentaları Üzerine Bir Araştırma.
Manas Sosyal Araştırmalar Dergisi, 611-612.