华润三九雁行计划第二阶段实施 he third point is that CEOs need to in方案初步思路

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华润三九医药股份有限公司
雁行计划“协同创造”阶段实施方案初步思路
德勤管理咨询
2013年3月
同心协力共赢未来

目录
 需求理解
 项目方法
 德勤管理咨询简介

华润三九在组织变革后启动了雁行计划，旨在提升核心管理团队凝聚力和能力水平，现已进入 “协
同创造”阶段，重点目标为通过贯穿行动式学习的团建活动，促进形成协作意识、实现产业链协同
组织变革
股份集团原有11家独立法人整合成1家，
并新成立6大中心和6大职能部门。
2012年6-10月
共同目标
战略检讨
为实现华润三九2015年战略目标，在
“一个公司、一支团队、一套体系”的
基础上，针对核心管理团队（中心与部
门领导人），启动雁行计划项目，打造
拥有医药行业领先业务能力和管理水平
的高绩效管理团队。
启动雁行计划
2012年7-12月
面对挑战
组织变革
2012年9月
信任共识
团队建设
2013年3月 -10月
协同创造
产业链协作
2014年3月 -10月
专业共享
客户导向
 主题词：协同创造
 需求聚焦：产业链协同与业务流程再造
 目标：该阶段目标为协同创造，实现团队同心协力，创造
整体的最大工作价值
 对象：各中心总经理、副总经理、助理总经理，小计22人
各部室总经理6人，九星印刷总经理1人
 举措：开展一系列具有创新性、丰富的团队建设活动，如
社会专家讲授、流程梳理和改进研讨、出国考察等
项目策划、
组织协调和
推动者
协助启发
和引导者
资源整合
者
 德勤角色

协同
创造
制度流
程支持
行动/经
验
资源支
持
价值观/
意识
具有协作文化的高度凝
聚的团队
真正的团队
• 界限清晰
• 稳定
• 相互依赖
合适的成员
• 成员以企业为重
• 具备合作精神
• 没有“破坏者”
采取行动，以有效方式共
事，汲取、积累行业产业
链协同经验
持续关注和支持
• 持续关注团队工作进展
• 为团队成员提供及时的
辅导
• 引入外部专家
具有有效的协作管控机制、确
保业务高效运转的工作流程
组织为协同工作提供资源支持
支持性的资源
• 提供有效的信息
• 提供培训及专业支持
• 提供人财物、时间等资源支持
为实现多个团队的有效协同、促使企业高速运转从而创造最大的整体价值，需要重点关注以下四大方面

充分利用德勤相关资源，通过多种方式确保项目目标的达成
1. 德勤流程穿越
2. “产业链协同、业务
流程再造”培训与研讨
会
4.美国德勤大学学习与医药企业交流
7. 360度协同反馈调查
3. 引入德勤外部专家资源
• 项目启动时，应用德勤变革管理八
部法之第一步：从三个来源确定现
有协同问题，创造紧迫感
• 项目结束时，运用流程穿越法检验
协同解决方案效果
运用德勤“Deep-Dive”方法论，
实现对“产业链协同、业务流
程再造”研讨会的准备和组织
工作，设计协同效应与流程解
决方案，增强本次“雁行计划”
行动式学习效果。
• 组织客户前往德勤大学，进行为期两
天的研讨会，研讨会内容包括行业热
点趋势及同类客户交流等，达到”同
行拜访学习“的目的。
• 利用德勤医药行业优势，提供国内外
先进医药公司“产业协同、业务流程
再造”方面的案例。
安排测评内容，运用多
种测评工具对学员进行
测评及反馈。
• 主题研讨会：启发思考、经
验分享、专业辅导
• 如社会知名学者
5. 分部门课题沟通与研讨
形成《产业链协作管控
机制》及分组实践
6. 角色互换体验
各部门负责人每两周参
与其他部门业务会议

充分利用德勤相关资源，通过多种方式确保项目目标的达成
1. 流程穿越
• 梳理跨部门核心流程并记录问题
2. “产业链协同、业务流程再造
”系列研讨会
• 德勤Deep Dive方法引导讨论
• 基于协同内容和流程、制度的系
列讨论
3. 引入德勤外部专家资源
• 主题研讨、启发思考、经验分享
、专业辅导
4. 美国德勤大学学习与医药企业
交流
• 案例分享
• 出国同行拜访学习
5. 分部门课题研究与沟通
6. 角色互换体验
7. 360度协同反馈调查
价值观/
意识
行动/经
验
制度流
程支持
资源
支持

目录
 需求理解
 项目方法

方案与实施设计总览
流程穿
越
•梳理
现有
流程
确定
关键
问题
•树立
协同
变革
紧迫
感
“产业链协
同、业务流
程再造”培
训与研讨会
之——协同
理念导入：
•通过商
业案例
模拟的
方式导
入协同
理念
“产业链协
同、业务流
程再造”培
训与研讨会
之——解决
方案达成
•德勤
Deep
Dive方法
引导讨
论
•基于协
同内容
和流程、
制度的
系列讨
论
德勤专家培
训
•通过课
堂讲授、
角色扮
演、案
例讨论、
视频分
享等多
种方式
提升管
理能力
美国德勤大
学学习与医
药行业参观
交流
•案例分
享
•出国同
行拜访
学习
“产业链协
同、业务流
程再造”培
训与研讨会
之——解决
方案确认
•基于管
理提升
课程与
外部参
观学习
的成功，
进一步
优化协
同解决
方案并
确认
360度
协同反
馈调查
•评
价
协
同
成
果
流程穿
越
•梳理
改进
流程，
确认
关键
改变
点
研讨会后实践
分部门课题
研讨与沟通
分部门课题
研讨与沟通
《产业链协作管
控机制》形成
角色互换体验实践
“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会分
为三期，与“分部门课题研讨与沟通”穿插进行
角色互换体验从
第一次培训会后
开始，贯穿项目
始终

方案与实施设计时间表
3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1、流程穿越
梳理核心
流程，发
现问题
流程穿
越验证
2、“产业链协
同、业务流程
再造”培训与
研讨会
培训与
研讨1：
协同理
念导入
培训与
研讨2：
协同机
制草案
研讨
培训与
研讨3：
协同机
制优化
及确认
3、引入德勤外
部专家资源
德勤组织的系列专项培训
4、美国德勤大
学学习与医药
企业交流
美国
学习
5、分部门课题
研究与沟通
研讨
会后
实践
研讨
会后
实践
产业链协同机制预实施
6、角色互换体
验
角色互换体验
7、360度协同
反馈调查
360度反
馈

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10
德勤将按照变革管理八步法推进方案有效实施
沟通
使其接受
授权
行动
取得
短期成效
6
4 5
继续
变革
强化
变革
7 8
强化
紧迫性
建立
变革团队
树立
正确愿景
2 3
1
动员和全体参与
制造变革气氛
执行变革并
保持

11
整个项目按滚动式的需求分析、课程开发、课程实施与效果评估四个步骤进行，确保学习取得良好的效
果
1.需求调研
3.资源协调
及培训实施
2.活动方案
设计及课程
开发
4. 效果评估
与总结
 通过以下两
种需求调研
方式，明确
需求清单及
课程设计原
则
1. 国际化准备
度调研问卷
2. 对3~4名相
关领导进行
访谈
3. 通过电话访
谈了解学员
现状及课程
期望
 基于需求调
研结果，对
已有研讨课
程进行客制
化，或开发
新的课程
 为确保项目实施效果，
建议采用以下监督约
束机制：
1. 华润内部选任班主
任、班长及四个专
业小组的组长
2. 将出勤率及课上活
跃度作为结课评估
项之一
3. 课后作业由学员上
级共同批阅
4. 组织课后评估考试
 每次课程结束后
会对当次课程的
效果进行评估，
分析学员在项目
过程中的满意度，
便于确保项目整
体质量及水平
 德勤会对整体项
目进行总结，并
提交最终汇报资
料

12
德勤在整个项目中的独特作用和价值
 整个项目的设计者：
• 设计发展项目采用的学习手段和形式
• 每个学习模块的主题的主导设计师
 整个项目的协调者：
• 成为客户和外部智囊机构的桥梁
• 联系商学院教授，协助案例编写和授课
 整个项目的推进者：
• 统一项目的进程
• 作为外部教练和辅导者，监控学习模块的实施效果，进行个人
和团队辅导
 整个活动的组织者：
• 组织整个活动的出行、地点、食宿等后勤活动
 大部分内容的提供者（包括专家）

流程穿越
——德勤将引导团队从三个方面建立协作变革紧迫感，并梳理现有流程，发现问题
1
制造
协作
紧迫
感
行业对标
客户投诉分
析
内部矛盾剖
析
• 通过行业比较发现低效与冗余流程
• 通过记录和分析客户投诉，挖掘客户需求
，发现不能满足客户需求的流程
• 通过分析内部关键矛盾点发现需要改进
的核心流程
梳理
现有
流程
，发
现问
题

“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会1：通过商业案例模拟的方式导入协同理念
2
虚拟市场数据分析
虚拟消费者行为模型
TEAM 1
小组目标：OTC引领者
讨论组成员：
全产业链核心部门代表者
• 生产运营中心负责人
• 研发中心负责人
• 营销中心负责人
• 公共事务中心负责人
• 战略部负责人
• ……
TEAM 2
小组目标：处方药创新者
讨论组成员：
全产业链核心部门代表者
• 生产运营中心负责人
• 研发中心负责人
• 营销中心负责人
• 公共事务中心负责人
• 战略部负责人
• ……
模拟讨论
• 订单到现金流
程；
• 研发-产品上市
流程
• ……
模拟数据输入
商业计划与核
心流程输出
商业计划书
核心流程输出

“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会2：用Deep Dive引导协同解决方案
2
• 什么是DeepDive™?
DeepDive™ 是一种通过焦点小组讨论来为具体的问题或者挑战寻求解决方案的工具。DeepDive™工具主要是希
望采用一种聚焦的、创新的、有激情、有趣的、有用的方式，来激发和利用每位焦点小组成员的理念和主意。
DeepDive™的力量
 能够将一个管理团队的注意力全部集中到一个具体的挑战上
来
 给团队设定解决问题的时间压力——可以减少阻碍创新方案
产生的不必要行为
 为目标设定明确的高期望
 鼓励创新的、非常规的点子
 鼓励在他人的点子上创造新点子
 迅速产出解决方案：最初的解决方案可能并不可行，但是随
着讨论的进行，会继续优化
DeepDive™的工具
德勤“DeepDive™”组织者指引手册

DeepDive™基本方法论流程
第6步
第5步
第4步
第3步
第2步
第1步
定义设定的挑战建议焦点小组准备会场及流
程工具培训
专家支持、分
享经验
头脑风暴解决
挑战的点子
循环6-9的步骤
选取合适的场所
第12步
第11步
第10步
第9步
第8步
第7步
投票决定最佳
点子
出具快速解
决方案
收集反馈，验
证解决方案
构建最终问题解
决方案
总结回顾
 设定的挑战需清
晰、简单、一致
 挑战需要明确产
出与时间
 明确设定的挑战
不包含对解决方
案的暗示
 设定限制条件，
以保证解决方案
是现实可行的
 计划一个或者多个
更明确的时间限制
 确保包含不同性格
的人—有足够多
“多点子”的人
 尽量使小组成员多
元化—文化、部门、
岗位、年龄
 聘任专家
 成员在12-30人
 选取一个有意思的
场所
 这个场所要足够大，
能够让成员走动起
来
 需要影像、演示设
备
 每一个团队至少有
一个单独房间或者
分区
 向每个参与者介绍
DeepDive™的流程、
主要技巧、氛围
 确保每个人对设定
的挑战是理解的
 设定小组规则：遵
守流程，投入讨论
 在整体流程上给予
一定的灵活性
 提前咨询一些专
家，或者把专家
请到现场，或者
设定时间去访问
专家
 在展示板上分享
最初的一些点子
和问题
 审视并遵守头脑
风暴的规则
 确保这是一项小
组行为，而不是
个人点子的罗列
 开发更多的点子，
保证质量
 为点子排序
 采用不记名投票
或者公开投票来
选出最好的点子
用于撰写解决方
案
 要快——第一反
应是值得信任的
 解决方案的开发=
学习
 将关键点子转换
为解决方案
 方案要大胆和具
体化
 注意时间结点
 不要求格式
 每个小组的两个成
员向其他团队介绍
并且收集关于本小
组解决方案的反馈
 其他小组成员对其
他小组的所有解决
方案给出反馈
 受到反馈的，仅需
要聆听和记录，不
要辩护
 至少要保证3次这样
的循环以开发点子
 平衡用在头脑风暴、
出具解决方案、收集
反馈的时间
 推动大胆、积极的解
决方案的产生
 保持较高的热情，确
保DeepDive™的进
展
 把大家聚到一起探
讨最终解决方案
 每一个小组都需要
演示其解决方案
 所有的小组一起投
票选出最好的解决
方案
 向各小组解释接下
来会有什么行动
 让每个小组总结：
未来再进行
DeepDive™时，哪
些方面是值得保留
的，哪些方面是需
要改变的，以及如
何改变
 作为组织者，主要
是聆听和记录，而
不是辩护

德勤案例 – 某国际知名医药企业保健消费品战略转型
项目背景
 该保健消费品部门制定了一项全新的中国战略计划，同时也将引发其管理层的变动。
 该事业部的中国区负责人是公司的新成员，部分中高层管理人员参与了战略计划的制定，而有些管理人员对其
知之甚少。
 客户邀请德勤为60-70位中高层管理人员作为期2天的“DeepDive™战略工作坊”，以转变其思维方式
主要目标
 通过战略工作坊转变管理层的现有思维方式
 增进管理层对新战略的共识、合作意识及个人承诺
 总结新战略给管理层带来的挑战及问题
 通过头脑风暴形成对主要挑战的初步解决方案
工作方法
工作坊实施
现状诊断及工作坊设计工作坊总结
 探讨工作坊的主要关注点
 设计针对思维方式转变的工
作坊计划日程
 设计小组活动
 实施为期2天的工作坊
- 分享全新的业务战略及组织
准备度状况，组织管理层快
速问答
- 协助探讨以促进思维方式变
革（由客户主持探讨）
- 明晰战略风险及潜在的差距
 组织小组活动
 工作坊总结
 与高管层探讨下一步实施策
略
项目概览

德勤案例 – 某国际知名医药企业保健消费品战略转型（续）
 通过第一天的战略工作坊向管理层介绍新战略，并由小组探讨总结管理层所面临的三大挑战
 针对第一天所总结出的三大挑战，开展三场DeepDive™研讨，快速总结行动策略
 增加领导力培训环节，促进不同团队领导者的合作，增进其对战略及组织的认同度及个人承诺
第一天
10:30 开场 – 欢迎及简介
11:10 新战略总结
12:30 午餐
13:30 “团队作用”介绍
14:00 新战略总结（续）
15:00 茶歇
15:15 人际关系中的化学作用
15:45 新战略总结（续）
17:00 为第二天DeepDive™探讨总结前三大挑战
18:00 茶歇
18:30 晚餐
第二天
08:30 开场 – 第一天回顾
08:40 变革准备度 – 概览及练习
08:55 DeepDive™简介
09:10 DeepDive™ 探讨话题一
10:45 茶歇
11:00 企业领导如何形成及管理企业文化
11:20 DeepDive™ 探讨话题二
12:00 午餐
13:00 DeepDive™ 探讨话题二（续）
13:55 茶歇
14:10 情境领导力
14:30 DeepDive™ 探讨话题三
15:45 茶歇
16:00 后续计划
17:30 结尾
• 工作坊概览

“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会3：协同解决方案确认
2
客户销售计
划部
生产部销售行
政部
财务部仓库物流部送货商
客户订单
历史记录
需求
预测
输入系统
生产计划
成品
信用额
检查
发运计划
库存
发票
客户售货
客户付款
销售对账
财务清账
送货订
单
图一：原订单满足流程
OTC流程经理
需求管理经理客户服务经理配销经理
需求预测
产品转移
订单处理
客户信息
发票处理
投诉处理
成品管理
仓储管理
第三方物流
图二：新订单满足流程
案例一：通过新部门组建或赋予部门新的职责来促进协同
上海某日用品制造公司通过通过组建OTC部门，将原属于不同部门的作业工作，调整由一个部门来完成，
任何具体环节之间的协作或矛盾，将由部门内部进行解决，降低内部协调成本
• 基于研讨会2的产出成果，综合管理能力提升课程、美国德勤大学参观与同行学习，优化促进协同
效应的初步解决方案，并予以确认

——案例二：通过应用S&OP流程来促进协同
阶段一：数据收集
(9.1-9.11)
阶段二:需求预测与
计划会议
(9.12)
阶段三：生产与供
应计划会议
(9.13-9.16)
阶段四：S&OP预备
会议
(9.27-9.23)
阶段五：S&OP 会
议
(9.28)
 月度销售信息收集
 以品牌为小组进行
产品的销售和市场
情况分析，并建议
进一步的行动
 产出：
o 建议将A品10月之
后的促销活动提前
o 建议提高B品销量
预测
 各品牌小组对行动
的回顾与确认
 新的销售目标(即预
算)的确认
 产出：
o 批准A品的市场与
促销计划，并要求
作出促销活动未达
到预期时的what if
计划
o 确认调高B品销量
预测
 生产及库存预测分
析
 客户服务与物流分
析(基于KPI)
 产出：
o A产品提高库存，
以应对可能的销量
上升
o C产品扩大产能、
增加安全库存
o 追踪D产品的
SLOB指标的未来
表现
o 继续持续追踪客户
服务指标（订单满
足率）
 对前三个阶段的所有
S&OP数字进行财务核
算，并将财务结果与
KPI比较，以判断业务
是否运行良好
 对新的销售/市场计划、
生产规划调整给出财务
分析
 产出：
o 对D产品是否提前生
产给出两套财务分析
数据，以便高层决策：
• 方案一（提前生产）：
销售额增加：12M;库
存影响：+1.3天；其
他分配费用：+240K
• 方案二：销售额增加：
0；库存影响：0；其
他分配费用：-120K;
 对所有市场/销售策
略调整做决策
 对生产/物流/供应链
计划调整做决策
 对前四个阶段未能
达成一致的问题做
决策
 产出：
o 对D产品采纳方案
一
• 该公司产品具有季节性强、品类多、市场多变的特点
• 该公司应用S&OP（销售与运营计划）来实施个以月为单位进行的五阶段会议流程循环来促进全产业链协同

——案例三：某国际医药公司对于新品和老品针对性设计不同的产业链协同流程
战略市场部市场部研发投资管理部财务部生产中心
产品管理
项目组
细分市场
分析
消费者行
为建模
产品研发
撰写并购
计划书
审批
撰写商业计划书初稿
新品试产
月度产品策
略回顾；
每周产品策
略执行回顾
并购新品
成熟品策略月
度执行回顾
成熟产品年度策略回顾与制定
成熟产品
改进
成熟产品调整商业计划书
是否涉及大
的策略调整
是
成熟产品
策略执行
否
审批
新
品
开
发
与
管
理
流
程
成
熟
产
品
管
理
流
程
产品投产
年度产品策
略回顾；
月度产品策
略执行回顾

德勤制药企业行业蓝图
（含职能管理与业务管理核心流程）

©2012 Deloitte Touche Tohmatsu
制药业–职能管理流程（1/2）
23
人力资源管理(HR) 信息技术管理(IT)
人员招聘管理(HR-020)
新员工融入(HR-030)
员工培训(HR-040)
职业发展管理(HR-050)
组织架构与职能分工
(HR-080)
制定IT战略(IT-010)
更新IT结构和标准(IT-
020)
IT供应商管理(IT-030)
开发IT产品与服务(IT-
040)
配置IT产品与服务(IT-
050)
提升和强化IT产品与服
务(IT-060)
建设并执行人力资源管
理体系(HR-010)
员工数据管理(HR-060 )
薪酬管理(HR-070)
劳动关系管理(HR-120)
员工福利管理(HR-090)
员工满意度管理(HR-
100 )
员工健康和安全监督和
保障(HR-110)
员工离职管理(HR-130)
开放登记福利管理(HR-
140)
伤残理赔管理(HR-150 )
弹性支出账户管理
(FSA) (HR-160)
工资处理(HR-180)
管理IT运营环境(IT-
070)
支持和培训用户(IT-
080)
用户关系管理(IT-090)
制定年度IT计划(IT-
100)
管理IT业务单元(IT-
110)
资产与风险管理
(MR)
业务管理与计划
(MB)
制定公司战略并准备战
略计划(MB-020)
公司治理
(MB-030)
监管关系管理(MB-040)
确认商业计划
(MB-050)
制定计划
(MB-060)
评估战略联盟、并购或
剥离的机会(MB-100)
流动资产管理
(MR-010)
资产组合管理(MR-020)
金融风险管理(MR-030)
企业风险管理(MR-040)
财务政策和流程管理
(MR-050)
执行内部和外部审计
(MR-060)
外部环境分析(MB-010)
制定预算
(MB-070)
计划和管理业务质量表
现(MB-080)
管理和提高业务绩效
(MB-090)

制药业–职能管理流程（2/2）
24
管理支持服务
(SS)
行政服务管理(SS-
010)
公司外部沟通管理
(SS-020)
员工沟通保障
(SS-030)
提供法律服务(SS-
040)
环境或安全项目计
划和管理(SS-050)
提供风险管理(SS-
060)
提供安全保障
(SS-070)
系统流程合规管
理(SV)
制定合规验证主计
划(SV-010)
建立合规验证项目
(SV-020)
执行和回顾合规验
证项目(SV-030)
工厂与设备设施
管理(PE)
财务和控制数据
管理(DC)
决策支持
(DS)
确认维护结构(PE-
020)
获得实物资产(PE-
030)
监督和管理实物资
产(PE-040)
维护工作订单历史
文档
(PE-050)
维护和管理主维修
记录(PE-060)
进行根本原因分析
(PE-100)
执行交易流程(DC-
010)
总账管理(DC-020)
执行关账(DC-030)
执行固定资产会计
政策(MP-040)
执行项目会计政策
(DC-050)
税务管理(DC-060)
制定维护战略(PE-
010)
确认和制定维护计
划(PE-070)
制定维护进度表
(PE-080)
执行设备设施维护
(PE-090)
执行管理费用和资
金分配(DS-010)
产品成本费用核算
(DS-020)
进行客户和产品利
润分析(DS-030)
报告和分析业务表
现(DS-040)
执行工厂停产计划
(PE-110)
项目管理
(MP)
确定项目(MP-020)
制定初步项目计划
(MP-030)
确定项目优先级
(MP-040)
项目要求分析(MP-
050)
制定详细项目计划
(MP-060)
项目可行性分析
(MP-070)
获取项目审批(MP-
080)
项目预算和费用管
理(MP-090)
项目准备和时间进
度安排(MP-100)
项目启动和人员委
任(MP-120)
跟踪和完成项目
(MP-130)

制药业–运营管理流程（1/2）
25
产品与服务营销 (K) 原材料采购(P)
新产品开发(D)
研究分析并确定市场需求
(D-270)
新化合物开发(D-280)
配方开发管理(D-300)
药理毒理管理(D-290)
计划和实施研究(K-010)
进行市场分析(K-020)
进行竞争对手分析(K-030)
定义品类(K-040)
确定客户和细分市场(K-
050)
制定采购策略(P-010)
执行采购策略P-020)
建立维护采购政策(P-030)
供应商认证维护和监督(P-
040)
采购合同管理 (P-050)
建立维护采购订单(P-070)
材料和服务采购(P-080)
供应合同监控和管理(P-090)
计划并进行临床试验(D-
310)
获得生产许可(D-320)
实施内部评估(K-060)
确认市场机会(K-070)
设计药物经济学模型(K-
080)
开发产品生命周期及全球
战略(K-090)
确定产品和服务定位(K-
100)
设计、开发和确定定价策
略(K-110)
制定市场进入战略(K-120)
设计和制定促销策略(K-
130)
设计及制定广告策略
(K-140)
制定公共关系战略(K-150)
原材料接收(P-120)
原材料质量检测(P-130)
确定差异性原材料处置(P-
140)
确保付款 (P-150)
库存管理(P-170)
制定分销和渠道战略(K-
160)
产品退出管理(K-170)
制定销售人员战略(K-180)
设计及制定客户服务战略
(K-190)
执行/监控营销计划(K-210)
产品销售(S)
制定销售计划(S-060)
确定销售团队(S-070)
成立客服中心(S-080)
建立网上销售平台(S-090)
经销商、代理商、或分销商
选择和管理(S-100)
分析销售区域(S-010)
建立维持客户及媒介关系S-
110)
提出并管理销售方案(S-140)
推动并完成直销(S-130)
开展并达成合约(S-150)
开展并完成网上销售(S-170)
提供销售支持(S-180)
管理并评估销售业绩(S-190)
完成营销、计划、生产及物
流循环(S-210)
开展并完成电话销售(S-160)
制定运营计划(S-200)
采购废料处理(P-160)
原材料调配流程管理(P-190)
来料加工管理(P-180)
开发及推出新产品(D-330)
计划并进行第IV阶段临床
试验(D-330)
进行产品/服务预测(K-200)
挖掘直销机会(S-120) 供应商库存管理(P-100)
采购分包 (P-110)

制药业–运营管理流程（2/2）
26
客户支持(C)
建立客服呼叫中心(C-
040)
建立外场客户支持网点
(C-050)
建立网络支持平台(O-
060)
交易及咨询处理
(C-070)
制定客户支持策略及计
划(C-010)
交易及咨询处理—网络
(C-080)
外场网点支持和服务(C-
100)
投诉处理(C-110)
投诉处理—网络(C-120)
召回管理(C130)
召回管理—网络(C-140)
退货及换货管理 (C-150)
评估客服表现(C-250)
评估互联网客服表现(C-
260)
提供客户培训(C-270)
提供客户培训—网络
(C-280)
客户信息维护和更新(C-
300)
提供产品和服务建议
（追加/交叉销售）(C-
310)
完成营销和销售循环
(C-330)
退货及交换管理—网络
(C-190)
物流管理(L)
生产制造 (M)
制定物流策略(L-010)
制定材料管理策略 (L-
020)
运输管理(L-030)
产品接收及入库(L-040)
原材料接收（非供应商）
(L-050)
库存管理和转运(L-060)
评估生产能力(M-020)
确定生产资金预算 (M-030)
确定生产战略(M-040)
制定长期生产计划(M-060)
执行生产(M-100)
确定生产目标(M-010)
制定中期生产计划(M-070)
制定短期生产计划(M-080)
制定生产进度表(M-090) 原物料处理(L-090)
批次管理(L-110)
实施质量管理(M-130)
产品配置管理( M-140)
保存产品相关数据(M-150)
流程可靠性管理(M-180)
监控生产运营(M-170)
代工生产管理(M-190)
多重估值管理(L-120)
物流绩效管理(L-160)
代存原材料管理(L-130)
提供增值服务(L-100)
订单管理(0)
获取订单(O-020)
处理订单(O-030)
计算订单价格及保存顾
客/订单数据(O-040)
客户信用管理(O-050)
制定订单战略(O-010)
缺货管理(O-070)
订单接收(O-090)
订单包装(O-100)
交货期管理(O-110)
订单管理及跟踪(O-060)
订单收入 (O-130)
处理收据(O-140)
退税管理(O-160)
订单交付(O-120)
退货和换货管理(O-190)
退款管理(O-170)
合同管理(O-080)

高绩效管理能力提升：外部专家主题研讨会介绍
3
开展形式
课程讲授
角色扮演
分组游戏
视频分享
案例讨论
小组讨论
与演练

课程
课程设置目的
• 通过本次课程，学员将学习解决问题的框架和工具与
解决方案的演示技巧，有效找出问题成因，并提出创
新的解决方案
课程大纲：
• 解决问题的框架
• 解决问题的思考框架和流程
• 问题分析与发现技巧
• WHY-WHY分析法
• 价值树分析法
• 鱼骨分析法
• 柏拉图分析法
• 解决问题的技巧
• 解决问题团队组建
• 头脑风暴法
• 标杆学习法
• 跨部门协作技巧
• 决策方式选择
• 解决方案的演示技巧
• 金字塔报告原理
• 电梯测试法
• 可视化策略
• 图表化
• 行动跟踪与监控
管理能力
德勤专家
吴胜涛
德勤人力资本咨询合伙人
建议讲师
课程大纲
问题解决
职务
• 德勤人力资本咨询合伙人
• 《德勤中国人力资本咨询季刊》主编
学历
• 中山大学与美国麻省理工学院联合培养的工商管理
硕士学位（MBA），并在德勤美国芝加哥公司进修
专业领域
• 精通人力资源战略管理、领导力发展与人才测评、
高管薪酬与长期激励方案设计、企业组织设计、绩
效与薪酬体系设计等
项目经验
• 拥有14年人力资源管理专业经验
• 吴先生非常熟悉企业内部实际运作管理，曾任华为
公司销售经理，人力资源总监，艾默生公司市场经
理等职位。善于把国际先进经验与中国实情结合，
并进行发展与创新，为企业提供量身定做的解决方
案；
• 吴先生常受邀在著名大学、商学院、知名企业举办
讲座和培训，以及在财经管理论坛发表演讲。包括：
复旦大学、中山大学、长江商学院、中关村总裁班
等。同时也长期为企业提供相关领导力与人才培养、
变革管理、高管技能与团队建设等相关培训，包括
联想、招商银行、美的集团等；

课程
课程设置目的
• 透过本次课程，学员将学习团队管理基本知识与管理
技巧，以及矩阵式组织管理技巧；学员将学习导师辅
导制度和授权的基本概念与方法，以有效地提升团队
能力，并达成任务
课程大纲：
• 团队角色及团队文化多样性
• 团队发展阶段及管理风格
• 团队目标制定
• 建立承诺
• 团队沟通
• 团队决策
• 跨文化冲突管理
• 团队授权与辅导
链接能力：
• 高绩效管理能力
管理能力
德勤专家
王拓轩
德勤人力资本咨询合伙人
建议讲师
课程大纲
高绩效团队管理
职务
• 德勤人力资本咨询合伙人
• 领导力与人才发展业务线负责人
学历
• 哈佛大学肯尼迪政府学院公共管理硕士学位
• 北京大学国际关系学院法律学士学位
专业领域
• 素质模型的建立、领导力与人才测评、人才发展体
系规划、继任管理、高管教练、企业文化与组织变
革等
项目经验
• 拥有15年咨询和大型跨国企业人力资源管理经验
• 为华润集团、华为公司、南方航空、龙湖地产、中
国化工、大众汽车、尤妮佳等多家国内外知名企业
提供过培训服务
• 作为项目总监，为某大型央企提供继任者计划实施
项目，包括对关键人才及继任者的选拔、测评、领
导力提升、继任计划的完善等主要工作
• 作为项目经理，参与某外资公司为提高管理者的领
导能力，搭建领导力素质模型，设计并组织实施培
训研讨会，跟踪管理及评估学员的能力项目，主要
负责人才测评实施、能力评估、研讨会主持等工作

课程
职务
• 北大国际MBA国际院长
• 北大国际（BiMBA）教授（MBA）
• 北京大学国家发展研究院/中国经济研究中心管理学
教授
学历
• 1991年，工商管理学博士，哥伦比亚大学
• 1985年，社会学硕士，哥伦比亚大学
• 1984年，公共事务与国际关系硕士，普林斯顿大学
• 1981年，新闻研究所硕士，社会科学院研究生院
• 1974年，语言文学学士，北京大学
专业领域
• 国际领导力、比较管理学、企业文化、核心竞争力、
人力资源管理和组织行为学等等
著述
• 《锻造领导力》，北京大学出版社，2009年版
• 《做一个有影响力的人》，机械工业出版社，2008年
版
• 《管理：未名之道》，北京大学出版社，2007年版
课程设置目的
• 透过本次课程，帮助学员从宏观的背景环境入手，分
析和定义国际化领导力以及国际化领导者所需具备的
特质
课程大纲：
• 管理着在国际化企业面临不同的情景和挑战
• 什么是国际化领导力
• 国际化领导者的特质
链接能力：
• 国际化领导力-应对国际化挑战
管理能力
社会学者
杨壮
北大国际MBA国际院长
建议讲师
课程大纲
国际领导力

课程
课程设置目的
• 通过本次课程，学员将学习人力规划的策略、流程和
技巧，以系统化的进行人才管理
• 通过本次课程，学员将了解80/90后的行为特征，从
而有效激励并管理80/90后员工
课程大纲：
• 人才管理
• 人才管理策略
• 常见的人才管理误区
• 战略性人力规划
• 人才战略规划的目的
• 获得高层领导的支持
• 整合人力规划、战略和预算
• 亚洲区人才的挑战和机遇
• 案例探讨
• 80/90后管理
• 80/90后员工的信仰、价值观及特点
• 如何有效地激励80/90后员工
• 如何管理不同年龄层的员工以提高组织绩效
链接能力：
• 管理人才、发展他人、战略思维
管理能力
社会学者
建议讲师
课程大纲
人才战略与80/90后管理课程大纲
袁岳
零点研究咨询集团，任董事长兼总裁
职务
• 零点研究咨询集团，任董事长兼总裁
• 社会活动家，为美国卡内基国际和平中心、中美贸
易全国委员会、英国牛津大学等机构提供讲题
• 担任《中国经营报》《财经时报》等多家媒体的专
栏作家和主持人
学历
• 2004年，博士，北京大学社会学
• 2001年，MPA，美国哈佛大学肯尼迪政府学院
• 1988年，法学硕士，西南政法大学
• 1985年，法学学士，南京大学
专业领域
• 研究和著述集中于工商管理领域的品牌管理、系统
营销体系、内部管理转型、领导力塑造、危机管理、
终端管理、营销研究方法论其中尤其是定性研究方
法
• 他以自己的见解为年青人写的各种文章和书籍，深
受大众喜爱
• 《哈佛修炼》，中华工商联合，2004年出版
• 《老板这边，员工那边》，中华工商联合，2005
年出版

出国同行拜访学习：德勤大学介绍
4
8 AM 9 AM 10 AM 11 AM 12 PM 1 PM 2 PM 3 PM 4 PM 5 PM 6 PM 7 PM 8 PM
Friday Nov 11
Monday Nov 14
Tuesday Nov 15
Wednesday Nov
16
Thursday Nov 17
Friday Nov 18
Monday Nov 21
Tuesday Nov 22
资产与负债管理
Simon Fisher
资本管理与压力测试
Sabeth Siddique
Break
Lunch
Lunch
基于风险的内部审计
Paul Lindow and Bruce Goldberg
美国监管环境
Irena Gecas-McCarthy and
Peter Fitzgerald
Lunch
内部控制
Khalid Wasti
预算与业绩评估
Tom Freas
风险管理
Michele Crish and Ed Hida
参观纽交所
商业银行财务管理
Sherif Sakr
Dinner hosted by
Bob Contri
管理会计与报告
Gerard Miley
Break
财务人才管理
JH Caldwell
资金转移定价
Mark Fidelman
Dinner hosted by
Jim Reichbach
启动会
Adam
Schneider
花旗银行
Joe Pizzuto
Break Lunch
Lunch
纽交所专家分享
Glenn Tyranski
案例分享：某大型国企国际化高级财务人才培训项目（2011年，美国纽约）

分部门课题研究与沟通
5
分组实践研
讨会产出
部门内部流
程细化
《产业链协
作管控机制》
形成
根据“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会的流程优化解决方
案，各参与管理人员组成会后小组，对方案进行跨部门试行实践
参与的部门负责人根据“产业链协同、业务流程再造”培训与研讨会
成果，进行部门/中心内部研讨沟通，优化和落实部门/中心内部流程
撰写《产业链协作管控机制》，细化研讨会产出。

角色互换体验
6
销售与市场部会议生产运营业务会议
研发中心业务会财务中心会议
制造
采购
供应链
市场
财务
研发
销售
市场
每两周一次各业务部门相关负责人员参与其他部门业务会议，有助提升协同理念，促进协同解决方案

测评与反馈辅导
7
•DISC个性测评
•评估个性类型对团队协作
的影响，制定促进团队合
作的对策
个性测试
•360度反馈问卷
•得到自身、上下级、同事
全方位的反馈意见
360度测试 •无领导小组讨论
•主题讨论或案例分析，测
评师以观察员方式点评学
员表现和团队融合度
•角色扮演
实战测试
•BEI行为事件访谈
•对目标能力如团队协作、
大局观等进行深入探究
一对一测试
一对一辅导反馈
•沟通评估结果
•制定行动提升计划

目录
 需求理解
 项目方法

德勤管理咨询概览
• 全球最大的专业服务公司，长期服务于全世界各行业翘楚，提供世界顶尖水准的审计、企业管理咨询、风险管理
、财务咨询和税务咨询服务，是贵公司值得信赖的长期合作伙伴
德勤中国
 早在1917年，德勤成为首家在上海成立办事处的
外国会计师事务所。
 近10,000名员工分布在北京、重庆、大连、广州
、杭州、哈尔滨、香港特别行政区、济南、澳门
特别行政区、南京、上海、深圳、苏州、天津、
武汉和厦门等16个城市。
 为800多家跨国公司及其在中国大陆的关联公司提
供专业服务。
德勤全球
 德勤成员所网络遍及全球逾150个国家和地区，设
立了722个机构。
 拥有约200,000名专业人士，致力于追求卓越，树
立典范。
 为超过八成的全球最大型企业，以及大型全国性企
业、公共机构、本地重要客户以及高成长的全球企
业提供专业服务。

德勤咨询简介
• 为全球各行业领先企业提供覆盖全价值链的高品质企业管理咨询服务
 全球：德勤全球旗下五大事业部之一，拥有2.2万名咨询顾问，2011财年收入86亿美元，在50
多个国家与地区开展业务
 中国：拥有超过1000名的双语专业咨询专家与顾问，以北京，上海，深圳，哈尔滨及香港为五
大人才集聚地，通过德勤中国的丰富服务网络，为整个大中华区的大中型国有企业、在华跨国
公司、高成长的民营企业提供覆盖企业全价值链的高质量咨询服务
 以为企业‘提升价值’ 为服务目标，提供的解决方案覆盖了企业的全价值链；以 ’与客户共
同成长’ 为服务理念，与我们的客户建立战略，长期且深入的服务与合作关系。
关于德勤咨询
服务与理念
服务领域：
• 战略与运营咨询
• 财务管理咨询
• 人力资本咨询
• 金融服务行业战略与运营
• 信息技术咨询
• 信息系统实施
• 精算和保险咨询
• 全球交付
行业专精：
• 制造业
• 能源及资源行业
• 金融服务行业
• 消费品行业
• 医疗及保健行业
• 航空及交通运输行业
• 高科技、媒体及电信行业
• 房地产行业
• 政府部门及公共事业

德勤咨询简介（续）
• 全球规模最大、服务线最全面的管理咨询公司
 根植于德勤深厚的全球化背景，以国际视野与领先实践为标准
 提供从战略、运营、财务管理、人力资源到系统实施落地的全线咨询服务，服务的科学性与统
筹性显著提升
 以德勤审计、管理咨询、风险管理、财务咨询和税务咨询五大服务板块为优势，为客户提供一
站式的专业服务
 德勤管理咨询在中国市场的服务实力一直处于领先地位。丰富且无缝的多专业服务能力集成和
多团队顺畅协作为客户带来了优质的服务体验。
专长与优势
评价与荣誉
近期获得的荣誉有：
• 中国五家顶尖咨询商之一 - 中国软件行业协会
• 中国CFO最信赖的实施顾问机构 - <首席财务官>
• 大中华区最佳人力资源咨询公司 - HR管理世界及<世界管理评论>
• 中国人力资源服务先锋：最佳咨询机构 -《第一资源》
• 中国优秀IT服务企业 -《金融电子化》
• 中国三大ERP服务提供商 - Gartner

德勤管理咨询的特色在于战略执行与运营落地的全方位整合，并在各细分领域居
于行业领先地位
 Ernst & Young
 PwC
 IBM
 Accenture
 McKinsey
 BCG
 Roland Berger
 AT Kearney
 Mercer
 Watson Wyatt
 Hewitt Associates
战略执行人员系统实施系统运营
 BearingPoint
 Capgemini
 IBM
 Accenture
 BearingPoint
 Capgemini
 KPMG
 Deloitte
 第一名的全球商业咨询服务提供商
 最大的财务管理咨询公司
 最大的HR咨询公司
 第二大IT咨询公司

德勤咨询在全球的管理咨询界内拥有卓著的声誉
Consulting News把德勤咨询列为全球最大的战略
咨询公司，其次是麦肯锡
德勤信息化咨询被评为第二大IT顾问
（Gartner Dataquest)
德勤在2012.11最新Gartner关于全球财务管理咨
询服务中第三次蝉联第一
Kennedy Information《全球人力资本咨询服务市场报
告》：德勤全球人力资本咨询服务位列第一

在中国，我们为国内市场量身定制的管理解决方案
Deloitte
42
Strategy & Operation
战略与运营
Financial Management
财务管理
Human Capital 人
力资本管理
•公司战略
•市场进入战略
•客户关系管理战略
•供应链规划与运营管理
•企业运营管理
•企业风险管控
•企业知识管理规划与运营
•财务战略规划
•集团化财务管理模式设计
•财务组织与流程优化
•全面预算管理体系设计
•会计核算体系设计
•成本管理和分析
•财务风险管控
•财务管理成熟度评价
•财务管理信息系统实施
Enterprise application
&Technology integration信
息技术及系统实施
•ERP系统实施
•ERP系统升级
•企业IT规划
•IT管控模式
•企业应用集成
•信息安全及数据仓库管理
•项目管理(PMO)
•技术基础架构规划及实施
•人力资源战略规划
•全面薪酬福利管理
•组织设计与企业文化
•人才管理与领导力发展
•并购后整合
•变革管理
•人力资源转型与实施
•人力资源流程优化
•人力资源系统实施
能源及资源行业解决方案
房地产行业解决方案
生命科学与医疗服务行业解决方案
消费与运输行业解决方案
 PeopleSoft
 JDE
 Oracle
 SAP
S&O FM HC EA&TI
金融服务行业解决方案……
 Hyperion  Cognos

©2011 Deloitte Consulting All rights reserved.
德勤在生命科学与健康行业的咨询业务排名第一位
扩充期
“德勤在健康行业的四个领域均有很强的实力：生命科学、供应商、纳税人和健康保险以
及政府医疗保险。”
来源：肯尼迪资讯公司2009-2012 医疗行业市场资讯
“德勤为医药行业客户提供广泛且全面的服务，其战略顾问、财务顾问、技术顾问和行业
顾问可以为公司解决更复杂更综合的问题。”
来源：肯尼迪资讯公司2009-2012 医疗行业市场资讯
公司 2009 健康行业业务收入(百万美元)* 2010年增长率
德勤 $1,535 22%
埃森哲 $1,502 16%
IBM 全球服务 $1,357 8%
Booz Allen Hamilton* $997 10%
CSC $929 11%
2010年世界排名前五的健康行业咨询业务-根据健康咨询业务收入分类
注：2009年财务数据
来源：肯尼迪2010-2012 医疗行业市场资讯

客户客户介绍项目主要内容
某国内领先的大型国有医
药集团
大型医药企业集团、国内生产与分销
领域均处于领先地位，营收约400亿
元
• 公司战略、市场分析、研发模式、
营销策略设计
• 人力资源规划
• 绩效管理体系设计
• 跟踪辅导实施
某国内领先的医药医疗设
备公司
香港上市，营业额大约150亿
• 中长期战略规划设计
• 公司治理及组织结构设计
• 各部门定位及职责设计
某区域大型国有医药企业
华南区大型医院企业集团，资产总额
约百亿，营收约200亿元，下属约30
家企业
• 战略厘清
• 主营业务及职能管理流程梳理
• 信息系统规划、上线实施
某国际领先的综合医药公
司
全球排名前三的跨国集团
• 战略目标分析
• 人力资源管理政策及流程梳理
• 信息系统上线支持
某国际领先的多元化医药
公司
全球五百强企业之一
• 中国市场分析，目标客户群分析，
渠道分析，营销模式设计等
华南区某三甲医院广州最大的医院之一
• 合并后的组织结构优化
• 医院绩效管理及激励体系优化
德勤管理咨询在中国服务过的大型医药企业/大型集团企业案例摘选（1/2）

客户客户介绍项目主要内容
某大型民营背景上市企业
大型家电集团，并购多家中型家电企
业，员工13万，营收超千亿
• 集团组织管控模式
• 职位设置及职级设计
• 薪酬体系优化设计
• 集团绩效管理体系设计
某国际领先的通讯设备制
造企业
全球第二电信设备供应商，员工过万
人，营收超千亿
• 国际化组织研究
• 人力资源组织结构优化
• 股权激励体系设计
• 供应链策略设计
• 客户关系管理体系设计
某大型央企控股企业
资产总额约2000亿，营收约600亿元，
员工过万人
• 第二个五年战略规划设计
• 集团组织与绩效管理体系设计
• 总部及事业部领导力提升
• 辅导实施
某大型机械设备制造企业
国际领先的大型国有背景上市企业，
营收约200亿元，员工数千人，十余
家下属单位分布于多个省份
• 战略解码与运营模式设计
• 组织与绩效管理体系设计
• 全面跟踪辅导实施
某大型能源类央企
国内领先的大型能源企业，资产总额
过千亿，员工过万人
• 部门定位及职责优化
• 全员绩效管理体系设计
• 跟踪辅导实施
德勤管理咨询在中国服务过的大型医药企业/大型集团企业案例摘选（2/2）

审计
管理
咨询
集团及各SBU会计核算手册
SBU管控及内控体系完善
集团财务基础管理评价
华润双鹤财务共享中心
华润三九绩效管理
德勤为华润集团提供各类审计及管理咨询服务，同华润集团建立长久的信任与合
作关系
2010 2011 2012 2013
以前
华润集团
• 华润水泥
• 华润燃气
• 华润医药
• 华润医疗

高级人才发展计划
• 高度客制化
• 理论与实际相结合
• 一把手担任班主任
• 高层团队全程参与
通用课程
• 40门课，70天学时
• 全面覆盖初中高各层级
管理人员
• 多数课程也用于德勤内
部管理人员的培训
网上领导力学院
• 高质量的学习内容
• 领先的技术支持
• 低成本的学习方式
德勤在企业管理团队的发展方面已具备成熟的服务体系，以发展为核心的德勤领
导力学院有着丰富的学习内容
1.网上领导力
学院
3.高级人才
发展计划
2.通用课程

1.德勤网上领导力学院：让学员随时随地接触世界上最先进的管理能力课程

2.德勤领导力学院通用课程体系：根据不同目标学员的具体需求可以进行客制化
设计
管理企业
• 问题解决与创新（2天）
• 会议管理（1天）
• 销售技巧（1天）
管理自我
• 领导力基础（2天）
• 时间管理（1天）
• 商务基础与商务礼仪（1天）
• 高影响力沟通（1天）
• 高影响力写作（1天）
管理企业
• 财务管理（2天）
• 市场营销（2天）
• 客户关系管理（2天）
• 品牌管理（2天）
• 策略性销售（2天）
• 谈判管理（2天）
• 税务筹划（2天）
管理自我
• 提升个人领导力（2天）
• 情商管理（2天）
• 高影响力演讲（2天）
管理企业
• 竞争性战略与博弈论（2天）
• 企业成长与投融资管理（2天）
• 全面风险与内控管理（2天）
• 创新管理（2天）
• 公司治理（2天）
管理自我
• 打造杰出领导力（2天）
• 国学智慧（2天）
• 幸福学（2天）
• 提升个人影响力（2天）
管理团队
• 人员激励理论与技巧（1天）
• 团队合作（1天）
• 冲突管理（1天）
• 绩效考核与辅导（1天）
管理团队
• 人员管理（2天）
• 打造高绩效团队（2天）
• 绩效管理（2天）
• 招聘与面试技巧（1天）
管理团队
• 变革管理（2天）
• 战略性人才管理（2天）
• 高管教练（2天）
• 管理多元化团队（2天）
• 企业文化（2天）
基
层
中
层
高
层

3.德勤领导力学院“未来之星”人才发展计划：根据学员特点及客户实际业务挑
战，为学员提供独特且有针对性的学习体验
 不少于50%客制化的学习内容
我们协助企业开发客制化管理人员素质模型，为学员
提供基于素质模型的测评服务，明确学员具体需求；
并结合测评结果及客户的行业、企业及组织特征，为
客户定制差异化的学习内容。
 积极主动的学习氛围
通过测评及反馈提升学员学习意愿，同时引入客户
高层领导者作为学习发展项目的负责人，并由具备
丰富实战经验的德勤资深合伙人/总监作为主持人引
导学员结合企业实际问题充分互动，营造出积极主
动的互动学习氛围。
 适合成年人的多样化学习形式
研究表明，随着年龄的增长，成年人越来越难以长期专注于传统的单向讲授式学习，德勤领导力学院所提供的学习方案将确
保每20分钟知识讲授后穿插各类互动式学习形式，包括案例分析、角色扮演、视频分享、主题游戏、小组讨论等，提高学员
参与度，最大程度帮助学员集中注意力，提升学习效果。同时，我们还为有需要的客户安排前往德勤世界各地分支机构学习
并与当地客户进行交流的机会。
课堂掠影

“未来之星”人才发展计划典型案例
• 1. 某快销品公司“未来之星”后备人才发展计划：德勤为客户中高层管理者提供连续3年、每年6次研讨会的人才发展项目服务，通
过测评、研讨会、教练辅导等多种发展方式为客户培养杰出的中青年后备干部，目前该项目已成功推广至客户东南亚地区。
第一次第二次第三次第四次第五次第六次
团队活动
持续学习与跟踪
热身
活动
热身
活动
热身
活动
战略发展规划
问题解决与创
新
领导力
提升
热身
活动
品牌与营销管
理
热身
活动
财务
管理
热身
活动
变革
管理
教练
辅导
教练
辅导
教练
辅导
教练
辅导
教练
辅导
教练
辅导
一对一
推荐书籍阅读
作业跟踪
2. 某建筑企业“未来之星”高管团队及关键人才队伍发展项目：德勤协助客户搭建领导力素质模型，并结合其发展需求，先后为高
管团队及中层骨干人才设计并实施每期1年、共3期的人才发展项目。除了由德勤资深内部专家进行授课以外，还为客户安排知名的
外部专家学者讲授热点问题；并通过持续的知识方法传递，协助客户提升其自身的人才培养能力。
第一期
主要对象 17名核心高管
主要内容
高管团队发展项目高管团队持续提升项目
第二期
关键人才队伍发展项目
 建立领导力模型
 评估高管团队领导力现状及发展需求
 开展6次研讨会
o 问题解决与创新
o 人力资源管理
o 领导力提升
o 变革管理
o 财务管理
o 战略规划与分析
 在第一期项目的基础之上，继续开展6个主
题的研讨会，促进高层管理者持续个人提升
o 高管教练
o 打造高绩效团队
o 企业融资与企业上市
o 全面风险与内控管理
o 企业文化
o 高情商领导
 安排6次热点讲座，由德勤内部讲师或安排
外部知名专家讲授，开拓眼界
100名中层核心骨干人才
 为关键人才队伍开展6次研讨会，促进其能力
提升
o 问题解决与创新
o 人力资源管理
o 领导力提升
o 变革管理
o 财务管理
o 战略规划与分析
 协助客户甄选5-10名内部讲师，开展讲师技巧
及研讨会内容的培训及指导，由经过培训的客
户内部讲师负责其他关键人才的分批培训
第三期
17名核心高管

德勤领导力学院区别于传统的商学院和培训机构
 传统的商学院
 提供简单的通用课程组合，缺乏结合企业实践的客制化内容；
 注重理论与知识的积累，忽略知识的应用和将知识转化为实际成
效的方法；
 课程形式以讲授为主，学员参与程度低。
 传统的培训机构
 提供随机性、零散的培训课程，缺乏体系化
的培训项目；
 注重具体问题解决和技巧的提升，忽视改进
企业中高层管理人员的思维模式；
 培训师更像演员，课堂生动但是讲师无法与
学员进行深入的业务问题探讨。
与企业战
略主题紧
密结合
整合高端
资源，提
供系统、
最新的商
战知识
支撑企业
变革与转
型
支持企业
管理人员
自身行为
转变
 德勤领导力学院
 我们提供系统性、客制化的领导人才培养方案；通过6-18个月的混合发展方式，让学员深度思考实际的管理和业务
问题，并模拟在未来岗位中可能面临的不同挑战, 确保人才实现明显的能力提升与行为转变；
 我们的讲师都是德勤的合伙人及总监，他们有大量的解决实际业务问题的客户经验；他们同时也是高层管理人员，
有实际团队管理经验的人员；
 德勤拥有自己的企业大学，具备国际领先的人才培养发展体系和实践，并能为客户提供“走出去”的平台，开拓国
际化视野。

Deloitte (“德勤”) 泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu (“德勤全球”)、其成员所/公司,以及他们的附属机构和关联机构。德勤全球是一个由全球各地众多的成员所/公司组成的组织,致力于提供卓
越的专业服务及咨询。德勤全球重视客户服务,并在约150个国家切实执行其全球性客户服务战略。德勤依托由12万名专业人士组成的全球网络,在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等四个领域为超过一半的全球最大型企业
、全国性大型企业、公共机构、当地的重要客户以及众多发展迅速的全球性公司提供专业服务。上述服务是由成员所/公司而并非由德勤全球的瑞士法律组织提供,由于法律规定及其他原因,某些成员所/公司不会在所有四个专业
领域提供服务。
作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织,德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽或遗漏不承担任何法律责任。以“Deloitte” 、 “Deloitte & Touche” 、 “Deloitte Touche Tohmatsu” 、
“德勤”或其他相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。

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