Il report analizza la strategia di marketing del Gruppo 54 nel contesto di un gioco di posizionamento competitivo nel mercato degli apparecchi Sonite. L'azienda punta a diventare leader di mercato adottando strategie come l'aumento della spesa pubblicitaria e la modifica dei prezzi per differenziarsi dai concorrenti, oltre a sviluppare prodotti mirati per segmenti specifici. Nonostante le sfide dovute alla concorrenza e alle fluttuazioni del mercato, i risultati indicano un incremento positivo della quota di mercato e delle vendite grazie ad un'approfondita analisi delle abitudini di acquisto e posizionamento strategico.

1. Markstrat Report
Gruppo 54
Impresa 9.3.A
Ciasullo Fabio 3000823
Marfisi Emanuele 1641356
Mezzato Andrea 3011597
Milanesi Silvia 16781642

2. Indice
2
“Più che le nostre abilità, sono le nostre scelte a
determinare chi siamo davvero. ”
A. Silente
Timeline dei punti di interesse, p.3
La prima giocata, p. 4
Harry Potter Marketing, p.5
Portafoglio prodotti, pp. 6-10
Il (non) ingresso nel Vodite, p. 12
Follow-up, p. 14

3. La Trilogia
3
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Andamento dello Stock Price Index
A E I O U
1. La prima giocata
2. L’ inizio dell’Harry Potter Marketing 3. L’ingresso di E nel Vodite
Timeline dei punti di interesse

4. The first takes it all
4 Capitolo 1
La situazione è quella di un gioco di posizione in cui il mercato è equamente diviso tra le 5 imprese, ciascuna delle quali detiene
una quota pari al 20%.
L’obiettivo che ci siamo posti è diventare leader di mercato nel Sonite.
Al fine di conquistare un vantaggio competitivo iniziale, sono state compiute tre azioni principali:
1) Aumento delle spese in advertising, investendo soprattutto in ricerche per migliorarne la qualità e l’efficacia (+ 78%)
2) Raddoppiamento della forza vendita per presidiare tutti i canali distributivi e allocazione del personale sulla base delle
abitudini di acquisto dei consumatori (+88%)
3) Modifiche dei prezzi di vendita. Aspettandoci una polarizzazione dei prezzi da parte dei nostri concorrenti, abbiamo agito in
modo diametralmente opposto, aggirando le convenzioni.
L’aumento contenuto del prezzo di vendita per
differenziarsi dai concorrenti e il non aver preso parte alla
prevedibile guerra di prezzo scatenatasi è stato
compensato sia da un incremento delle spese di
advertising volte ad aumentare la brand awareness del
prodotto sia da un dispiegamento maggiore della forza
vendita al fine di spingere sul mercato SAMA.
Attacco frontale orientato al prezzo
Per sottrarre quota di mercato ai concorrenti e ottenere
un vantaggio competitivo iniziale da sfruttare nel lungo
periodo si è effettuata una riduzione dell’8% del prezzo di
vendita di SALT, che ci ha permesso di raddoppiarne i
volumi di vendita in P.1.
SALT
SAMA
La prima giocata

5. Harry Potter Marketing
5 Capitolo 2
…Multi dimensional scale. Questo strumento di positioning offre un’immediata
rappresentazione della “vicinanza” della propria value proposition alle preferenze dei
cluster, localizzando anche i competitor più pericolosi.
Lo abbiamo utilizzato, inoltre, come driver fondamentale per l’advertising.
In ultimo, sulla base delle shopping habits del segmento per cui si propone un prodotto,
si articola la specifica strategia distributiva.
“Instead of seeking to build immortal brands that generations mature into and then out of, [companies] could
create brands around a given cohort of customers. […] .
The aim would be to match the needs of that cohort at any moment in time.”
Dalsace F. , Damay C. e Dubois D. (2007), “The HBR List: Breakthrough Ideas for 2007”
Segmento Attrattività
Buffs 40
Singles 57
Professionals 52
High earners 49
Others 45
L’idea del marketing alla Harry Potter è quella di targettizzare ciascun segmento con un determinato prodotto, accompagnando
passo dopo passo l’evoluzione delle sue esigenze con corrispondenti modifiche del prodotto volte a soddisfarle. Come in una
partita di Quidditch, il magico sport a cavallo di scope volanti, a vincere è il brand che, senza mai smettere di inseguirlo, riesce a
conquistare il Boccino d’Oro, cioè il segmento di suo interesse.
La strategia che ne consegue è l’introduzione/modifica di prodotti diversi che vadano a coprire i diversi segmenti di mercato, che
si traducono in giochi di movimento a basso impatto.
La declinazione operativa di questa strategia, al netto di considerazioni contingenti, è stata la seguente:
1) tramite il market forecast, si stima la dimensione di un segmento, assoluta e tendenziale, come prima proxy di profittabilità
(per una più dettagliata, cfr. l’attrattività in T.1)
2) per ciascun segmento target, si valutano le caratteristiche del prodotto ed il pricing sulla base delle utilità risultanti dalla
conjoint analysis. Ciò avviene anche considerando i prodotti dei concorrenti, tramite la value curve. Ci si serve anche
della…
3)
4)

6. SALT
6
Salt Self Suli Sono
0
10
20
- 20 - 10 0
Hi
Pros
0
10
20
- 20 - 10 0
Hi
Pros
ECONOMY
CONVENIENCE
ECONOMY
CONVENIENCE
PERIOD 1 PERIOD 7
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Unità Vendute Fatturato ADV Sales Force
Multidimensional Scaling - Perceptual Map
Risultati e investimenti di Marketing
Sfruttando un posizionamento differente nel pricing di SALT è stato possibile realizzare il
primo vantaggio sui competitor. Tale vantaggio è riassumibile in una crescita di circa
otto punti percentuali sulla quota di mercato a valore del P.1.
SALT è un prodotto dotato di caratteristiche vicine al profilo di due target: Professionals
e High Earners. Nonostante ciò, per i primi quattro periodi, il prodotto ha riscontrato un
discreto successo anche nel segmento dei Buffs.
A partire dal P.3, si è scelto di definire in modo univoco il posizionamento di SALT,
ancorandolo al segmento dei PROFESSIONAL, scelta ancor più motivata dopo
l’introduzione di SAND appositamente per gli High Earners. Nonostante ciò, SALT non è
stato modificato sino al P.8, in quanto già particolarmente vicino alle preferenze dei
Professionals. Si è, invece, lavorato fortemente sulla promotion e sulla distribuzione in
modo tale da migliorarne le percezioni dei Professional.
Nel grafico è possibile osservare come a partire dal P.4 le unità vendute siano
interessate da un decremento piuttosto rilevante. Questo perché, per poter seguire la
strategia di giochi di movimento a basso impatto tramite innovazioni incrementali, sono
state distratte risorse dalla promotion del prodotto. Inoltre, segnaliamo una componente
fisiologica di diminuzione delle vendite di SALT nell’introduzione di SAND, volto ad
intercettare il segmento degli High Earners.
Ultimo, non in ordine di importanza, fra i driver del disinvestimento su SALT c’è la
diminuzione prevista delle dimensioni del segmento dei Professional del 14% nei 5
periodi successivi a P.5.
La concorrenza su SALT è interessata da repentini giochi di imitazione volti a rubare
quota al prodotto durante la sua intera esistenza messi in atto da SONO, SELF e SULI.
Una delle leve particolarmente stressate dai competitor è stata la sales force.
Tale tipologia di competizione ha portato ad un irrigidimento della struttura di costo
dell’intera “azienda”.

7. 0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2
Distrubution coverage P.7
SS DS MM
Le caratteristiche iniziali di SAMA si sposavano bene con le preferenze in termini di
performance ed economy degli OTHERS, rendendo questo prodotto quasi perfetto per questo
segmento. Per rendere tale legame ancora più forte, coerentemente con la nostra strategia, in
P.3 ne lanciamo una nuova versione (saremo gli unici nel mercato ad aggiornare lo starter
product di bassa gamma). Questa si caratterizza per una potenza (36.8% di importanza
relativa) maggiore di quella della concorrenza e da una frequenza max più bassa (I.R. 2.8%).
Ciò permette di contenere sensibilmente il prezzo (I.R. 48.8%), che passa da 240 € a 190 €.
Il successo di SAMA ci aveva insegnato una grande verità: oltre che un buon prodotto ad un
buon prezzo, ciò che conta per gli OTHERS è un Sonite capillarmente distribuito nei canali in
cui si essi si servono (in P.0 comprano per l’80% in DS e MM, e apprezzano sempre più, nel
corso del tempo, la convenience) ed opportunamente pubblicizzato.
Chi di spada ferisce, di spada perisce
SAMA
7 Capitolo 2
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Breakdown spesa Others
SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2 Et cet.
Della lezione che noi abbiamo temporaneamente messo da parte da P.2 in poi, han fatto tesoro i
competitor con i loro starter products di bassa gamma. In particolare l’impresa U, che attua:
- un gioco di imitazione tramite impoverimento. SUSI è agli occhi degli OTHERS, da un
punto di vista tecnico, inferiore rispetto a SAMA, ma grazie ad un miglior posizionamento sui
canali distributivi, ruba a SAMA quota nel segmento
- un gioco di posizione tramite accerchiamento di prodotti con l’ingresso di SUS2 in T.4, che
arriva a detenere insieme con SUSI, tramite una distribuzione capillare, il 26% delle vendite al
segmento OTHERS in P.7.
Ad ulteriore dimostrazione della manovra offensiva dell’impresa U nei nostri confronti
consideriamo il moltiplicatore degli investimenti “d” calcolato in P.3:
Chi di spada ferisce, di spada perisce
Una controffensiva formalizzata da parte nostra arriva solo in P.6: la riconquista dei canali
competitivi strategici e l’aumento del prezzo, che in P.8 riporta il fatturato di SAMA sopra quello
di SUSI (come si vede dal grafico nella prossima slide) grazie anche ad un taglio di prezzo su
SANO e ad una sua ricollocazione sul MM (in P.8 gli OTHERS effettuano qui il 53% dei loro
acquisti).

8. Sold out
8 Capitolo 2
Da P6 in poi, l’impresa O ha attuato una strategia di drastico disinvestimento sul prodotto SOLD,
concorrente di SAMA nel segmento Others, come mostrano i grafici sul fatturato di brand e la copertura
distributiva per brand. C’è stato, così, da parte di O, un reinvestimento delle risorse precedentemente
impiegate su SOLD nel lancio del nuovo SOHI, prodotto realizzato per conquistare il segmento degli High
Earners.
O ha quindi abbandonato il fronte di battaglia sugli Others per concentrare le sue energia in una nuova
offensiva ai danni di A e del suo…
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fatturato a valore
SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
SAMA SEMI SIRO SOLD SUSI SUS2
Distribution coverage P.7
SS DS MM

9. SAND
9 Capitolo 2
- 57% di brand awareness
- 53% di purchase intentions
- 42% di market share
- crollo delle purchase intentions del segmento relativamente a SELF (da
36,6% in P.4 a 11,8% in P.5)
- crollo della market share di SELF (da 41,3% in P.4 a 18,1% in P.5)
Questo prodotto ha seguito un lungo percorso di crescita fino a P.6, periodo
in cui l’impresa O ha compiuto un gioco di imitazione con il lancio del
prodotto SOHI. Sebbene questo prodotto fosse inferiore a SAND in tutte le
sue caratteristiche, esso ha ottenuto risposte molto positive nel segmento
degli High Earners (50,3% di market share in P.7) ed ha ridotto la quota di
SAND del 43,2%.
La determinante di questo successo è stato sicuramente l’ingente
investimento in advertising da parte dell’impresa O, superiore di circa 350K$
al budget a ciò destinato dalla nostra impresa.
La creazione del prodotto SAND può essere identificata come un gioco di movimento a basso impatto nel mercato del Sonite.
Il nuovo prodotto prende spunto da SALT, pensato per il segmento PROFESSIONALS, rendendolo più piccolo, più leggero e cambiandone il design.
Questa scelta è stata mossa dalla volontà di andare incontro alle preferenze degli HIGH EARNERS, segmento in crescita e con un’alta disponibilità a
pagare. Sebbene gli HE non siano lontani dal cluster dei Professionals in una mappatura delle preferenze, essi presentano delle peculiarità a cui la
nostra impresa ha pensato di andare incontro.
Da un punto di vista strategico, l’introduzione di SAND è stata concepita come una manovra preventiva volta ad anticipare la mossa dell’impresa E
con il brand SELF. Questo brand, infatti, aveva un posizionamento che si allontanava progressivamente dal cluster dei Professionals verso gli High
Earners, in modo tale, probabilmente, da intercettare le preferenze di entrambi. Per questo motivo esso riscuoteva già in P.4 un particolare successo
(market share del 41,3% nel segmento High Earners).
Sin dal primo periodo di commercializzazione, in seguito a corrette politiche di marketing in termini di distribuzione e advertising mirato, SAND è stato
un successo.
I principali risultati nel primo periodo (P.5) nel segmento degli High Earners sono stati i seguenti:
0 0 0 0 0
84.000
119.747
88.076
81.260
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Andamento vendite SAND (volumi)

10. SANO
10 Capitolo 2
Grazie ad un costante monitoraggio della multidimensional scaling sul mercato del Sonite, abbiamo individuato un’elevata concentrazione di
prodotti intorno ai segmenti dei Professional e degli Others.
La mancata targetizzazione del segmento dei Singles da parte dei nostri competitor ha rappresentato per la nostra impresa una grande
opportunità, considerate anche la grande dimensione del segmento ed il suo tasso di sviluppo.
Si è deciso, perciò, di creare un nuovo prodotto che si differenziasse dagli altri presenti sul mercato, realizzato appositamente per il segmento dei
single a partire dalle indicazioni fornite dalla conjoint analysis.
Si tratta di un gioco di movimento a basso impatto che è stato determinante per l’accrescimento della nostra leadership.
Il prodotto è risultato il top performer rispetto a tutti gli starter (i dieci prodotti già presenti sul mercato).
Dal periodo 6 in particolare è stato il prodotto più performante del nostro portafoglio, realizzando in P7 e P8 il 53,3% del nostro fatturato.
Il category killer
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 1 2 3 4 5
Quotadimercato
Tempo dall'introduzione
Performance & Bounding Curves
Actual Market Share
Upper Bounding Curve
Lower Bounding Curve
90% Upper Bounding Curve
50% Upper Bounding Curve
90% Lower Bounding Curve
50% Lower Bounding Curve
0 0 0
56.691
117.309
192.000
300.000
480.000
504.622
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
Andamento vendite SANO (volumi)

11. 11 Capitolo 2
Tutte le imprese operanti nel Sonite hanno messo in atto giochi di movimento a basso impatto, apportando
miglioramenti incrementali ai loro prodotti.
Al termine della seconda fase la situazione nel mercato del Sonite mostra come la maggior parte dei
competitors non abbia posizionato i propri prodotti su un segmento specifico, offrendo una value proposition
generica.
Questo li ha costretti a dividere gli investimenti di marketing in advertising e sales force, rendendoli meno
efficienti ed efficaci.
Al contrario la nostra strategia, tre prodotti specifici su tre segmenti, ci ha permesso di allocare in modo
estremamente efficace le risorse di marketing a nostra disposizione e di diventare leader sui segmenti di
riferimento.
Guardando la tabella qui in basso, emerge anche la grande efficenza dei nostri investimenti, essendo
l’indicatore MER sempre inferiore all’unità.
SALT SANO
SAND
SELF
SISI
SILI
SONO
SOBU
SOHI
SULI
SUL2
SALT
SELF
SISI
SONO
SULI
SUL2 SAMA
SALT
SANO
SAND
SEMI
SELF
SIRO
SISI
SIPO
SILI
SOLD
SONO
SOBU
SOHI
SUSI
SULISUL2
SUS2
Periodo P3 P4 P5
MER 0.90 0.96 0.92
Professionals Singles High earners Buffs
Others
Dalla A alla U
SAMA
SALT
SANO
SAND
SEMI
SELF
SIROSIPO
SOLD
SONO
SUSI
SULI SUS2
SALT
SAND
SELF
SISI
SILI
SONO
SOHI
SULI
SUL2

12. VODITE
12 Capitolo 3
Per un leader nel mercato del Sonite, quale è la nostra impresa,
espandersi nel mercato del Vodite per primi non è una strategia
opportuna, in quanto implica:
- ingente dispiegamento di risorse (12,260 milioni di $ per lo sviluppo
di prodotto secondo una query effettuata in P.6)
- perdita di controllo nel mercato del Sonite
- aumento della complessità da gestire, come emerge dalla tabella
Essa mostra come varia l’indice di complessità aggiungendo ad un
portafoglio di 4 prodotti nel mercato del Sonite, un prodotto nel
mercato del Vodite.
Nel corso delle 8 giocate di Markstrat, non siamo mai entrati nel mercato del Vodite. Avevamo deciso, infatti, di aspettare l’ingresso di
altri player, per poi entrare quando il mercato fosse già stato esplorato. In primo luogo, come si può analizzare nel grafico in figura, nel
periodo d’ingresso il mercato è molto ristretto e costituito principalmente da Innovators. Le dimensioni del mercato sarebbero andate
espandendosi nei periodi successivi con un netto aumento dei Followers, i quali avrebbero potuto manifestare delle preferenze
differenti rispetto ai primi.
Ciò avrebbe comportato la necessità, una volta entrati come first mover, di un’ ulteriore modifica del prodotto.
# prodotti Indice di complessità
4 prodotti Sonite 46'656
4 prodotti Sonite + 1 Vodite 120'384
“La curiosità non è un peccato, ma va
gestita con molta cautela”
A. Silente
80
40 13
139
231
616
0
100
200
300
400
500
600
700
Innovators Early Adopters Followers
Dimensioni del mercato del Vodite
(in unità acquirenti
Periodo d'ingresso 5 periodi

13. VODITE
13 Capitolo 3
La nostra strategia è stata, dunque, quella di monitorare continuamente il mercato del Vodite e di non muoverci fino al momento
in cui qualcuno avesse compiuto la prima mossa, esplorandolo.
Nessuno è entrato nel mercato fino al periodo 6, con il lancio di VERO da parte dell’impresa E.
Analizziamo le conseguenze che su di noi ha avuto il gioco di movimento ad alto impatto messo in atto da E.
Andamento di A ed E da P.6 a P.8 L’impresa E, in soli due periodi di monopolio nel
mercato del Vodite, è riuscita ad incrementare
considerevolmente la quota di mercato complessiva,
passando da un valore pari al 13,2% al 25,1%.
La nostra impresa dovrà, perciò, rispondere a questo
gioco di movimento, visto anche il rallentamento della
crescita nel mercato del Sonite, adottando una
strategia di leapfrogging incrementale, introducendo
un prodotto superiore a VERO nel mercato del Vodite.
Questo prodotto sarà, inoltre, appositamente pensato
per il segmento dei Followers, dominante in una fase
più matura del mercato.
La grande possibilità è quella di sfruttare questa mossa
da parte dell’impresa E, in modo tale da avere
sufficienti informazioni su un prodotto già noto ai
consumatori e intervenire, così, garantendo la migliore
offerta. La nostra impresa sarà, dunque, anche in
grado di utilizzare le capacità e le grandi risorse
accumulate sul Sonite nei periodi precedenti per
diventare leader anche in questo mercato.

14. FOLLOW-UP
14
Errori:
Abbiamo sottostimato la capacità di assorbimento del mercato e non adeguato la produzione alla crescita del
segmento dei Singles, perdendo vendite potenziali di SANO.
Abbiamo sottovalutato SOHI, il quale in un solo periodo ci ha sottratto il 43% di quota sugli High earners
Cosa abbiamo imparato:
La difficoltà di gestione aumenta con l’aumentare dei prodotti in portafoglio. La complessità maggiore fa sì che
l’entusiasmo derivante dai successi di alcuni prodotti distolga l’attenzione del management da segnali di attacco
da parte dei concorrenti. Inoltre è necessario allocare le risorse in modo coerente con gli obiettivi essendo
consapevoli che sono inevitabili trade-off nella destinazione delle risorse a ciascun prodotto.
I vantaggi derivanti da un posizionamento rapido e ben definito sono maggiori rispetto a quelli di un posizionamento
successivo che richieda manovre d’attacco. Lo sfruttamento delle risorse derivanti dal vantaggio competitivo
ottenuto fin dal primo periodo ci ha permesso di difendere la nostra posizione più facilmente e di accumulare risorse
da poter reinvestire per accrescere la nostra leadership.
“L’esperienza è l’insegnante più difficile.
Prima ti fa l’esame poi ti spiega la lezione.”