Mustafa Değerli - 2016 - UYMS 2016 - Makale - Bir Süreç Uyarlama Yaklaşımı Ör...Dr. Mustafa Değerli
Bir Süreç Uyarlama Yaklaşımı Örneği: Süreç Uyarlama Matrisi (SUM), Deneyimler ve Öneriler
Mustafa DEĞERLİ, Elif KURTARAN ÖZBUDAK ve Fatıma Nur ÇOLAKOĞLU
TÜBİTAK BİLGEM İleri Teknolojiler Araştırma Enstitüsü (İLTAREN)
{ mustafa.degerli, elif.kurtaran, nur.colakoglu }
@tubitak.gov.tr
Özet. Takvim, maliyet, kapsam ve kalite ile ilgili hedeflere ulaşmada en önemli araçlardan biri olan süreçlerin, projelerin eşsiz karakterleri ve organizasyonların durumsallık yaklaşımları dikkate alınarak uyarlanması projelerin başarısını etkileyebilecek önemli bir husus olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu deneyim bildirisinde, TÜBİTAK BİLGEM İleri Teknolojiler Araştırma Enstitüsü (İLTAREN)’nde, Süreç İyileştirme Projesi kapsamında geliştirilen ve yeni baş- layan projelerdeki uygulamalar ile elde edilen deneyimler sonucunda iyileştirilen ve olgunlaştırılan İLTAREN Süreç Uyarlama Yaklaşımı hakkında bilgi verilmektedir. Aynı zamanda, süreç uyarlama yaklaşımında kullanılan İLTAREN Süreç Uyarlama Matrisi (SUM) tanıtılmakta, süreç uyarlama bağlamında edinilen deneyimler paylaşılmakta ve bu bağlamda çeşitli önerilerde bulunulmaktadır. Bu deneyim bildirisinin sektörde uyarlamaya ilgi duyan ve bu bağlamda süreçlerini iyileştirmek isteyen profesyoneller için yararlı olacağı değerlendirilmektedir.
Anahtar kelimeler: ∙Uyarlama ∙Süreç uyarlama matrisi ∙Süreç yönetimi ∙Süreç iyileştirme
A Process Tailoring Approach Example: Process Tailoring Matrix (PTM), Experiences, and Suggestions
Abstract. As processes are one of the salient tools to attain schedule, cost, scope, and quality objectives, tailoring of processes with respect to unique characteristics of projects and contingency approaches of organizations happens to be an important factor regarding the success of projects. In this experience paper, general information is given about TUBITAK (The Scientific and Technological Research Council of Turkey) BILGEM ILTAREN (Advanced Technologies Research Institute) Process Tailoring Approach which was developed in the scope of Process Improvement Project and has been improved and matured with practices distilled as a result of applying the new approach in the new projects. In this context, the ILTAREN Process Tailoring Matrix (PTM) is introduced, experiences in the context of process tailoring are shared, and certain suggestions are provided for this context. This experience paper will be beneficial for professionals in the sector who are interested in tailoring practices and want to improve their processes within this context.
Keywords: ∙Tailoring ∙ Process tailoring matrix ∙Process management ∙Process improvement
MART (www.martgeldi.com) Liderlik, Yönetim, Kişisel Gelişim, İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri (IT) alanlarında Kurucu Ortakları Yelda Tavlan & Sertan Tavlan önderliğinde kurumsal deneyimi yüksek, alanlarında uzman kadrosu ile Kurumsal ve Bireysel Gelişim için Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri sunmaktadır.
Mustafa Değerli - 2016 - UYMS 2016 - Makale - Bir Süreç Uyarlama Yaklaşımı Ör...Dr. Mustafa Değerli
Bir Süreç Uyarlama Yaklaşımı Örneği: Süreç Uyarlama Matrisi (SUM), Deneyimler ve Öneriler
Mustafa DEĞERLİ, Elif KURTARAN ÖZBUDAK ve Fatıma Nur ÇOLAKOĞLU
TÜBİTAK BİLGEM İleri Teknolojiler Araştırma Enstitüsü (İLTAREN)
{ mustafa.degerli, elif.kurtaran, nur.colakoglu }
@tubitak.gov.tr
Özet. Takvim, maliyet, kapsam ve kalite ile ilgili hedeflere ulaşmada en önemli araçlardan biri olan süreçlerin, projelerin eşsiz karakterleri ve organizasyonların durumsallık yaklaşımları dikkate alınarak uyarlanması projelerin başarısını etkileyebilecek önemli bir husus olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu deneyim bildirisinde, TÜBİTAK BİLGEM İleri Teknolojiler Araştırma Enstitüsü (İLTAREN)’nde, Süreç İyileştirme Projesi kapsamında geliştirilen ve yeni baş- layan projelerdeki uygulamalar ile elde edilen deneyimler sonucunda iyileştirilen ve olgunlaştırılan İLTAREN Süreç Uyarlama Yaklaşımı hakkında bilgi verilmektedir. Aynı zamanda, süreç uyarlama yaklaşımında kullanılan İLTAREN Süreç Uyarlama Matrisi (SUM) tanıtılmakta, süreç uyarlama bağlamında edinilen deneyimler paylaşılmakta ve bu bağlamda çeşitli önerilerde bulunulmaktadır. Bu deneyim bildirisinin sektörde uyarlamaya ilgi duyan ve bu bağlamda süreçlerini iyileştirmek isteyen profesyoneller için yararlı olacağı değerlendirilmektedir.
Anahtar kelimeler: ∙Uyarlama ∙Süreç uyarlama matrisi ∙Süreç yönetimi ∙Süreç iyileştirme
A Process Tailoring Approach Example: Process Tailoring Matrix (PTM), Experiences, and Suggestions
Abstract. As processes are one of the salient tools to attain schedule, cost, scope, and quality objectives, tailoring of processes with respect to unique characteristics of projects and contingency approaches of organizations happens to be an important factor regarding the success of projects. In this experience paper, general information is given about TUBITAK (The Scientific and Technological Research Council of Turkey) BILGEM ILTAREN (Advanced Technologies Research Institute) Process Tailoring Approach which was developed in the scope of Process Improvement Project and has been improved and matured with practices distilled as a result of applying the new approach in the new projects. In this context, the ILTAREN Process Tailoring Matrix (PTM) is introduced, experiences in the context of process tailoring are shared, and certain suggestions are provided for this context. This experience paper will be beneficial for professionals in the sector who are interested in tailoring practices and want to improve their processes within this context.
Keywords: ∙Tailoring ∙ Process tailoring matrix ∙Process management ∙Process improvement
MART (www.martgeldi.com) Liderlik, Yönetim, Kişisel Gelişim, İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri (IT) alanlarında Kurucu Ortakları Yelda Tavlan & Sertan Tavlan önderliğinde kurumsal deneyimi yüksek, alanlarında uzman kadrosu ile Kurumsal ve Bireysel Gelişim için Eğitim, Danışmanlık ve Koçluk Hizmetleri sunmaktadır.
Mustafa Değerli - 2013 - UYMS 2013 Makale - Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem...Dr. Mustafa Değerli
Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek Olgunluk Seviyesinde Olan veya Yüksek Olgunluk Seviyesine Ulaşmak İsteyen Organizasyonlar için Bazı Tespitler ve Öneriler
Mustafa Değerli , 26 Eylül 2013 – İzmir – 7. Ulusal Yazılım Mühendisliği Sempozyumu (UYMS’13)
Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek ...Dr. Mustafa Değerli
Değerli, M. and Özkan, S. (2013). Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek Olgunluk Seviyesinde Olan veya Yüksek Olgunluk Seviyesine Ulaşmak İsteyen Organizasyonlar için Bazı Tespitler ve Öneriler. Proceedings of the 7th Turkish National Software Engineering Symposium, ISSN: 1613- 0073 - http://ceur- ws.org/Vol-1072
İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ
Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma
Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir
Uygulama
Yazılım projelerinde çıkan hatalar ne kadar geç fark edilirlerse o kadar yüksek maliyetlere yol açarlar. Yazılım geliştirme yaşam döngüsünün ilk aşamalarında yapılan testlerle ortaya çıkan hatalar projeye efor maliyeti olarak yansır, son aşamalarında ortaya çıkartılan hatalar ise müşterinin bilgisi dahilinde olabileceği için hem yüksek maliyetli hem de itibar zedeleyici bir şekil alabilir.
Test maliyetleri hataların projede tespit edildiği aşamaya bağlı olarak çok değişkenlik göstermektedir. Önemli olan hataları yazılım geliştirme yaşam döngüsünün ilk adımlarından başlayarak gidermeye yönelik test aşamaları ile yürütmek, yönetmek ve raporlamaktır. Bu şekilde amaçlanan kalite ve standart seviyesine ulaşmak ve süreçleri iyileştirmek mümkündür.
Detaylı bilgi için tıklayınız: http://mirsis.com.tr/TestHizmeti
Artan rekabet koşulları içerisinde organizasyonlar hedeflerine ulaşmak hizmet/ürün verimliliğini arttırmak, var olan süreçlerini daha etkin ve optimal biçimde kullanmak için değişik sistemler arayışı içerisindedir. Günümüzde var olan sistemlerden Kurumsal Süreç Yönetim(BPM) sistemi organizasyonların hedeflerine ulaşmadaki en etkili sistem olarak öne çıkmaktadır. Organizasyonlar bu sistemi bünyelerine uygularken var olan süreçleri gözden geçirerek hatalı, performansız veya eksik süreçlerde iyileştirmeler yaparak istenen hedeflere ulaşmada , ölçülebilir performans ve maliyet düşüşlerine ulaşabilir Böylece daha yönetilebilir ve rekabetçi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesiBilal Dursun
Artan rekabet koşulları içerisinde organizasyonlar hedeflerine ulaşmak hizmet/ürün verimliliğini arttırmak, var olan süreçlerini daha etkin ve optimal biçimde kullanmak için değişik sistemler arayışı içerisindedir. Günümüzde var olan sistemlerden Kurumsal Süreç Yönetim(BPM) sistemi organizasyonların hedeflerine ulaşmadaki en etkili sistem olarak öne çıkmaktadır. Organizasyonlar bu sistemi bünyelerine uygularken var olan süreçleri gözden geçirerek hatalı, performansız veya eksik süreçlerde iyileştirmeler yaparak istenen hedeflere ulaşmada , ölçülebilir performans ve maliyet düşüşlerine ulaşabilir Böylece daha yönetilebilir ve rekabetçi bir yapıya
GelecekHane - Dijital 2.0 - Gelecek Senaryosuhalilaksu
GelecekHane Düşünce Kuruluşu
Dijital Gelecek Senaryosu
Ticaretin Dijitalleşmesi
İnsanın Dijitalleşmesi
Kitabın Dijitalleşmesi
Müziğin Dijitalleşmesi
Tarımın Dijitalleşmesi
Üretimin Dijitalleşmesi
Internet of things, machine-to-machine, M2M, big data, biotech, nanotech, genetics,
Mustafa Değerli - 2013 - UYMS 2013 Makale - Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem...Dr. Mustafa Değerli
Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek Olgunluk Seviyesinde Olan veya Yüksek Olgunluk Seviyesine Ulaşmak İsteyen Organizasyonlar için Bazı Tespitler ve Öneriler
Mustafa Değerli , 26 Eylül 2013 – İzmir – 7. Ulusal Yazılım Mühendisliği Sempozyumu (UYMS’13)
Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek ...Dr. Mustafa Değerli
Değerli, M. and Özkan, S. (2013). Yazılım veya Yazılım-Yoğun Sistem Mühendisliği İş Süreçleri Açısından Yüksek Olgunluk Seviyesinde Olan veya Yüksek Olgunluk Seviyesine Ulaşmak İsteyen Organizasyonlar için Bazı Tespitler ve Öneriler. Proceedings of the 7th Turkish National Software Engineering Symposium, ISSN: 1613- 0073 - http://ceur- ws.org/Vol-1072
İTÜ İşletme ve Teknoloji Yönetimi - BİTİRME PROJESİ
Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma
Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir
Uygulama
Yazılım projelerinde çıkan hatalar ne kadar geç fark edilirlerse o kadar yüksek maliyetlere yol açarlar. Yazılım geliştirme yaşam döngüsünün ilk aşamalarında yapılan testlerle ortaya çıkan hatalar projeye efor maliyeti olarak yansır, son aşamalarında ortaya çıkartılan hatalar ise müşterinin bilgisi dahilinde olabileceği için hem yüksek maliyetli hem de itibar zedeleyici bir şekil alabilir.
Test maliyetleri hataların projede tespit edildiği aşamaya bağlı olarak çok değişkenlik göstermektedir. Önemli olan hataları yazılım geliştirme yaşam döngüsünün ilk adımlarından başlayarak gidermeye yönelik test aşamaları ile yürütmek, yönetmek ve raporlamaktır. Bu şekilde amaçlanan kalite ve standart seviyesine ulaşmak ve süreçleri iyileştirmek mümkündür.
Detaylı bilgi için tıklayınız: http://mirsis.com.tr/TestHizmeti
Artan rekabet koşulları içerisinde organizasyonlar hedeflerine ulaşmak hizmet/ürün verimliliğini arttırmak, var olan süreçlerini daha etkin ve optimal biçimde kullanmak için değişik sistemler arayışı içerisindedir. Günümüzde var olan sistemlerden Kurumsal Süreç Yönetim(BPM) sistemi organizasyonların hedeflerine ulaşmadaki en etkili sistem olarak öne çıkmaktadır. Organizasyonlar bu sistemi bünyelerine uygularken var olan süreçleri gözden geçirerek hatalı, performansız veya eksik süreçlerde iyileştirmeler yaparak istenen hedeflere ulaşmada , ölçülebilir performans ve maliyet düşüşlerine ulaşabilir Böylece daha yönetilebilir ve rekabetçi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesiBilal Dursun
Artan rekabet koşulları içerisinde organizasyonlar hedeflerine ulaşmak hizmet/ürün verimliliğini arttırmak, var olan süreçlerini daha etkin ve optimal biçimde kullanmak için değişik sistemler arayışı içerisindedir. Günümüzde var olan sistemlerden Kurumsal Süreç Yönetim(BPM) sistemi organizasyonların hedeflerine ulaşmadaki en etkili sistem olarak öne çıkmaktadır. Organizasyonlar bu sistemi bünyelerine uygularken var olan süreçleri gözden geçirerek hatalı, performansız veya eksik süreçlerde iyileştirmeler yaparak istenen hedeflere ulaşmada , ölçülebilir performans ve maliyet düşüşlerine ulaşabilir Böylece daha yönetilebilir ve rekabetçi bir yapıya
GelecekHane - Dijital 2.0 - Gelecek Senaryosuhalilaksu
GelecekHane Düşünce Kuruluşu
Dijital Gelecek Senaryosu
Ticaretin Dijitalleşmesi
İnsanın Dijitalleşmesi
Kitabın Dijitalleşmesi
Müziğin Dijitalleşmesi
Tarımın Dijitalleşmesi
Üretimin Dijitalleşmesi
Internet of things, machine-to-machine, M2M, big data, biotech, nanotech, genetics,
Gartner EEE 2013 - Altyapı Yönetimi - Turkcell Sunumu
1. Turkcell ICT Servis Katalog Yönetimi Pratikleri
24.04.2013, Ataşehir, İSTANBUL
2. Giriş
Tanım
Servis Katalog; Müşteriye yönelik satılabilen hizmetler (CFS), ve bu hizmetleri
destekleyen müşteri tarafından direk olarak görülmeyen, satın alınamayan destekleyici
IT servislerinden (RFS) oluşur.
Amaç
Servis Katalog yönetiminin temelinde ortak dilin
oluşturulmasını amaç ediniyoruz. Süreçler arasındaki
«hizalanma» nın başarımı, büyük ölçüde süreçlerin ortak
bir dil üzerinden işlemesini garanti altına almaktan geçiyor.
Bu doğrultuda servis katalog; doğru ve güncel servis
bilgilerini içeren bir sözlük ortamı sağlıyor.
Tarihçe
2010
Turkcell ICT Servis Katalog Yönetimi çalışmalarının temeli 2010 yılında ITIL v3 referans alınarak başlatılan
kalite inisiyatifine dayanır.
2010 yılı öncesinde TMForum referanslı belirlenen
uzmanlık alanları - portföyler (CRM,Billing, Charging
vb.) bazında uygulama mimarisini ifade etmek için
kullanılan IT Çözümlerinin/uygulamaların yer aldığı
çözüm haritası mevcuttu.
IT tarafında uygulama mimarisi dili üzerinden
yürütülen bir iletişim mevcuttu.
IT Çözümleri için oluşturulan katalog uygulama
mimarisi dışındaki süreçlerde ortak olarak
kullanılmıyordu. Her süreç kendi dilini
oluşturuyordu, bu nedenle süreçler arası «hizalama»
oldukça zordu.
ITIL pratikleri doğrultusunda elimizdeki IT çözüm kataloğunu
farklı bir açısıyla yeniden değerlendirme fırsatı bulduk.
Uygulamaların/Çözümlerin yanı sıra iş servisi , teknik servis gibi
yeni kavramların tanımlarını, sınırlarını, kriterlerini, tanımlama
süreçlerini belirledik.
IT Çözümlerinin desteklediği iş süreçlerini düşünerek, ayrı bir
kimlikle yönetilmesinin faydalı olacağını düşündüğümüz iş/teknik
servislerini ve sahiplerini belirledik.
Servis Yönetim Süreçlerinin Katalog dilini kullanarak çalışmasını
sağladık.
• Şikayet kategorilerinin katalog tabanlı hale getirilmesi
• Varlık Yönetimi kapsamında satınalma sürecinin katalog
bilgisi üzerinden kullanılması
• Finansal yönetim kapsamında servis bazlı bütçe yönetimi
3. Genel Görünüm
Portföy
Alt portföy
İş servisi
Uygulama Servisi
Teknik Servis
18
93
896
588
126
Servis
Katalog
* Nisan 2013 itibariyle Servis Katalog özetidir.
Örnek : Kalite & Memnuniyet Ölçümleri
Net Promoter Score
En Düşük : 36/100
En Yüksek : 89/100
Genel : 68/100
Örnek : SLA Yönetimi (105 SLA)
2013 Q1 - %94,3 başarım
5. Katalog Oluşturma Pratikleri
Katalog Oluşturma Adımları
Mevcut durumunun
(ASIS) analizi
Kapsam, Kriterler, Standartlar
ve Servislerin belirlenmesi
Süreç, Rol ve Sorumlulukların
Belirlenmesi
İletişim, Ölçüm & Sürekli
İyileştirme
6. Katalog Oluşturma Pratikleri
Mevcut yapının (ASIS) analizi
Organizasyon bünyesinde iletişim dili olarak kullanılan farklı kapsamların
değerlendirilmesi
Ortak dilin mevcut tüm dilleri adresleyecek bir yapıda tasarlanması
Organizasyonun mevcut işleyişi ve gereksinimleri üzerinden hedef yapının (TOBE)
şekillendirilmesi
Kapsam, Kriterler , Standartlar ve Servislerin
belirlenmesi
Servis nedir ? Portföy/Altportföy nedir ?
Servis tanımlamak için gerek & yeter koşullar nelerdir ?
Tanımlar üzerinden servislerin belirlenmesi
Servis yönetim süreçleri ile etkileşim
İş / Uygulama / teknik servis tanımlarının
belirlenmesi
Portföy/Altportföy tanımlarının belirlenmesi
Servis isimlendirme standartlarının
belirlenmesi
Servis olma kriterleri nelerdir ? Hangi
durumda servis yaratılmalıdır ? Servis sahibi
olmak ne tür yönetsel sorumluluklar getirir ?
Servis bilgisi hangi süreçler ile ne şekilde
paylaşılmalı ? Servis bilgisinin ilgili
süreçlerde güncelleme sıklığı ne olmalı ?
Süreç, Rol ve Sorumlulukların Belirlenmesi
Servis katalog süreç ve alt süreçlerinin belirlenmesi
Servis katalog yönetim sürecindeki aktörlerin, rol ve
sorumluluklarının belirlenmesi
Servisin yönetilmesi gereken özelliklerinin
belirlenmesi ve Katalog Uygulamasının seçimi
Servis Oluşturma,
Servis sahibi atama/değiştirme, Servis
Emeklilik, Eğitim, Farkındalık, Portföy/Alt
portföy oluşturma/onay/emeklilik alt süreçleri
Portföy/Altportföy yöneticisi kimdir ? Servis
katalog yöneticisi kimdir ? Servis sahibi kimdir ?
Servis süreç yöneticisi kimdir ? Servis katalog
yönetim sürecindeki sorumlulukları nelerdir ?
Servis bilgisinin kapsamı nedir ? Ne tür bilgiler
katalog üzerinde tutulmalıdır ?Servis bilgisinin
saklanması, farklı süreçleri ile paylaşımı ve
BPM gereksinimlerine uygun kurum içinde
yaygın kolay erişilebilir & kullanılabilir bir
çözümün belirlenmesi
İletişim, Ölçüm & Sürekli İyileştirme
Servis tanıtımları
Servis katalog Bilgilendirmeleri
Başarım kriterlerinin belirlenmesi
Ölçümler & İyileştirme çalışmaları
Servisler ile ilgili tanıtım broşürlerinin hazırlanması ve organizasyon
genelinde düzenli iletişimin sağlanması
Servis katalog kapsamındaki yenilikler, düzenlemelerin yanı sıra rutin
kullanımı kolaylaştırabilecek hatırlatmaların organizasyon geneli ile
paylaşımı
Servis katalog amacına hizmet ediyor mu ? Servis modeli olması
gerektiği gibi destekliyor mu ?
Servis kataloğun içerdiği bilgi doğru ve güncel mi ? Raporlama
kabiliyetleri yeterli mi ?
Başarım kriterleri üzerinden düzenli ölçümlerin yapılması ve sonuçlar
üzerinden iyileştirici aksiyonların Servis Katalog Yönetim süreci
kapsamında alınması.
7. Öğrenilen Dersler
Servisi tanımlarken servis sahibi ve müşterileri ile el sıkışın
Katalog üzerinden hiyerarşi / organizasyon bilgisi tutmayın
Portföy/altportföy’leri mümkün olduğunca organizasyondan
bağımsız uzmanlık alanları üzerine oluşturun.
Servis kataloğunun güncelliğini servis yönetim süreçleri
üzerinden güvence altına alın
Servis katalog bilgisini kullanan diğer uygulamalarda
referans olarak mümkün olduğunca servis adı yerine servis
numarası kullanın
Servis bazlı yapıya geçiş aşamasında katalog farkındalık
sürecinin etkinliği artar
Servis sahiplerinin servislerini yönettiklerini hissettirin
Servis dokümantasyon kapsamı için mevcut gereksinimler
üzerinden hareket edin. Dokümantasyonların
tamamlanmasından ziyade dokümanların kalite ve
olgunluğuna odaklanın
8. Bundan Sonrası
Sürekli iyileştirme
Yeni gereksinimlerin değerlendirilmesi
Ölçüm sonuçlarının değerlendirilmesi
Sürdürülebilirlik
Servis yönetim süreçlerinin servis katalog tabanlı yürütülmesi & takibi
10. Servis Tipleri - Backup
Portföy
AltPortföy Servis
İş
Servisi
Uygulama
Servisi
Teknik
Servis
Kavram Anlamı
İş servisi İş süreçlerini destekleyen uygulamadan bağımsız IT hizmetleri (CFS)
Uygulama servisi İş servislerini gerçekleyen uygulamalar bütünü
Teknik servis İş servislerini dolaylı olarak destekleyen teknik ve altyapıya ilişkin servisler (RFS)
Portföy/Alt portföy Aynı fonksiyonel alana hizmet eden servislerin yer aldığı üst ve alt gruplar
11. Servis Meta Model – Özet - Backup
İş/Teknik
Servis
SWUygulama Servisi Platform
Composed Of
ProvidesImplements
Composed Of
Provides
HW Equipments
Hosted By
Servis Katalog Yönetimi sorumluluk alanı
Editor's Notes
Ayrı dillerin degerlendirilmesiAyrı servis katalog kapsamlarının irdelenmesiASIS üzerindne gereksinimler vasıtasıyla evolution
Servisi tanımlarken servis sahibi ve müşterileri ile el sıkışınServis tanımını veren kişi servisin sahibidir. Tanımlanmış bir servise servis sahibi atamaktan ziyade, servis sahiplerinin servislerini tanımlamalarını sağlayın. Servislerin belirlenmesi konusunda servis sahiplerinin sürece katılımı, sonraki aşamalarda en önemli konulardan biri olan servis sahipliği farkındalığı noktasında elinizi güçlendirir.Katalog üzerinden hiyerarşi / organizasyon bilgisi tutmayınOrganizasyon ve Hiyerarşik bilgilere kurum içi iletişim servisleri (MS Outlook, MS Lyncvb) üzerinden kolaylıkla erişilebilir.Organizasyon ve hiyerarşi bilgileri sıklıkla değişen bilgilerdir, kataloğun güncel tutulmasını zorlaştırır.Portföy/altportföy’leri mümkün olduğunca organizasyondan bağımsız uzmanlık alanları üzerine oluşturun.Portföy/altportföy bilgilerini takım/birim/bölüm gibi organizasyonel ifadeler ile karıştırmak raporlama aşamalarında risk yaratırServis kataloğunun güncelliğini servis yönetim süreçleri üzerinden güvence altına alınKatalog yönetim sürecinin farkındalık alt sürecine paralel olarak farklı birçok süreç üzerinden servislerin katalog üzerinde yer almasını sağlayabilirsiniz.Katalog üzerinde var olmayan bir servis için OPEX/CAPEX harcama yapılmasına engel olun Varlık yönetim sürecinin katalog üzerindeki servisler kapsamında çalışmasını sağlayın.Katalog üzerinde var olmayan bir servis için edinim süreçlerinin çalışmasına engel olun Talep/Proje yönetim süreçlerinin ve bu süreçler kapsamındaki dokümanların (Analiz dokümanı, Tasarım dokümanı vb.)katalog üzerindeki servisler kapsamında çalışmasını sağlayın.Konfigürasyon/Alarm yönetimi süreçlerinin katalog bazlı yapılmasını sağlayın, söz gelimi statü bilgisi «operasyonel» olmayan servisler için alarm ağacının oluşturulmasına engel olun. Ön koşul olarak kataloğun doğru bilgiler içermesini sağlayınÖrneğin IncidentMng. Sürecinin katalog üzerindeki servisler kapsamında çalışmasını sağlayınKatalog ile entegre olan platformların/uygulamaların; servis bilgilerini günde en az 1 kez güncellemesini sağlayınKatalog üzerindeki değişimlerin diğer sistemlere aktarımı önemlidir. Özellikle varlık yönetimi için katalog kullandığınızda, bilginin alınma sıklığı çok daha fazla olmalı, söz gelimi katalog üzerinde var olmayan bir servis için satınalma talebine izin vermediğiniz durumda, ilgili kişi öncelikle katalog üzerinde servisi tanımlamak durumundadır. Ancak tanımlanan yeni servisinin varlık yönetim sürecinin çalıştığı uygulamaya aktarımı önemlidir. Kritik süreçler için güncelleme frekansı saatte 1 kez dahi olabilir.Servis katalog bilgisini kullanan diğer uygulamalarda referans olarak mümkün olduğunca servis adı yerine servis numarası kullanınServis adları sıklıkla değişir, örneğin SDP kütüphanesindeki URL’ler kırılırlar, erişilemez hale gelebilirler.Servis numarası değişmeyeceğinden geriye dönük raporlamalarda bilgi kaybı meydana gelmez.Servis bazlı yapıya geçiş aşamasında katalog farkındalık sürecinin etkinliği artarDüzenki aralıklar ile Servis sahiplerinin, servis süreç yöneticilerinin isimleri , fotoğrafları ve servis künye bilgilerinin yer aldığı servis broşürleri hazırlayıp tüm organizasyon ile paylaşın.Düzenli aralıklarla servis sahiplerine/servis süreç yöneticilerine sahibi oldukları servisler ile ilgili kişisel raporlamalar yapın. Bu sayede hatalı bilgiler, hatalı sahiplikler konusunda daha hızlı geri dönüş alabilirsiniz.Eksik servis bilgileri ile ilgili olarak raporlama yoluyla eskalasyon mekanizmasını kullanın. Sırası ile servis sahiplerinin, servis sahiplerinin takım yöneticilerinin, ikinci ve üçüncü seviye yönetimin bu eksikler ile ilgili olarak aksiyon almasını sağlayınServis sahiplerinin servislerini yönettiklerini hissettirinServis sahipliği konusu servis bazlı yönetim açısından büyük önem taşır. Servis sahiplerinin sahibi oldukları servis ile ilgili yatırım kararlarını vermesini, ilgili bütçeleri yönetmesini sağlayın. Servislerin hayat döngüsü kapsamında servis sahiplerinin üst yönetim ile paylaşım yapabileceklerini ortam ve rituelleri oluşturun.Servis dokümantasyon kapsamı için mevcut gereksinimler üzerinden hareket edin. Dokümantasyonların tamamlanmasından ziyade dokümanların kalite ve olgunluğuna odaklanın Servis sahipliği, servis bilgi yönetimi kapsamında bir çok dokümanın sorumluluğunu da getirir. Fazla sayıda dokümanın sahipliği durumu ilk aşamada servis sahiplerinde demotivasyon, servisleri sahiplendirme konusunda da sizlere zorluk çıkartabilir Düzenli aralıklarla servis sahiplerine/servis süreç yöneticilerine sahibi oldukları servisler ile ilgili kişisel raporlamalar yapın. Bu sayede hatalı bilgiler, hatalı sahiplikler konusunda daha hızlı geri dönüş alabilirsiniz.Mümkün olduğunca gereksinim bazlı dokümantasyon yapın. Müşterisi olmayan doküman için zaman kaybetmeyin. İlk etapta ihtiyacınız olmayan dokümanları erteleyin. Tüm dokümantasyonu tek seferde yapmaya çalışmak, düşük kalitede dokümantasyona neden olabilir. Bu nedenle asıl dokumantasyonun tamamlanmasından daha çok dokumanların kalitesine odaklanabilirsinizDokümanların taksonomisinden daha fazla zamanı dokümanlara nasıl erişileceği konusunda harcayın. Dokümanları aynı yada farklı yerlere koymanız değil, erişmek istediğinizde kolayca ulaşabilmeniz önemlidir.
