Документ описывает стратегические и тактические изменения в молочной компании «Галичина», которые привели к росту доли рынка с 2,5% в 2004 году до 11% в 2010 году. Проблемы между поставщиками и розничными сетями остаются актуальными, и менеджмент компании направлен на устранение недостатков существующей системы. В документе также содержатся рекомендации по оптимизации запасов и улучшению лояльности поставщиков.

1. 18.06.2011
11.11.11
От полной стратегии до товара на полке:
стратегические и тактические изменения в
логике ТОС в Молочной компании
«Галичина»
Петрина Владимир,
Генеральный директор
ЧАО «Галичина»
1

2. 18.06.2011
11.11.11
Стратегия
базируется на достижении
конкурентного преимущества, которое
позволяет удовлетворять существенную
системную потребность наших клиентов
2

3. 11.11.11
18.06.2011
Компания
•
Лидер рынка КМП с долей 11%
•
Рост доли с 2,5 % в 2004 до 11% В 2010
•
Две производственные площадки с различным ассортиментом –
до 300 тон продукции ежедневно
•
41 торговое подразделение в регионах
•
Собственное логистическое подразделение
•
Работа с инструментами ТОС 2009-2010, 2011
3

4. 11.11.11
18.06.2011
Инструменты ТОС, которые
работают
ØПополнения склада материалов
ØЗаказ на производство по фактическому
потреблению с центрального склада
ØПополнение филиалов по фактическому
потреблению
ØДинамическое управление буфером для
склада материалов, центрального склада и
складов торговых представительств
ØСистема непрерывного улучшения на
производстве
4

5. 11.11.11
18.06.2011
Событие в середине проекта!
Слияние с ЦМП направлением КОМО
Что изменилось?
•
•
•
•
Стало две производственные
площадки
Количество производимых
SKU увеличилось с 63 до 106
Количество торговых
подразделений увеличилось
на 11
Новые торговые
подразделения пополнялись
согласно их заявок
•ЦС остался единым
•заказ на производство по
потреблению с ЦС
•начали пополняться по
фактическому потреблению
5

6. 11.11.11
18.06.2011
Улучшение синхронизации с
розницей
Типичные проблемы поставщика
в работе с сетевой розницей
Типичные проблемы розницы в
работе с поставщиками
•Большие возвраты
•Недостаточно места на полке
•Жесткое требование к свежести
продукта
•Плохая чистота данных по
остатках
•Просрочки платежей
•Большая плата за ввод
продукции на полку и маркетинг
•Штрафы за не выполнение
заявки
•Поставщик не выполняет
заявку согласно заказу
•Поставщик не привозит
продукцию требуемой
свежести
•Не хочет забирать возвраты
•Требует больше места на
полке
•Часто изменяет ассортимент и
цены
6

7. 11.11.11
18.06.2011
Как поставщик реагирует
Типичные проблемы поставщика
в работе с сетевой розницей
•Большие возвраты
•Недостаточно места на полке
•Жесткое требование к свежести
продукта
•Плохая чистота данных по остатках
•Просрочки платежей
•Большая плата за ввод продукции
на полку и маркетинг
•Штрафы за не выполнение заявки
Реакция
•Принимать возвраты не больше
оговоренного процента
•«Резать» заказы- мотивировать
мерчандайзеров на уменьшение
возвратов
•Систематически заходить в
конфликт для увеличения полки
•Ручное администрирование
просрочек-потенциальные
конфликты
•Не выставление штрафов за
просрочку платежей
компесируется невыставлением
шрафов за невыполнение заявок
7

8. 11.11.11
18.06.2011
Как реагирует розница?
Типичные проблемы розницы в
работе с поставщиками
•Поставщик не выполняет
заявку согласно заказу
•Поставщик не привозит
продукцию требуемой
свежести
•Не хочет забирать возвраты
на условии розницы
•Требует больше места на
полке
Реакция
•Строит систему с РЦ
•Розница пытается оштрафовать
поставщика
•Не принимает продукцию с
критическим сроками
Консервативно относится к
заказам
•«Помогают» выводить лишнее из
ассортимента
•Требуют оплату за
дополнительное место
8

9. 11.11.11
18.06.2011
Устраняют ли реакции,
описанные выше, проблемы, на
борьбу с которыми они были
направлены?
?
Поставщик- не может изменить
существующую систему поставок
Розница- не может получить
требуемые показатели надежности
9

10. 11.11.11
18.06.2011
Вывод:
Проблемы как у поставщика, так и у
розницы остались
Деятельность менеджмента направлена на
устранение проблем текущей системы, а не
на улучшение самой системы
10

11. 11.11.11
18.06.2011
Как оценивается поставщик
розницей?
Ø
Ø
Ø
Ø
Общий объем продаж
Сумма возвратов
% выполнения заказов
Сумма, уплаченная за полки,
маркетинг
11

12. 11.11.11
18.06.2011
Существует ли решение?
Требование к решению:
ØУвеличивает доступность товара на полке при
этом не увеличивая запасов сети
Как следствие увеличивает маржу с
единицы полочного пространства
ØУвеличивает лояльность поставщиков
12

13. 11.11.11
18.06.2011
Что есть ограничением для розницы?
полку уже расширить нельзя, поэтому
это:
Объективный показатель для розницы
Валовая маржа- проход с единицы полочного
пространства
13

14. 11.11.11
18.06.2011
Где надежность выше? Соотношение динамики
продаж одной и той же SKU на ЦС, филиале
ЗАО «Галичина» и в торговой точке
14

15. 11.11.11
18.06.2011
Решение предполагает:
Ø Установить целевые уровни запасов
Ø Пополнять розницу по фактическому
потреблению
Ø Регулировать целевой уровень
запасов
Ø Оценивать поставщика со стороны
розницы согласно основного
показателя: маржа с единицы
полочного пространства
15

16. 11.11.11
18.06.2011
Как часто нужно пополнять?
Львов, магазин №17, 67 SKU, ежедневное
пополнение
•
•
33 SKU оборачиваемость менее 1.3 дней
•
11 SKU оборачиваемость от 1.3 до 3 дней
•
9 SKU оборачиваемость более 3 дней
Киев, магазин № 11 64 SKU, пополнение раз в 2 дня
•
•
25 SKU оборачиваемость менее 2 дней
•
4 SKU оборачиваемость от 2 до 4 дней
•
17 SKU оборачиваемость более 4 дней
•
Порядка 15 - 20 SKU имели некоректные данные
16

17. 11.11.11
18.06.2011
17

18. 11.11.11
18.06.2011
Давайте зарабатывать вместе!
18