Convegno GOOD TO GREAT COLFERTexpo 2017 Le buone pratiche per far crescere l'azienda e le strategie per affrontare correttamente il passaggio generazionale

1. www.changeproject.it

2. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
“Il decollo verso
un successo duraturo"
da: “Good to Great “
di Jim Collins

3. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Obiettivo
•Prendere coscienza dei fattori che hanno portato
alcune società ad un successo di lungo periodo;
•Riflettere sull’applicazione
dei principi di Collins alla
propria realtà;
•Facilitare un interscambio
tra i partecipanti

4. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• Definizione di Great
Companies (Grandi società)
• Denominatori comuni delle
Great Companies
Metodologia della ricerca di Collins
• Ricerca dei principi
universali dedotti dai dati
FASE 1
FASI 2-4

5. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Analisi delle prime 500 società di Fortune
Selezione di quelle con un ritorno sul
capitale di almeno tre volte il mercato
azionario degli ultimi 15 anni
FASE 1

6. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Processo
selettivo società
Good to Great
Selezione 1
1435 Società da Fortune 500 nel periodo
’65 – ‘95
Selezione 2
126 Società tratte dall’analisi CSRP (*)
(*) modello di ritorno sul capitale
(Cumulative stock return pattern)
Selezione 3
19 Società evidenziate
dall’analisi
Selezione 4
11 Società
rispondenti
al criterio
scelto
FASE 1

7. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• Con cosa confrontare le Great?:
con 11 Società dello stesso settore
che non riuscirono ad avere
grande successo
• Ricerca punti in comune fra le Great
Companies
• Confronto con le Good Companies
FASE 2

8. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Le 11 società a confronto
Great Co.s
Abbott
Circuit City
Fannie Mae
Gillette
Kimberly Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walgreens
Wells Fargo
Società di
confronto
Upjohn
Silo
Great Western
Warner Lambert
Scott Paper
A&P
Bethlehem Steel
R.J. Reynolds
Addressograph
Eckerd
Bank of America
Settore aziendale
Farmaceutico
Catene per Elettrodomestici
elettronica.
Finanza
Articoli per l’igiene
Carta
Catena per generi alimentari
Siderurgica
Tabacco
Macchine ufficio
Drugstore
Bancario

9. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Buoni risultati Scatola Nera
FASE 3
Cosa c’è nella Scatola Nera?

10. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
La ricerca
delle variabili distintive
Dal caos ai concetti – prendere un
ammasso di dati (il caos), isolare i possibili punti
comuni, estrarre idee ordinate (i concetti).
Validare il risultato se
presente nel 100% delle Grandi e in
meno del 30% delle Buone.
FASE 4

11. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Fattori di impatto sulla performance aziendale
1. Rigoroso controllo budgettario
2. Ricerca di nuove opportunità di mercato
3. Innovazione Tecnologica
4. Allineamento mentale, culturale e operativo a tutti i livelli
5. Attitudine positiva dei collaboratori
6. Visione positiva del futuro
7. Forte Leadership di vertice (Capo carismatico)
8. Investimenti nella motivazione dei collaboratori
9. Elasticità nel cambiamento e nel rapido riadattamento
10. Altro
Riflessione sulla scatola nera

12. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Quali di questi fattori vedete di maggiore impatto
sulle performance aziendali?
Riflessione sulla scatola nera
• Ogni partecipante
condivide con il proprio
vicino la selezione dei due
fattori di successo;
• 5 minuti di tempo;
•Breve discussione in
plenaria.

13. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
LEADERSHIP 5 Prima CHI…
Poi COSA
Confrontarsi con
La cruda realtà
Concetto del
PORCOSPINO
Cultura della
disciplina
Acceleratori
tecnologici
FASE DI COSTRUZIONE
PERSONE DISCIPLINATE PENSIERO DISCIPLINATO AZIONE DISCIPLINATE
Fattori che hanno favorito il decollo dopo una lunga fase di costruzione
La scatola nera del decollo

14. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Leadership 5
Potete raggiungere qualsiasi meta nella vita
Harry S. Truman, Presidente U.S.A.
Non vi preoccupiate di chi si prende il merito
Purché …

15. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Il caso Darwin Smith
Determinazione personale e modestia

16. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Focus sul successo personale
Il caso Lee Iacocca

17. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Livello 1- Leader di competenza
Fornisce un valido contributo attraverso il talento,
la conoscenza e l’esperienza. E’ un Leader tecnico
Livello 2- Leader nel team
Apporta le proprie capacità al raggiungimento degli
obiettivi di gruppo e lavora efficacemente con gli altri
Livello 3- Manager
Organizza persone e risorse verso un efficace ed efficiente
raggiungimento di obiettivi pre-determinati
Livello 4- Leader efficace
Catalizza la dedizione ad una tenace ricerca di una visione chiara e
motivante, che stimoli più elevati standard di prestazione
Livello 5 – Grande Leader
Costruisce un successo duraturo fondendo l’umiltà personale e
la determinazione professionale
Leadership 5

18. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Organizzare
Pianificare
Controllare
Motivare
Sviluppare
I Manager fanno le cose bene
I Leader fanno le cose giuste
Da manager a leader
Fare bene le cose
Consapevolezza
Responsabilità

19. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Fusione di Umiltà Personale e Determinazione Professionale
• Ambizione focalizzata sulla Società
• Determinazione incrollabile proiettata alla produzione
di risultati
• Collaborazione con i propri successori (continuità)
Quali sono le caratteristiche di un leader in fase 5 ?
Leadership 5

20. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
La finestra e lo specchio
La finestra
Attribuire agli altri e/o
alla fortuna, il merito
quando le cose vanno
bene
Lo specchio
Attribuire a sé, non agli altri e/o
alla sfortuna, la responsabilità
quando le cose vanno male

21. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Riflessione
•Si può diventare Leader di livello 5?
Se si come?
• Ogni partecipante
condivide con il proprio
vicino la riflessione
•5 minuti di tempo
• Breve discussione in
plenaria

22. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• Ho le persone giuste sull’autobus?
• Le persone sbagliate sono scese?
• E le persone giuste sono nei posti giusti?
La domanda CHI è posta prima della decisione COSA
Prima CHI….poi COSA

23. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Le decisioni dovrebbero essere
rigorose non spietate

24. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Un Genio + migliaia di aiutanti
= “Buona Società”
Leader di livello 4
Prima “COSA”
Individua una visione sulla destinazione
dell’autobus. Sviluppa una mappa del
percorso da seguire.
Poi “CHI”
Arruola uno staff di collaboratori
capaci, per attuare la visione
Livello 4 vs Livello 5
Leader Umile e determinato
+ Management Team
= “Grande” Società
Leader di liv. 5
Prima “CHI”
Fa salire sul bus le persone giuste.
Forma una squadra direttiva.
Poi “COSA”
Quando ci sono le persone giuste, al
posto giusto, definisce il percorso
ottimale verso il successo.

25. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• Il vecchio adagio “Le risorse umane sono l’investimento
più importante” è fuorviante.
Scoperte inaspettate
• Non c’è correlazione tra livello retributivo e decollo da
Buono a Grande.
• La “persona giusta” si vede più dalle attitudini che
dalle conoscenze specifiche e dall’esperienza
Quelle giuste lo sono.

26. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Quali caratteristiche deve avere la persona
giusta nella mia azienda?
Riflessione sul CHI
• Ogni partecipante
condivide con il proprio
vicino la riflessione
• 5 minuti di tempo
•Breve discussione in
plenaria

27. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Confronto con la cruda realtà
“I fatti sono meglio dei sogni”
“Non c’è errore più grande nella
leadership (pubblica) che
alimentare false speranze
destinate ad essere spazzate via”
Winston Churchill

28. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
“Devi mantenere fiducia che avrai la meglio, malgrado le difficoltà.
Allo stesso tempo… devi affrontare i fatti più spietati
della tua realtà attuale, qualunque essi siano.”
Ammiraglio J. Stockdale
Confrontarsi con i fatti
più brutali della realtà.
Mantenere la ferma
convinzione di prevalere
superando le difficoltà
Il paradosso di Stockdale

29. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Come valutate le Vs. capacità di comunicare con
trasparenza i fatti più negativi della realtà
aziendale?
Quali strategie comunicative mettete in atto per
evitare demotivazioni?
Riflessione sulla cruda realtà
• Ogni partecipante condivide
con il proprio vicino la
riflessione
• 5‘ Minuti
• Breve discussione in plenaria

30. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
(Saggio di Isahia Berlin)
Volpe
Animale scaltro utilizza
miriadi di strategie
Riccio
Conosce una sola
strategia e vince sempre
Il riccio e la volpe

31. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Cosa vi
appassiona
veramente?
In cosa potete
essere i migliori
al mondo?
Qual è il Vs.
motore
commerciale?
E’ la profonda consapevolezza delle tre dimensioni del successo
e la volontà di restarne ancorati nelle proprie strategie
Il concetto del riccio

32. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Possiamo essere bravi nell’eseguire un
tuffo con triplo avvitamento
o i migliori al mondo in un tuffo semplice
Il concetto del Riccio
• Non è un traguardo per essere i migliori,
• Né una strategia per essere i migliori,
• Né un piano, né un’intenzione per diventarlo,
• È solo la consapevolezza di qualcosa che ci rende i migliori
Jim Collins
In cosa potete essere i migliori al
mondo?

33. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Ogni società ha al suo interno un motore che ne attiva
il successo economico
• Identificare l’indicatore che ha l’impatto più diretto
sui risultati. Ad esempio:
Cosa muove la macchina economica?
• Capire i fattori chiave che producono
risultati economici
• N° Di clienti che entrano in negozio
• Profittabilità per ingresso

34. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Focalizzatevi su quelle attività che accendono la vostra passione
Cosa vi appassiona?

35. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Attenzione alle opportunità
che non rientrano nel proprio concetto di riccio
“If it doesn’t fit, we don’t do it!”
• La vera sfida non è creare opportunità bensì saperle
selezionare
• Le Grandi società mostrano una fanatica disciplina
nel restare ancorati al proprio concetto di P.S.
Cosa vi
appassiona?
In cosa potete
essere i
migliori al
mondo?
Cosa muove
la vostra
macchina
economica?
Coerenza al concetto del riccio

36. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Senso di imprenditorialità
Cultura
di disciplina
La matrice della Disciplina Imprenditoriale

37. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• Costruite una cultura di libertà e responsabilità
• Assumete personale auto-disciplinato
• Non confondete una cultura di auto disciplina con la ferrea
imposizione dall’alto.
Le moderne teorie di empowerment, proattività, microimprenditorialità
hanno valore solo se applicate in una cornice di autodisciplina
Linee guida
Procedure
Cultura
aziendale
Cornice dell’autodisciplina
Innovazione
Proattività
Senso di imprenditorialità
Una cultura di disciplina

38. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
FASE DI COSTRUZIONE . . .
PERSONE
AUTO
DISCIPLINATE
DISCIPLINA
NEL PROCESSO
MENTALE
DISCIPLINA
NELL’AZIONE
La selezione della
persona giusta
(auto motivata,
Responsabile,
Disciplinata)
Lo sviluppo
della cultura
Aziendale
(dal devo al voglio)
Verifica della
coerenza
operativa
L’errore più comune è di
ignorare il processo di
sviluppo
cercando di intervenire
sulle azioni, ad es. con la
formazione
Lo sviluppo della cultura della disciplina

39. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
• La tecnologia è stata utilizzata dalle Grandi come un
acceleratore di sviluppo e non come creatore.
• L’80% delle Grandi Società intervistate non ha menzionato la
tecnologia tra i fattori determinanti al successo.
Le Grandi società non hanno avuto
raptus verso le nuove tecnologie,
hanno invece selezionato quelle
tecnologie
che si armonizzavano con la loro
natura
Acceleratori tecnologici

40. Change S.p.A. – Tutti i diritti sono riservati. Vietata la riproduzione
Il passaggio “da Buono a Grande” è come la spinta incessante
di un pesante volano, sempre nella stessa direzione,
giro dopo giro, che genera impulso fino al punto di decollo ed oltre.
Rivoluzione significa
girare la ruota
Igor Stravinsky
FASE DI COSTRUZIONE . . .
Il volano

41. Massimo Pizzetti
in collaborazione con Change Project
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Via Mannelli, 167 - 50132, Firenze
055 247 8141 - 055 246 9791
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