Il documento analizza l'importanza del controllo di gestione per le aziende in un contesto competitivo caratterizzato da incertezze e turbolenze. Si evidenzia la necessità di implementare sistemi di contabilità analitica e budgeting per migliorare la redditività e gestire i costi, oltre a suggerire la ristrutturazione dei processi aziendali per contenere le spese. Infine, si sottolinea l'impatto delle normative bancarie, come Basilea 2, sulla valutazione del merito creditizio e l'importanza per le aziende di fornire informazioni accurate per migliorare il proprio rating.

1. Strategic Services . Finance . Controllo di Gestione
CentoCinquanta
Controllo di Gestione
“La potenza è nulla senza il controllo ...”

2. ( un paradigma )
Controllo di Gestione . Come affrontare il nuovo contesto competitivo
“La potenza è nulla senza controllo”, recitava qualche tem po fa lo slogan pubblicitario di
un’importante azienda operante nel settore dei pneumatici. Tale affermazione è altrettanto valida
nel mondo delle im prese, poiché a poco o nulla valgono aggressive politiche commerciali sul
m iglioramento degli utili aziendali, se l’ampliamento del volume d’affari determ ina anche un
aumento incontrollato dei costi aziendali.
Il Controllo di Gestione è l’insieme degli strumenti di rilevazione e delle tecniche di analisi che
consente di monitorare le aree e i processi critici della gestione, nonché di individuare e ridurre
la cause delle inefficienze e degli sprechi di risorse in modo da consentire all’azienda di migliorare
sensibilmente la propria redditività e di generare adeguate risorse finanziarie al conseguimento
degli obiettivi aziendali.
L’attuale scenario competitivo è caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza. La globalizzazione
dei mercati, lo sviluppo dell’e-business, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti/servizi offerti,
la qualità e il livello crescente di servizio richiesto dai clienti, la riduzione del potere d’acquisto
delle famiglie e la crescente competizione sui prezzi, sono i principali fenomeni macro-ambientali
o di con testo con cu i le im p r ese dov r ann o con fr on tar si n ell ’ im m e di ato f u tur o.
“Il progressivo aumento di complessità della gestione aziendale, registrato negli ultimi anni, praticamente
in qualunque settore, ha determinato in molti casi effetti negativi sulla qualità dei prodotti e dei processi,
sui tempi di risposta ai clienti e, soprattutto sui costi aziendali”.
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3. L’ accresciuta complessità dell’ambiente competitivo rende indispensabile il controllo di sempre maggiori
aspetti della gestione aziendale.
Per poter essere competitivi occorre, dunque, disporre anche di adeguati strumenti di dominio delle dinamiche
interne.
Informazioni relative ai costi, ai tempi e alla qualità dei processi, alla redditività generata dai singoli prodotti,
clienti e punti vendita, così come al turnover dei crediti commerciali, ai tempi di dilazione concessi dai fornitori
e agli effetti da essi prodotti sulle risorse finanziarie assumono oggi una rilevanza strategica fondamentale.
La contabilità generale non è in grado di fornire tali informazioni. Bisogna dunque dotare l’azienda di un
“Sistema di Contabilità Analitica” e di “Reporting” che consenta di monitorare puntualmente sia le modalità
di impiego delle risorse nel “processo produttivo”, che il contributo apportato dalle diverse aree della gestione
all’utile globale in modo da evidenziarne e ridurre le criticità.
“Rispetto ad una domanda sempre più evoluta ed esigente ed ad un ambiente competitivo agguerrito, le
imprese sono chiamate ad un offerta sempre più articolata e differenziata, composta da prodotti/servizi di
elevata qualità a prezzi competitivi”
La crescente com petizione sui prezzi, ha determ inato una forte ri duzione dei m argini aziendali .
Risulta imprescindibile, per la sopravvivenza stessa dell’azienda, recuperare redditività tramite un’accurata
e continuativa riduzione dei costi che non pregiudichi però la qualità dei prodotti, il livello di servizio e i tempi
di risposta ai clienti.
Questo delicato obiettivo può essere pienamente raggiunto con l’adozione di un sistema di “Activity Based
Costing”, ossia di un efficace strumento di misurazione e razionalizzazione dei costi che attraverso l’analisi
dei processi aziendali, delle attività di cui si compongono e delle risorse da esse im piegate, consente di
individuare i costi relativi agli sprechi, alle inefficienze e alle attività improduttive o non necessarie e dunque
“eliminabili”.
Nei casi in cui le suddette analisi rilevino disfunzioni organizzative diventa indispensabile ridisegnare l’intera
architettura dei processi aziendali e/o esternalizzare attività non strategiche per ottenere sostanziali riduzioni
di costo (c.d.“Business Process Reenginering”).
“Nell’attuale scenario competitivo, caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza, non è più possibile da
parte dell’imprenditore e del management orientarsi solo con il proprio “istinto” e “fiuto per gli affari”
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4. ( temi, e aspetti ... )
Oggi le imprese devono essere in grado non soltanto di generare nuove iniziative tese a sfruttare le opportunità che vengono a crearsi
per via dei nuovi grandi spazi di mercato che si aprono, ma anche di dotarsi di strumenti programmatici in grado di fronteggiare l’elevata
turbolenza e la rapida evoluzione del mercato.
Maggiore enfasi deve essere posta al planning strategico e operativo.
I programmi e le prospettive di crescita aziendali di m/l termine (3-5 anni) devono essere formalizzati in accurati “Piani Strategici”
(Business Plan) che prevedano l’analisi di più scenari, definiscano obiettivi raggiungibili nei tempi assegnati e che comprendano attente
valutazioni sulla convenienza e sulla sostenibilità tecnica economico-finanziaria degli stessi.
Bisogna inoltre costituire un sistema di “Budgeting” che:
definisca piani operativi coerenti ai piani strategici
determini gli obiettivi (standard), le risorse e i fabbisogni sia annuali che mensili
consenta di allocare in modo ottimale le risorse disponibili
diventi, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimento
degli obiettivi prefissati in modo da informare di eventuali “scostamenti” gli organi direttivi, affinché possano attuare le opportune
azioni correttive.
L’accordo di Basilea 2 ha imposto agli istituti di credito di classificare i clienti in funzione della loro rischiosità e di accantonare delle
quote di capitale variabili in funzione del livello di dei rapporti di credito accordati. L’effetto di questa “novità” è che i modelli di pricing
delle banche dovranno tenere conto della correlazione sopraccitata e quindi rendere più oneroso il debito per le aziende “più rischiose”.
La normativa ha inoltre introdotto nuovi criteri “obbligatori” di valutazione del merito creditizio delle aziende da parte delle banche.
Il rating da attribuire ai clienti deve scaturire dalla ponderazione di tre tipologie di analisi:
“Analisi andamentale” dei rapporti con il sistema finanziario (interrogazioni a CR, Cerved, ecc..)
“Analisi quantitativa” dei risultati economici, finanziari e patrimoniali
“Analisi qualitativa” del posizionamento competitivo dell’azienda, delle validità e sostenibilità delle sue prospettive di crescita, della
qualità del management e della struttura organizzativa, ecc..
L’elemento più critico introdotto dalla nuova normativa è rappresentato dal fatto che il valore del rating dipenderà anche dalla quantità
e “qualità” delle informazioni fornite alla banca durante il processo di valutazione creditizia. Pertanto, a parità di rischio, l’impresa che
non metterà a disposizione adeguate informazioni sarà penalizzata con l’attribuzione di un rating “più basso” e quindi dovrà sopportare
un costo del debito più alto.
Le Aziende, grazie all’utilizzo e alla condivisione con gli istituti bancari degli strumenti propri del controllo di gestione
(business plan, budget e reports economico-finanziari, balanced scorecard, ecc..), possono gestire “attivamente” e
migliorare il proprio rating e dunque dare un contributo decisivo a indirizzare positivamente le valutazioni del merito
creditizio.
“Basilea 2 ha determinato una forte evoluzione dei rapporti banca-impresa, nella valutazione del
rating e del merito creditizio delle aziende”.
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* CentoCinqua a
nt
*ab it diff er ent
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Controllo di Gestione

5. ( our work )
( in che modo CentoCinquanta può aiutarti )
Dotare la propria organizzazione di una nuova funzione aziendale dedicata al controllo di
gestione comporta un investimento, soprattutto in termini di risorse umane e infrastruttura
infor matica, in molti casi consider evole per aziende di piccole e medi e dim ensioni.
Centocinquanta è in grado di offrire la progettazione, l’im plementazione e la completa
“gestione” sia del software che del sistema di program mazione e controllo di gestione
totalmente personalizzato, scalabile e realizzato in funzione alle specifiche esigenze dei
clienti permettendo di realizzare sensibili risparmi di costo.
I Pr inci pali Ser vizi Off erti da Ce ntoC inqua nta
Contabilità analitica per centri di costi e aree di risultato
Reporting direzionale;
Budgeting (rolling forecast);
Variance Analisys;
Product costing;
Activity Based Costing;
Cost R e d u ct i o n ( P l an n i n g & M a n a g em e n t ) ;
Business Process Analisys;
Business Process Reengineering;
Target costing;
Benchmark strategico;
Cost management e valutazione progetti d’investimento
Check-up aziendali;
Valutazioni d’Azienda;
Project management;
Temporary management;
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Controllo di Gestione

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