Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu luận văn thạc sĩ hoàn toàn miễn phí . Các bạn cần tải bài mẫu này nhắn tin qua zalo : 0934.573.149 để mình hỗ trợ tải cho nhé.

1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Các khái niệm cơ bản
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, điều này là do
các cách tiếp cận khác nhau theo từng quan điểm.
Theo Arthur A.Thomson, Js. Và A.J. Strickland III thì: “Chiến lược kinh
doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận
trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh
doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lỳ nhằm củng cố vị trí tổ chức, thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong
muốn”.
Theo Fred R.David thì: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”. “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp,lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” [25,tr21]
Theo Alfred Chadler, Đại học Havard thì: “Chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các
cách thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu đó”.
+ Theo K.Ohmae (2003): “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
đúng ranh giớicủa sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không cóđối thủ cạnh tranh
thì không có chiến lược, mục đích duynhấtcủa chiến lược là đảm bảo giành thắng
lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh” [10, tr 15].
+ Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giànhlợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường
và thoả mãn mong đợi của các bên liên quan” [21, tr 7].
- Theo Cynthia A. Montgomery (2007) thì “Chiến lược không chỉ là một kế
hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
Dù vậy, có nhiều cách khác để hiểu vấn đề chiến lược, nhưng các tác giả đã
sử dụng những khái niệm mang tính chiến lược của Alfred Chandler (2008) “Chiến
lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn

2. cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
“Theo đó nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước
cơ bản như sau:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.
(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó”1.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng
sang lĩnh vực kinh tế, xã hội. Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược
được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội. Trong bất kỳ lĩnh vực
nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác
quản trị. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau
mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược”2.
- F.J. Gouillart cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các
kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
- “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế
của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...”
- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền
lợi thiết yếu của mình”. “Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng
1 Theo Cynthia A.Montgomery (2007), “Chiến lược making”, NXB ĐHQG - HCM
2 Thomas J. Peters và Robert H. Waterman Jr đã xuất bản quyển In search of excellence: lessons from America’s
best ran companies (Tìm kiếm giải pháp hoàn hảo: những bài học từ các công ty vận hành tốt nhất Hoa Kỳ) năm
1982

3. nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo
ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh
và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”3.
- “BruceHenderson, nhàsánglập Tập đoànTư vấn Boston đã kết nối khái niệm
chiến lược với lợi thế cạnhtranh. Hendersonviết rằng: Chiến lược là sựtìm kiếm thận
trọngmột kế hoạchhành độngđểphát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”4.
- Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Như vậy, có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng tóm tắt
lại: “Chiếnlược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện
pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người
nhằm đưa doanh nghiệp phát triển”.
.2. Các cấp quản trị chiến lược.
“Theo Garry D. Smith (1985), doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:
- Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển);
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh);
- Chiến lược cấp chức năng”5.
“Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến
lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty.
Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp
công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”6
“Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty khác nhau, nhưng chúng ta sẽ
tìm hiểu 5 lại chiến lược chính. Sử dụng chúng một cách khôn ngoan để tìm ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Lãnh đạo chi phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả.
Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ với các tính
năng hoàn toàn độc đáo.
3 Ancestry.com. U.S., Social Security Death Index, 1935-2014 (database on-line). Provo, UT, USA: Ancestry.com
Operations Inc, 2011
4 “Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (2020), “Chiến lược kinh doanh”.
5 Theo Garry D. Smith (1985), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐHQG - HCM
6 Theo Garry D. Smith (1985), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐHQG - HCM

4. Khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh tranh thông qua sự khác biệt (tính
độc đáo của sản phẩm / dịch vụ) mà còn bằng cách chọn một phần nhỏ của thị
trường để tập trung vào.
Tập trung chi phí thấp: cạnh tranh không chỉ thông qua giá cả mà còn bằng
cách chọn một phần nhỏ của thị trường để tập trung vào.
Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dụng cả chi phí thấp
và phân biệt.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi
tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên
các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ
chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của
mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến
lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài
chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này tập trung vào việc quản lý
và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi
đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành
công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược
cấp doanh nghiệp.
Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất, quản trị
marketing, quản trị vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển, quản trị nguồn nhân
lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin…Mặc dù mỗi chiến lược chức
năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhưng để cải thiện hiệu lực của
một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với
nhau”7.
3. Phân loại chiến lược kinh doanh
“TheoM. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn
đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Các chiến lược
này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử
dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa
trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp”.
7 Theo Garry D. Smith (1985), “Giáo trình quản trị chiến lược”, NXB ĐHQG - HCM

5. - “Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh
tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử
dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu
hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên
phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương
trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
- Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một
phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào
bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung
doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.
Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với
những rủi ro của từng chiến lược.
- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu
hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng
nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát
làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và
những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong
tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu
hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên
trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp”8.
.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
- “Đường lốicủa doanhnghiệp:Sứmệnh của doanh nghiệp tác động đến mục
tiêu của chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai phải trên cơ
sở đườnglối của doanhnghiệp, hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh
nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: Xác định chiến lược kinh doanh còn phải
8 PGS.TS. Nguyễn Nọc Huyền, (2016), “Giáo trình Quản trị Kinh doanh”, NXB Đaị học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

6. căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp”9.
- “Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh: Trong điều kiện cạnh
tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng
chặt chẽ với môi trường. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào
năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trường trong mối
quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:
+ Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, quyết định đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
phải nghiên cứu số lượng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập
của kháchhàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường, xây dựng mục
tiêu đáp ứng thị trường, doanhsố cầnđạt, điều chỉnhdanhmục và quy mô sảnphẩm...
+ Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm
ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình
và ưu thế hữu hình. Ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như: uy
tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề
của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ưu thế hữu hình thường được lượng
hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà
xưởng, máy móc thiết bị), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm ...
+ Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ..”10
5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
“Cho dù có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau
về quá trình hình thành chiến lược, tuy nhiên không có một quy trình nào được coi
là hoàn hảo, nhưng nội dung của các quy trình cơ bản là đồng nhất với nhau. Trong
luận văn này, tác giả đưa ra quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 bước
như sau:
9 Hoa Nguyễn Ngọc dịch (2020), “Sách Hoạch định chiến lươc kinh doanh căn bản”, NXB Trường Đại học Quốc
gia Hà Nội.
10 Hoa Nguyễn Ngọc dịch (2020), “Sách Hoạch định chiến lươc kinh doanh căn bản”, NXB Trường Đại học Quốc
gia Hà Nội.

7. (1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu
(2) Phân tích các yếu tố môi trường
(3) Xây dựng và lựa chọn CLKD”11
5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh
“Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty.
Tuy nhiên, có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến
lược hiểu được lí do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì cho
cộng đồng. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng với công
tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh có vai trò rất lớn
trong việc hình thành mục tiêu chiến lược. Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao.
Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện mục tiêu
chiến lược đầy thử thách với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự
hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá
thuộc tổ chức đó. Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các
loại hoạt động của doanh nghiệp. Có thể hiểu mục tiêu chiến lược: Là kết quả
mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tổ chức tìm cách đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thể gồm mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn.
Việc ấn định mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tínhcụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực
hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được?Mục tiêu càng cụ thể thì càng
dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: Mục tiêu đặt ra phải có tính logic với nhau để khi thực hiện
mục tiêu này không cản trở đến thực hiện các mục tiêu khác. Tránh gây ra những
mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: các mục tiêu đề ra có thể được điều chỉnh cho phù hợp với sự
11 Hoa Nguyễn Ngọc dịch (2020), “Sách Hoạch định chiến lươc kinh doanh căn bản”, NXB Trường Đại học Quốc
gia Hà Nội.

8. thay đổi nhằm tránh được những rủi ro trong kinh doanh và nắm bắt được những
cơ hội”12.
5.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006) cho rằng: “các yếu tố môi trường sau ảnh hưởng
đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường
tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ”.
- “Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp
và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh
hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm
nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và
tổng sản phẩm quốc dân (GNP), ngoài ra còn có yếu tố về lãi xuất, mức độ lạm
phát và các chính sách tiền tệ hay thuế quan của nhà nước.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lốI, quan
điểm, chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế. Một
số vấn đề chính cần chú ý như là các quy định, đạo luật về môi trường, thuế, chế
độ đãi ngộ đặc biệt, luật chống độc quyền…
- Môitrường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do
hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự nhiên chính
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên... Điều kiện tự nhiên
luôn là yếu tố quantrọng trongcuộc sống, mặtkhác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng
của nhiều ngành kinh tế. Trongnhiều trường hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu
tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ”13.
- “Môi trường văn hóa – xã hội: Môi trường này ảnh hưởng đến các yếu tố
khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động trực
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những
dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị
12 Koji Mitani, (2016), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
13 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam: Chiến lược và Chính sách kinh doanh. NXB
Lao động – Xã hội, 2006. Tr.50 – 145.

9. trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
- Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ
thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược
cho doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra
những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ
trở nên lỗi lạc hậu”14
5.3. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Theo Hoàng Văn Hải (2010): “Trong Quản trị chiến lược, để phân tích môi
trường ngành, cần tập trung vào 6 nội dung chính như sau: (a) Các đặc trưng kinh
tế chủ đạo của ngành. (b) Các lực lượng cạnh tranh nào đang hoạt động trong
ngành. (c) Động lực sự thay đổitrong ngành và tác động của những sự thay đổi. (d)
Các động thái cạnh tranh tiếp theo. (e) Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành
công. (f) Độ hấp dẫn của ngành”.
Tác giả đi sâu vào phân tích 4 nội dung sau:
a. Phân tích môi trường của ngành. “Đây là bước phân tích đầu tiên và rất
quan trọng trong phân tích môi trường ngành. Sở dĩ nó quan trọng bởi vì nó liên
quan trực tiếp đến chiến lược, ví dụ: với kinh tế ngành đang ở giai đoạn bão hòa thì
chiến lược công ty phải thế nào?
Khi phân tích môi trường kinh doanh của ngành, ta cần chú ý các nhân tố:
Quy mô thị trường, tốc độ tăng thị trường, đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối
của họ, tốc độ thay đổi công nghệ, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu
vốn, lợi nhuận so với trung bình”.15
b. Các lực lượng cạnh tranh
Michael Porter nhận định thì: “5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh
là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm
thay thế”.
14 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam: Chiến lược và Chính sách kinh doanh. NXB
Lao động – Xã hội, 2006. Tr.50 – 145.
15 Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.234.

10. Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter – Chiến lược cạnh tranh)
- “Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc
nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch
định chiến lược cho mình một cách chủ động.
- Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc
sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong
xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao”16.
c. Các nhân tố chủ yếu cho cạnh tranh thành công
16 Hoàng Văn Hải (2010), “Giáo trình Quản trị chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.238.

11. “Các nhântố đểcạnhtranhcó thểlà những nhân tố liên quan đến: thị trường, sản
xuất, năng lực tổ chức,côngnghệ...Trongđóphảixác địnhđược các nhân tố then chốt
cho sựcạnhtranh. Nhântố thành công then chốt của ngành là các phương pháp hành
động liên quan đế n chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà
công ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt được để thành công về cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được những nhân tố then chốt này, công ty cần có chiến
lược tập trung năng lực của mình để đạt được thành công nổi trội hơn đối thủ ở các
phương diện này”17.
d. Độ hấp dẫn của ngành
“Đây là bước cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại tình
huống tổng thể của ngành và đưa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của
ngành trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thường xây
dựng chiến lược phát triển và xây dựng mạnh mẽ, mở rộng bán hàng, đầu tư để
củng cố vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu ngành và tình huống cạnh tranh
dự báo tương đối không hấp dẫn thì chọn chiến lược đầu tư thận trọng, tìm kiếm
phương pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài”18.
5.4. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
“Philip Kotler (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong
nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực,
Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, cuối cùng là
hệ thống thông tin. Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các
nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp. Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng
nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Ngày nay, vai trò của các bộ phận chức
năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ
thể như: chiến tược marketing. chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển công
nghệ mới. Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động
của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những diễn
biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi trường bên ngoài
nhằm có cơ sở bổ sung, chân chỉnh những lệch lạc kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân
17 Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.253.
18 Hoàng Văn Hải (2010),Giáo trình Quản trị chiến lược,NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr.267.

12. tích môi trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà
quản trị các cấp và người thừa hành. Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan
đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng
trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngay
càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị
các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức. chẳng hạn,
nhu tuyển dụng lực lượng lao dộng mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế
và các tiêu chuẩn cụ thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể
thực hiện có hiệu quả các hoạt động; hoặc nếu không có chính sách sử dung và đãi
ngộ người lao động thỏa đáng thì công ty không thể thu hút và giữ được lao động
giỏi lâu dài, v.v...”19
“Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong
nền kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi
trọng, hiệu quả quản trị nhân sự ngày càng nâng cao. Tuy có nhiều chuyển biến
tích cực trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quản trị của nhiều doanh
nghiệp trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy cũ, khả năng nhận thức
phát triển chậm hơn so với tốc độ phát triến khoa học kỹ thuật và điều này dẫn đến
khả năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế”20.
- Marketing: “Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích
khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình
marketing. Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2)
Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối;
(7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội.
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm
vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định
phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động
nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.
19 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Đh KTQD, Tr.145.
20 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Đh KTQD, Tr.149.

13. Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiếnlược cạnh tranh trên thị trường, quyết
định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp”21.
- Tài chính – Kế toán: “Điều kiện tài chính thường được xem là phương
pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu
tư. Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài
trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là
phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài
chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh
giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy
phạm vi được nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng
trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởng của nền
kinh tế.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản
trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế
toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự
báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh.
nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích
nghi với môi trường hoạt động”22.
- Sản xuất và tác nghiệp: “Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động
sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình
biến đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi
trường.
Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung, hoạt động sản xuất tác
nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong các tiền trình
và có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu &
phát triền, nhân sự, marketing, v.v... Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản
phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt
động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thương trường. Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng
21 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”,NXB Đh KTQD, Tr.157
22 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”,NXB Đh KTQD, Tr.160.

14. vững lâu dài trên thị trường cần phải nhận diện các điểm mạnh, yếu của mình
thường xuyên và nỗ lực cải tiến liên tục các khâu trong quá trình hoạt động sản
xuất tác nghiệp của mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với
mong muốn của khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là
trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phải hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu”23.
- Nghiên cứu và phát triển: “là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để
nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem
xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường
dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu. Nghiên cứu và phát triển đóng vai
trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi
phí,... Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng
thời phụ thuộc vào nhiêu yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn
vốn tự tự có, sự trợ giúp của chính phủ .
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm
đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tácvới các cơ quan nghiên cứu
như các trường đại học v.v... để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc
sống”24.
- Hệ thống thông tin: “Hệthống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất
– kinh doanhvới nhau và cungcấp cơ sở cho tất cảcác quyết định quản trị. Là nguồn
chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của tổ chức,
giúp theo dõicác thay đổicủamôi trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ
trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược. Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả
giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan
trọng đề ra các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà
doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có
giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh. Đây là nguồn lực có khả năng
giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho
23 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Đh KTQD, Tr.135.
24 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Đh KTQD, Tr.183

15. phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận
khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi
thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường”25
5.5. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh
a. Công cụ phân tích môi trường bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation
(EFE):
“Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,
văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5
bước trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
(1) Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
(3) Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng
nhiều nhất).
(4) Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
(5) Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là
2,5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi
trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường”26.
Phân tích PESTLE
“Dùng phân tích PESTLE để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong
môi trường vĩ mô. Có sáu yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các
yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của DN và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan là: Chính trị, Luật pháp, Kinh tế,
Văn hóa – Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên”27.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Competitive Profile Matrix (CPM)
“Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp.
25 GS.TS Trần Minh Đạo (2009), “Giáo trình Marketing căn bản”, NXB Đh KTQD, Tr.167.
26 PGS.TS. Phạm Văn Dược (2018), “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh,
Tr.265.
27 PGS.TS. Phạm Văn Dược (2018), “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh,
Tr.266.

16. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý
nghĩa. Tổng số điểm đánh giá so sánh với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này
cung cấp thông tin chiến lược quan trọng”28.
b. Công cụ phân tích môi trường bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation
(IFE)
“Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,
yếu quan trọng của các bộ phận của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma
trận EFE.
Chuỗigiá trịcủa M.Porter:Phântíchchuỗigiátrị là nỗ lực phântích nhằm tìm
hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự
đónggóp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị
đó”29.
1.2.5.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Theo Fred R. David (1985) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho
công ty có thể tóm tắt quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
“Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ
bản ban đầu và hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3
công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh
(CIM) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,
bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thông qua ma trận
SWOT hay BCG. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu bên trong với cơ hội - nguy cơ bên
ngoài. Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, có nhiều phương pháp như: mô hình lựa
chọn MC. Kinsey, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), ma
28 PGS.TS. Phạm Văn Dược (2018), “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, Tr.270.
29 PGS.TS. Phạm Văn Dược (2018), “Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, Tr.282

17. trận GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT”30.
Hình 1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
(Nguồn: Fred R. David,2006)
Ma trận SWOT: “Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn chiến
lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của
doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành
phân tích và lựa chọn giải pháp. Theo Fred R. David (1991), mô hình SWOT
thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản”:
(1) S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội bên ngoài.
(2) S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
(3) W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các
cơ hội từ bên ngoài.
(4) W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
30 Fred R. David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội

18. này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua tám bước sau
đây:
(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
(2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
S_O vào ô thích hợp.
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
(7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
(8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W_T vào ô thích hợp”31.
(Nguồn:Tác giả tổng hợp)
31 Fred R. David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội
SWOT
CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)
Các chiến lược S_O Các chiến lược S_T
NHỮNG ĐIỂM
MẠNH (S)
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Vượt qua những bất trắc bằng
cách tận dụng những điểm mạnh
NHỮNG ĐIỂM
YẾU (W)
Các chiến lược W_O Các chiến lược W_T
Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội
Tối thiểu hoá những điểm yếu để
tránh khỏi các mối đe dọa

19. Hình 1.3. Phân tích SWOT
Ma trận GREAT: “Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lược dựa trên
các tiêu chí G (Gain) là Lợi ích thu được; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải; E
(Expense) là Chi phí có liên quan; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lược; T
(Time) là Thời gian thực hiện. Phương pháp này thực hiện theo các bước như sau:
(1) Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược.
Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên. Trong
bước này chúng ta cũng xác định các chiến lược để đánh giá
(2) Gán trọng số cho các tiêu chí32.
Dựa trên cơ sở mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của từng tiêu chí đó tới
hoạt động kinh doanh của công ty, chung ta gán trọng số cho các tiêu chí. Tổng
cộng các trọng số này bằng 1.
(3) Cho điểm từng tiêu chí với thang điểm từ 1 đến 5.
Mỗi mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra (từ thấp đến cao): 1
= Kém, 2 = Dưới trung bình, 3 = Trung bình, 4 = Khá, 5 = Cao
(4) Xác định tổng điểm các chiến lược theo từng tiêu chí.
Xác định bằng cách lấy trọng số nhân với điểm tương ứng. Chiến lược được
chọn là chiến lược có số điểm tích hợp cao nhất.
Cũng như các phương pháp lựa chọn chiến lược khác, ma trận GREAT đòi
hỏi sự phán đoán tốt thông qua trực giác trong việc xác định các trọng số và cho
điểm”33.
Bảng 1.1: Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T
TIÊU
CHÍ
TRỌNG
SỐ
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n
Điểm Điểm tích Điểm Điểm tích Điểm Điểm tích
32 Fred R. David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội
33 Fred R. David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội

20. G
R
E
A
T
TỔNG
(Nguồn: Fred R. David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược)
5.7. Thực thi phương án chiến lược kinh doanh
“Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc
này, cần ra quyết định để phân bổ conngười và các nguồn lực của doanh nghiệp cho
việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch mà doanh nghiệp triển khai thực hiện cần được
xây dựng trong đó mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện
chiến lược phát triển, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch
cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực”34.
34 Fred R. David (1985), “Giáo trình Quản Trị Chiến lược”, NXB Trường Đại học Quốc gia Hà Nội