case study method is described from the training perspective

1. Михаил Кларин
Case Study
Анализ конкретных ситуаций*
Анализ конкретных ситуаций широко применяется в современной практике обучения.
Это "глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое
выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства"1. Изучение
конкретных ситуаций (Case Study) как метод бизнес-образования было разработано в 80-е
годы в Гарварде. Сейчас Case Study широко применяется в бизнес-школах, в системе
профессионального образования, в обучении менеджменту. В бизнес-образовании учебные
ситуации обычно включают подробные развернутые описания. Например, составители
известного российского сборника учебных конкретных ситуаций выдвинули к ним следующие
требования:
наличие реально существующей фирмы, государственной или коммерческой
организации, на основе которой разработана ситуация;
определенная хронология развития ситуации, фиксирующая ее временные рамки;
возможность выделить в ситуации управленческие проблемы, представляющие
учебный интерес и «вписывающиеся» в соответствующие разделы теории
менеджмента;
ситуация должна быть написана в «событийном» стиле, с развивающейся внутренней
интригой.2
В практике корпоративного тренинга анализ конкретных ситуаций проводится в
компактной форме, сочетается с имитационным (предметно-содержательным) и игровым
(социально-ролевым) моделированием. В нашем опыте требования к конкретным ситуациям в
условиях тренинга таковы:
• реалистичность проблемы (в основе ситуации – реальная проблема, которая основана
на практики одной или нескольких реальных организаций);
• учебный характер (ситуация предполагает применение отрабатываемых навыков,
изучаемых моделей);
• наличие сюжета, интриги.
*
Опубликовано в книге Кларин М.В. Корпоративный тренинг: от А до Я. - М.: Дело, 2002.
1
Импакт: наука и общество.- 1984.- N 2.- С.77-87.
2
См.: Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. /Под ред. А.М. Зобова, Б.Н.Киселева - М.,
1998. – С.10.

2. Учебный процесс на основе изучения конкретных ситуаций
Участники вовлечены в обсуждение реальной жизненной ситуации. Они имеют дело с
конкретными, а не выдуманными фактами и событиями. В этом методе большую роль играет
группа, вырабатываемые в ходе обсуждения идеи и решения являются плодом совместных
усилий. Работа с конкретными ситуациями предполагает, что участникам предоставляется
время для ознакомления с изучаемыми фактами. Варианты представления конкретных
ситуаций включают:
классический развернутый (гарвардский) вариант (используется в тренингах
относительно редко, прежде всего, для “локальных” ситуаций);
сокращенный вариант (модельный);
видеоматериал;
случай из жизни;
случай, предложенный участником;
случай, возникший в диалоге;
анализ решения, уже принятого в конкретной ситуации.
После представления фактов происходит обсуждение в группах. Иногда работа
начинается с обсуждения в малых группах, а потом переходит в общегрупповую дискуссию.
Если обстоятельства схожи, одновременно можно рассматривать несколько ситуаций.
Изучение конкретных ситуаций сочетается с применением других методов, как например,
мозгового штурма.
Позиция тренера, ведущего обсуждение, определяется необходимостью погрузить
участников в осмысление конкретной ситуации, помочь им совместить условный,
отвлеченный способ учебной работы и решение проблемы на конкретном материале. В работе
над конкретными ситуациями тренера и участников поджидает ряд трудностей-"ловушек":
участники иногда уходят в сторону, стремятся решить какой-либо из вопросов, не
работающий на принятие основного решения;
ведущий не в состоянии предусмотреть все вопросы, какие могут возникнуть в ходе
обсуждения (в отличие от лектора, который имеет возможность управлять потоком
вопросов); сами вопросы не обязательно имеют единственный правильный ответ;
в традиционном обучении учащихся обычно не побуждают думать самостоятельно,
поэтому с их стороны может возникнуть сопротивление;
изучение конкретных ситуаций требует много времени, потому что участники
приходят к выводам в результате обсуждений и обучающим является сам ход этого
процесса.

3. Анализ конкретных ситуаций помогает участникам в условиях обучения обратиться к
конкретному опыту, чтобы затем перейти к его осмыслению, рефлексии. (См.: Опыт как
основа обучения).Место этой работы в цикле освоения нового опыта покажем на схеме
Рис. 1. Цикл освоения нового опыта в ходе анализа конкретных ситуаций
е
Изучени
ной
конкрет
ии
ситуац
гаемый Конкретный
Предла Анализ
йствий опыт
план де ситуац
ии
Рефлексия
Активное
(осмысление)
экспериментирование
Концептуализация
опыта
,
, оценки
Выводы ния
обобще
Ключевые моменты изучения конкретных ситуаций
Постановка проблемы
Проводя анализ ситуации, участники должны выделить не столько факты, сколько
признаки проблемы. Постановка проблемы — важнейший отправной момент в работе по этому
методу. Требование к постановке проблемы — краткость, четкость и ясность ее формулировки
(технически это требование можно задать через количество слов, — например, формулировка
длиной в четыре строки или 25 слов3). Что же касается самой учебной работы, то здесь
внимание тренера обращено прежде всего на выдвижение предположений и их проверку.
Выработка решений
Именно выработка участниками собственных решений, их анализ и оценка является
основой умения решать текущие проблемы. Развитие этого умения тесно связано с
выработкой альтернативных решений — предлагаемых действий в проблемной ситуации.
Требование к содержанию альтернативных решений: они должны взаимно исключать друг
друга, их совокупность должна исчерпывать (перекрывать) решение проблемной ситуации.
Требование к способу их формулировки: решения должны соответствовать постановке
проблемы, не быть жестко привязаны к конкретным шагам, действиям, которые можно
разработать несколько позже.
3
Gunn B. A participative management approach to case analysis //Performance and Instruction. - 1994. - Vol.33. - No.5. -
P.33-45.

4. Критерии
Необходимо разработать критерии, которые представляют собой правила или
требования к отбору наилучшей из альтернатив и позволят судить решена ли проблема. С
одной стороны, критерии включают в себя описание требований, с другой, — чтобы
выработать описание, участники должны обосновать требования.
Программа действий
Наконец, программа действий представляет как цели, так и границы доступных
ресурсов (их рекомендуется специально подчеркивать, чтобы избежать отвлеченных
нереалистичных планов). Чтобы обосновать программу действий, участникам требуется
детально проанализировать соответствующие сведения, проверить каждую высказанную
идею.
В организационном отношении важную роль играют участники-"менеджеры" и
участники-"критики", именно им тренер передает свои управленческие функции. Тем самым
снимается дистанция между ведущим и участниками, что благоприятно для решения
проблемы.
Что дает изучение конкретных ситуаций?
В бизнес-образовании изучение конкретных ситуаций позволяет конкретизировать
изучаемые модели управленческих действий, погрузить учащихся в реальность. В условиях
корпоративного тренинга такое погружение задано самой жизненной обстановкой. Здесь
основная задача — помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и
моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях.
Пример: “Какого клиента обидеть?..”
Малый вариант. Малая фирма, поставляющая медицинское оборудование, получила
заказ на партию медицинских приборов от нового заказчика. Счет был оплачен, партия
поступила на склад, осталось позвонить заказчику и известить о поступлении товара. В этот
момент в фирму позвонил давний и очень важный для фирмы постоянный заказчик и,
договариваясь о возможности будущего заказа, упомянул, что хотел бы приобрести небольшое
количество (две коробки) тех же приборов. Сотрудник фирмы, не задумываясь, ответил, что
заказ будет выполнен сразу и выслал счет. Но оказалось, что у завода-изготовителя сейчас этих
приборов больше нет и все, чем фирма может располагать в данный момент, это партия,
которая находится на ее складе. Завод сможет поставить приборы через две-три недели.
Мнения сотрудников фирмы разошлись. Одни полагали, так как счет оплачен, надо
немедленно отправить первому заказчику его партию приборов, а перед вторым заказчиком
извиниться. Другие говорили, что терять стратегического клиента нелепо, и что надо взять две
коробки из партии со склада, извиниться перед первым клиентом, сослаться на неурядицы на
заводе-изготовителе и попросить подождать две-три недели. Директор фирмы обратился к
консультанту с вопросом: “Как поступить?”
Крупный вариант. Компания-поставщик газированных напитков получила заказ на
большую партию напитка. Счет был уже оплачен, товар поступил на склад компании. В это
время с заказом обратился еще один клиент, и ему выслали счет. Однако на заводе требуемую
партию напитка могли бы изготовить лишь через три дня. Запрос срочный, клиент —
перспективный.

5. Оба примера взяты из практики работы с торговыми компаниями. В обоих случаях в
качестве “консультантов” выступали участники. Тренер разделил их на две подгруппы. После
обсуждения каждая представила свой вариант. В результате участники сопоставили варианты
действий, выявили лежащие в их основе стратегии решений, связь этих стратегий с
маркетинговой стратегией компании. В обоих случаях после окончания тренинга менеджеры
компаний говорили, что теперь они ясно понимают основы принятия решений, видят, как они
связаны со стратегией компании на рынке.