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Ikea premium
- 1. Premium Trade and Sales Management Progetto Finale Bellofiore Alessandra Blanco Andrea Di Natale Emanuele Motta Leandro 2017-2018
- 2. INTRODUZIONE Il seguente progetto mira a perseguire uno sviluppo diversificato della nostra azienda attraverso: l’apertura di nuovi punti vendita con forme distributive differenti, in diverse localizzazioni ed aree geografiche. Implementando il progetto in questione, Ikea sarà in grado di offrire una nuova gamma di prodotti, appartenenti all’innovativa linea “Ikea Premium”, in combinazione al classico assortimento dell’azienda che, fino a questo momento, l’hanno portata a divenire leader nel settore d’arredamento immobiliare a livello internazionale. In particolare, i nuovi punti vendita, a differenza di quelli già esistenti, non saranno più ubicati in zone c.d. extraurbane, ma verranno collocati prima nelle maggiori città italiane e, in caso di successo, anche nelle principali città occidentali sia del continente europeo che americano. Sebbene sia ormai consolidato che l’offerta tradizionale della nostra azienda trovi opportuno riscontro con la domanda espressa in zone extraurbane, e che quindi sia proprio questa l’ottima collocazione dei classici format distributivi, è invece emerso, da apposite analisi esposte successivamente, che per il nuovo mix di assortimento la location ideale sia il centro urbano. I risultati che hanno portato a questa conclusione fanno capo ad analisi svolte in tema di: domanda potenziale; target di clientela; vincoli legati all’offerta. Come viene approfonditamente esposto successivamente, il mix tra assortimento premium e tradizionale comprenderà soltanto prodotti di dimensioni ridotte; adatte alle location urbane proposte per i nuovi punti vendita. La ratio dell’assortimento premium, in via del tutto introduttiva e sintetica, è quella di puntare ad un aumento del fatturato grazie ad un trading-up. Considerato che sia il format distributivo che il mercato, ed in parte anche l’assortimento, sono differenti dalla formula tradizionale, il progetto prevede, per i nuovi punti vendita in questione, anche delle modifiche in tema di: layout delle attrezzature; layout merceologico; forza vendita presente nello store; merchandising e visual merchandising. Questo processo di sviluppo diversificato prevede anche dei cambiamenti concernenti lo store design, sia strutturale che atmosphere. All’inizio del progetto viene presentata un’analisi dei competitors e dei consumatori, ed è in questa sezione che viene esposta anche una sintetica analisi SWOT. Le analisi preliminari al progetto, infatti, costituiscono un pilastro logico essenziale all’effettiva implementazione del progetto stesso. A seguire troviamo spiegate le ragioni che hanno condotto alla scelta di un mix di assortimento, tra premium e tradizionale, anche in relazione alle analisi svolte al punto precedente. In forza di ciò, viene anche spiegata la scelta del centro città con i relativi punti di forza e debolezza. All’interno dello stesso paragrafo, vengono illustrate anche le soluzioni pensate per colmare gli svantaggi potenziali che derivano da una location urbana. Il progetto dedica attenzione anche alla forza vendita che deve essere presente in questi nuovi punti vendita, illustrando quali caratteristiche vengono richieste dalla stessa e quali strumenti adottare per ottenere le skills necessarie, come ampliarle ed incentivarle.
- 3. Una parte sostanziosa del progetto si sofferma sullo sviluppo della rete commerciale, delle modalità che vengono adottate, dei soggetti responsabili e dei relativi: doveri, diritti e vantaggi. In questa introduzione al progetto, possiamo, fin da subito, indicare che lo sviluppo diversificato della rete commerciale sarà eseguito con dei progetti di affiliazione; usando quindi il franchising come strumento di implementazione. A tal proposito, nel paragrafo di riferimento, sono presenti anche dei budget preventivi relativi sia ai potenziali franchisee che alla casa madre. Infine, il progetto esposto, si conclude con un rapido riepilogo di quanto illustrato precedentemente in maniera puntuale.
- 4. ANALISI DI MERCATO Dalle analisi di mercato è emerso che: i competitors dei punti vendita proposti dal progetto coincidono solo in parte con i tradizionali competitors Ikea. Tra i competitors, dell’offerta tradizionale della nostra azienda, ritroviamo prevalentemente: Scavolini, Château d’Ax, Divani & Divani, Poltronesofà, Mercatone Uno e Zara home. In misura meno prevalente, ma in ogni caso presente: Maions du monde e Foppapedretti. In vista dello sviluppo diversificato, però, è necessario aggiungere una nuova figura di competitor che competerà con noi per soddisfare la domanda del mercato. Questo soggetto, che normalmente non compete con Ikea, sarà inevitabilmente coinvolto nel processo di sviluppo diversificato. Il soggetto in questione è Tiger. Le conclusioni emerse dalle analisi di mercato devono essere prese in considerazione soltanto con riferimento al mercato italiano. Il progetto in questione, come scritto precedentemente, coinvolge soltanto il mercato italiano d’arredamento immobiliare; In caso di risvolto positivo, sarà necessario svolgere le medesime analisi nei rispettivi mercati nazionali di riferimento. Tutti i soggetti evidenziati nei paragrafi precedenti sono ritenuti competitors in quanto condividono, con l’offerta Ikea, sia la tecnologia che le funzioni d’uso che la domanda da soddisfare. La strategia proposta nel progetto, al fine di vincere la concorrenza, è esposta nei paragrafi successivi. È importante sottolineare che non tutti i soggetti sopra menzionati competono con Ikea anche a livello di strategia. In altre parole, non tutti i nostri competitors condividono il medesimo posizionamento strategico; ed è proprio sulla strategia ciò su cui il progetto fa leva per vincere la concorrenza. Gli scostamenti, in termini di competizione ed evidenziati nelle analisi di mercato, sono dovuti a molteplici fattori. Questi fattori sono originati dalle differenze, rispetto alla tradizionale offerta Ikea, in termini di: assortimento e location dei punti vendita. L’aggiunta di un assortimento premium, e la scelta di offrire soltanto prodotti d’arredamento di piccola e media dimensione, compatibili con le misure degli store in centro città, comportano una modifica diretta della clientela e quindi della domanda potenziale. Queste modifiche, inevitabilmente, hanno un impatto considerevole sulle dinamiche della competizione le cui conseguenze spiegano i risultati emersi dalle analisi di mercato. La scelta di operare lo sviluppo diversificato nei centri città è dovuta all’intenzione di soddisfare un differente segmento di domanda; diverso per maggiore disponibilità a pagare, localizzazione urbana e stile di vita. Queste differenze, inoltre, sono proprio il motivo principale per cui si è pensato di introdurre un assortimento premium capace di soddisfare queste esigenze differenti. Una spiegazione più puntuale e dettagliata, circa i punti di forza di questa scelta di assortimento, è illustrata successivamente.
- 5. CONSIDERAZIONI SUL MERCATO ITALIANO Il mercato italiano d’arredamento immobiliare presenta diverse peculiarità. Un ruolo importante è rappresentato dall’ottima reputazione, a livello mondiale, del c.d. “made in Italy” il quale, coniugato ad una grande tecnica artigianale e ad una eccellente capacità creativa ed artistica nel design, costituisce uno dei principali ostacoli al nostro sviluppo diversificato, specialmente con riguardo all’assortimento premium. Infatti, il consumatore italiano, percepisce un prodotto made in Italy come, di per sé, di ottima qualità e quindi di categoria premium. A tal proposito, è doveroso affermare che, tendenzialmente, il pubblico italiano è molto eterogeneo in termini di preferenze e portafoglio, e questo facilità alle imprese la possibilità di offrire prodotti originali e competitivi. Altro elemento importante da considerare, ed anche positivo nei confronti di Ikea, è la grande forza del nostro marchio. È ormai consolidato, dai risultati che la nostra azienda ha ottenuto in questi decenni nel mercato italiano, che, in Italia, non si rilevano particolari ostacoli dovuti a differenze culturali. L’introduzione di un assortimento Ikea Premium potrebbe comportare un incremento generale della qualità dei prodotti e dei e servizi offerti nel mercato dell’arredamento immobiliare, ma, a protezione della nostra azienda, sono presenti grandi barriere economiche sia all’entrata che all’uscita. In aggiunta, i forti costi di investimento, sia nei materiali già esistenti che nei materiali sperimentali di maggiore qualità, disincentivano nuove imprese alla competizione. Nel pieno rispetto della vision Ikea “to create a better everyday life for the many people”, il progetto mira a fornire articoli di arredamento belli e funzionali, ma ottimizzando le materie prime di prima qualità. L’introduzione dell’assortimento premium nel mercato italiano, pertanto, persegue il medesimo obiettivo. ANALISI SWOT Posto che il target della clientela dei nuovi punti vendita sia caratterizzato da una capacità di spesa maggiore, con uno stile di vita urbano e case ed uffici tipici del centro città, l’analisi SWOT mette in evidenza: punti di forza e debolezza, le opportunità connesse allo sviluppo diversificato in questione, ed i potenziali pericoli presenti nel processo di sviluppo. - Strengths: Soddisferemo una domanda che prima non rientrava nella nostra offerta; aumenteremo i profitti grazie ad una operazione di trading-up; gli affiliati sosterranno lo sviluppo della rete commerciale. - Weaknesses: Costi dei materiali sperimentali premium; presenza di nuovi concorrenti; necessità di adeguare il sistema produttivo a nuove tecniche produttive con alti costi di investimento e sperimentazione; necessità di ricercare affiliati capaci di sopportare cifre di investimento elevate. - Opportunities: saremo presenti anche in centro città, il che contribuirà a potenziare la nostra immagine. - Threats: i prodotti premium potrebbero entrare in contrasto con i prodotti tradizionali.
- 6. L’analisi SWOT sopra illustrata consente di avere una visione concentrata sugli aspetti precedentemente approfonditi. Ulteriori puntualizzazioni vengono trattate nei paragrafi successivi. LOCALIZZAZIONE DEL PUNTO VENDITA Il primo problema di rilevanza strategica che un’impresa commerciale affronta è l’individuazione del luogo dove svolgere la propria attività. Tale scelta è critica per le imprese di distribuzione in quanto la collocazione dei punti vendita sul territorio influenza la composizione dei flussi di domanda che si rivolgeranno ai punti vendita stessi. Dunque per quanto riguarda la localizzazione del nostro punto vendita si è deciso di collocarlo nei centri delle maggiori città italiane e adesso analizzeremo le varie ragioni che ci hanno portato a questa scelta. Le imprese commerciali localizzate nelle aree extraurbane si indirizzano alla classe media, ovvero i consumatori con una buona ma non eccessiva disponibilità economica. Tuttavia la crisi economica ha portato alla quasi scomparsa di questa classe e il ceto medio impoverito si è spostato verso i grandi discount sul modello cash and carry, mentre i consumatori più benestanti si sono via via orientati verso catene chic e negozi- boutique esclusivi nei prodotti offerti, infatti un rapporto di Credit Suisse sul settore della grande distribuzione ha mostrato un lento e inesorabile declino dei centri commerciali negli Stati Uniti, da sempre pioniere nei cambiamenti sociali. Gli Americani negli ultimi anni hanno abbassato la saracinesca su decine di shapping mall, con una media di uno ogni quattro mesi, senza distinzioni tra le varie aree del Paese. Un’altra ragione sta nel fatto che il centro città sta cambiando volto. In una città moderna e funzionale il centro storico rappresenta un polo di attrazione turistico e una meta di divertimento per i residenti e gli abitanti delle aree limitrofe. Le persone che tornano a passeggiare in centro cercano svago, cultura, eventi, momenti di aggregazione. Questa stessa categoria di persone non cerca beni di prima necessità o prodotti che altrove pagherebbe meno, ma cose particolari, degne di un investimento fatto durante una giornata o un pomeriggio di svago tra musei ed eventi. Questo spiega anche il perché dell’introduzione di un assortimento premium, il quale verrà analizzato nei paragrafi successivi, e un modello di punto vendita pensato in modo diverso da quelli tradizionali. VETRINA Si è deciso di curare in modo particolare, oltre al mix di servizi e prodotti offerti, anche l’immagine e l’atmosfera del punto vendita, affinché esso possa raggiungere un vantaggio competitivo distintivo e duraturo. Qui di seguito analizzeremo tutte le scelte che sono state prese, partendo dall’esterno del punto vendita sino ad arrivare all’interno del punto vendita.
- 7. Per quanto riguarda l’insegna abbiamo deciso di posizionarla in grande sulle vetrine principali al fine di darle maggiore visibilità. Si è deciso di scrivere “IKEA” in giallo su uno sfondo blu per richiamare i colori caratteristici del logo, in modo che il passante lo possa identificare sin da subito come qualcosa di famigliare.
- 8. Come possiamo vedere dalle foto si è deciso di optare per una vetrina semichiusa al fine di incuriosire il passante e invogliarlo ad entrare per vedere cosa si cela dietro quegli spiragli. Inoltre si è deciso di esporre pochissimi elementi suddivisi per vetrina in base alla stanza a cui sono destinate. Nella prima vetrina il punto focale mette in evidenza pochi elementi tipici del salone, nella seconda vetrina si è deciso di esporre prodotti della cucina, nella terza foto prodotti destinati alla camera da letto e nell’ultima vetrina prodotti per la sala da pranzo, questo per richiamare come vedremo dopo il layout interno. Il background centrale mostra in minima parte l’arredamento interno, anche a causa della scelta di una luce soffusa che da un lato mette in evidenza gli elementi del primo piano, dall’altro dovrebbe incuriosire il passante e spingerlo ad entrare. Ogni vetrina, inoltre richiama lo stesso logo della vetrina centrale ma in modo meno accentuato, in modo da non rendere quello principale ripetitivo, ma allo stesso tempo mostrare come tutto il merchandising sia marcato IKEA.
- 9. LAYOUT DEL PUNTO VENDITA Il prototipo del punto vendita presenta una struttura a due piani (120mq ciascuno), per distinguere la zona giorno dalla zona notte. Il punto vendita si presenta come una casa, si è infatti deciso di utilizzare un modello a isole, dove ogni isola è una stanza, in modo da prolungare il tempo di permanenza del cliente e da non fargli percepire di seguire un percorso obbligato. Si è deciso di non creare un ingresso ma di fare entrare direttamente il cliente in una cucina-soggiorno-open space, così che il cliente si senta sin da subito a proprio agio, quasi entrasse a casa sua. Il punto focale del pianterreno è la cucina, in quanto sia il tavolo, sia l’isola opportunamente apparecchiati mostrano la funzionalità della nostra merce. Il modello di cucina presenta fornelli e lavandino al centro, in modo da poter usare le pareti dietro per esporre, tramite scaffalatura tutta la merce in vendita. La merce verrà esposta secondo funzione d’uso come se si stessero sistemando tali cose nella propria cucina, sempre per creare un ambiente famigliare per il visitatore. Dunque una parte degli scaffali sarà dedicata agli articoli per la tavola, quali piatti, piatti fondi, ciotole, piatti per la frutta; vicino verranno posizionati bicchieri, brocche, caraffe, e le posate. Un’altra parte sarà
- 10. dedicata alla biancheria per la tavola, quale tovagliette all’americana e sottobicchieri, tovaglie, runner e cuscini per la sedia. Un’altra parte ancora sarà pensata per l’angolo caffè e thè, con tazze, thermos, teiere, caffettiere e accessori. Infine l’ultima parte sarà dedicata agli articoli per la pappa e all’oggettistica varia come contenitori, utensili per la preparazione dei cibi, ecc… Il merchandising premium sarà esposto a livello occhi e mani mentre nei ripiani sopra la testa e sotto quello normale, utilizzando quindi una logica verticale, in modo da mettere in mostra i prodotti più redditizi.
- 11. Di fronte troviamo il soggiorno decorato con un arredamento minimale: divano, una parete attrezzata e una vetrinetta, usate per esporre altra merce, come cuscini, plaid, lampade da terra, candele e porta candele, tappeti. Questi potranno essere presi per essere acquistati negli scaffali lì vicino.
- 12. Di fronte l’ingresso è sin da subito visibile la scala che porta al primo piano. Anche la scala diventa vetrina, infatti può esporre cornici, quadri, scatole posizionate su alcune mensole. Quando si arriva al secondo piano, sulla destra si ha la stanza dei bambini, che oltre ad essere utilizzata come tutte le altre isole, è una vera e propria area ricreativa per i bambini in modo che i genitori possano pensare ai loro acquisti senza doversi preoccupare di prestare loro molta attenzione. Di fronte, sull’altro lato delle scale si ha la camera da letto con la cabina armadio. Entrambe le stanze presentano la stessa tipologia di assortimento, pensato però per età diverse. Il punto focale in entrambe sarà il letto che mostrerà tutti i tessili per la camera da letto. Nei rispettivi armadi si potranno poi prendere i cuscini e le fodere per i cuscini, i coprimaterassi, i copripiumini e le lenzuola, le coperte e i plaid.
- 13. Inoltre il bagno/lavanderia sarà strutturato in modo da avere una parete dedicata alla scaffalatura per prendere la merce da acquistare, come i tessili per il bagno, l’illuminazione, gli accessori per il lavabo e per il water, gli accessori per i mobili e per i cassetti. Le altre pareti fungeranno da vetrina interna, mostrando come usare tali accessori nel proprio bagno. Ultima isola del primo piano è lo studio dove si possono trovare contenitori per documenti, accessori per l’organizzazione dei cavi, lampade da lavoro, secchi e sacchetti. Tutto l’arredamento è Ikea, presenta un design il più lineare e semplice possibile proprio per mettere in evidenza gli accessori e fare vedere come tali accessori possono dare un tocco in più alla tua casa Ikea. Si usa dunque la stessa logica del manichino stilizzato e privo di espressione per fare risaltare il vestito indossato. Come possiamo vedere tutto lo spazio è dedicato all’esposizione, dunque è di fondamentale importanza la logistica, vista l’assenza di magazzino. In proposito si è deciso di avere in negozio tra i 3 e i 10 pezzi di ogni tipo di oggetto, in base alla dimensione dell’oggetto, per esempio 3 servizi di piatti di ogni tipo, ma 5 o 6 tovaglie. Poi utilizzando, per esempio, la tecnologica RFiD, si identificherà sin da subito la merce in uscita che sarà selezionata e inclusa nel primo ordine in partenza, proprio come viene fatto da Decathlon. ASSORTIMENTO I nuovi concept store mirano a piazzarsi in un nuovo segmento di clientela leggermente più alta, senza perdere in alcun modo la possibilità di soddisfare il vecchio target, locando in store sia una piccola oggettistica conosciuta dal precedente consumatore sia una nuova oggettistica premium. Oggi giorno, il modo di fare impresa sta mutando, il cliente è sempre più interessato a ottenere il massimo beneficio possibile dal proprio sacrificio economico e talvolta preferisce un maggior sacrificio per ottenere un articolo nettamente distinto, l'articolo premium si presuppone di soddisfare le esigenze di questo tipo di consumatore, grazie ad innovazioni di processo e materiale che intendono dare un valore aggiunto al prodotto premium rendendolo differenziato rispetto alla concorrenza.
- 14. L'oggettistica non dovrà più essere composta da grandi parti in compensato o plastica ma dovrà vedere utilizzati materiali come legno o vetro: che potrà essere modificato e definito secondo il tipo di oggetto. L'assortimento dovrà essere vasto da diversi punti di vista, innanzitutto per ampiezza di funzione: si potrà trovare qualunque tipo di oggetto per arredare la propria casa, dall'ufficio, alla cucina, alle stanze per i bambini; e per scelta di stili, ecco perché indipendentemente dal design che il consumatore preferisce, IKEA avrà sempre a disposizione quello che egli cerca. Non è difficile realizzare oggettistica bella e di qualità, proponendoli in una fascia di prezzo alta, invece, per produrre oggettistica bella a basso prezzo bisogna sviluppare metodi che coniugano innovazione e attenzione ai costi. Il target-price, viene definito a monte e vincola l'intero design dei nuovi prodotti; il risultato sarà una linea di arredamento che fa largo uso di materiali naturali, proposta in diverse varietà di stile, tutte coerenti con il segmento di clientela di riferimento. I prodotti premium e i prodotti continuativi creati con i vecchi criteri di produzione dovranno essere abbinati indipendentemente dalla loro linea di produzione al fine di creare una linea unica per il cliente finale, creando un design superiore senza la totale acquisizione di un’unica fascia premium ma attraverso la composizione delle varie linee. ATTIVITA’ DI PRODUZIONE Logistica in entrata: l'approvvigionamento delle materie prime si baserà su fornitura della casa madre, mentre gli input necessari per avviare i processi di produzione verranno affidati a fornitori esterni (terzi). Gestione operativa: IKEA smista le materie prime ai fornitori terzi, fornendo loro il progetto dell'articolo da realizzare; questa politica consentirà di contenere i prezzi del controllo e aumentare l 'efficacia relativamente al livello della qualità del prodotto, A questa produzione IKEA fornirà dei collaboratori, cui compito sarà quello di controllare le produzioni affidate ai fornitori seguendo da vicino la produzione, sperimentare nuove idee, contrattare i pezzi, controllare la qualità, le condizioni sociali e lavorative dei fornitori. Logica in uscita: il processo di lavorazione assistito tramite i fornitori terzi fa sì che i tempi di trasporto, i costi di trasporto, e l'impatto ambientale siano notevolmente ridotti: grazie alle multi sedi di trasformazione già esistenti che permetteranno di mandare i prodotti finiti negli store più vicini. Dati già esistenti sugli approvvigionamenti: I prodotti IKEA provengono principalmente dall' Europa (66%) e dall' Asia (31%); le vendite sono fortissime in Europa (81%) e negli Stati Uniti (16%). I paesi da cui compra sono Cina (19%) soprattutto piccoli oggetti, Polonia (12%) grazie alle grandi risorse forestali del paese ottimamente preservate e sfruttate, Svezia (8%) per ragioni storiche e perché i progettisti sono principalmente nordici, Italia (7%) per la tradizione nel settore dell'arredo e per la qualità dei prodotti finiti.
- 15. I prodotti saranno progettati fin da subito con l 'obiettivo di essere venduti in serie, quindi con l'adozione di economie di scala. I designer e i progettisti sono alla continua ricerca di nuovi materiali alternativi meno costosi, ma comunque di ottima qualità. In una logica di customer satisfaction, viene eliminato tutto ciò che non ha importanza per il cliente e costituisce fonte di inutili costi. RISORSE UMANE IKEA ha bisogno di persone concrete e dirette, che vogliono aiutarci a realizzare la visione di IKEA: creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone. Tra gli obbiettivi della gestione delle risorse umane IKEA, vi è quello di sviluppare tra i collaboratori una forte motivazione alla propria attività e l'attaccamento all'organizzazione cui appartengono. L'azienda pone in primo piano il cliente, perché il loro ruolo non viene identificato come consumatori finali, bensì come elemento fondamentale che aiuta il colosso a generare valore, infatti il management tende a concentrarsi sulla fidelizzazione della clientela; un cliente entusiasta resta fedele più a lungo, effettua maggiori acquisti a mano a mano che l'impresa introdurrà e aggiornerà i prodotti esistenti, dedicherà meno attenzioni alle marche concorrenti, sarà meno sensibile al prezzo e ad offrire all' impresa nuove idee su prodotti e servizi. I clienti fidelizzati costituiscono il capitale di relazione d' impresa, perdere clienti che offrono elevati profitti può compromettere l'andamento economico dell' impresa. É statisticamente provato che il costo di acquisizione di nuovi clienti risulta essere cinque volte superiore al costo di mantenimento di un cliente fidelizzato. Il ruolo di IKEA nella catena del valore è quello di mobilitare i fornitori e i clienti in modo tale da aggiungere valore al sistema; questo valore dovrà essere creato attraverso un sistema di interazione che i clienti forniscono al colosso: i clienti vengono informati attraverso cataloghi e di cosa il sistema sarà in grado di fornire, in cambio IKEA riceve informazioni sulle loro esigenze e quant' altro tramite feedback. GESTIONE DEL PERSONALE NEI NEGOZI Il personale che si presta a essere inserito nei nuovi store, dovrà essere capace di svolgere funzioni di vario tipo: • accrescere l'informativa del cliente sui prodotti, in modo da creare valore aggiunto • creare un'immagine dei nuovi prodotti e nuovi negozi differenziata, quindi dovranno essere specializzati nella relationship con il cliente e avere skills di comunicazione avanzate • essere in grado di comprendere le esigenze del cliente, relativamente al suo budget e indirizzarlo nel migliore acquisto. • Indossare un abbigliamento elegante e curato, in modo da aumentare la visione differenziata dei prodotti e del negozio rispetto al cliente. • Avere una conoscenza di tutti i prodotti relativi a una singola area (salone, cucina, stanza per bambini...).
- 16. Al fine di rendere partecipi e invogliati nelle vendite, gli storeseller avranno a disposizione margini di guadagno in base ai tipo di prodotto venduto, che si sommeranno a una remunerazione fissa oltre che possibilità di incentivi di altro tipo, come promozioni. Una delle operazioni principali, è quella di analizzare i clienti fidelizzati: in base al numero di acquisti, al tipo di acquisti, alla frequenza degli acquisti, alla combinazione di acquisti e alla spesa totale sostenuta. A livello superiore uno dei principali programmi di gestione della clientela si baserà sui key account: ovvero la gestione dei clienti con un diverso grado di importanza; questa differenziazione risulta fondamentale per la suddivisione dei clienti, che sarà basata sulla quantità economica degli acquisti svolti durante un periodo di tempo; un cliente che riesce a creare un valore molto elevato rispetto alla media dei clienti ha un'importanza molto maggiore rispetto a un piccolo cliente, basandoci su dati esistenti il fatturato si basa all’80% su grandi clienti , il 15% su medi clienti e solo il 5% su piccoli clienti. Un ruolo fondamentale al fine di massimizzare le vendite sarà quello di adeguarsi ai vari cambiamenti che il mercato crea, seguire quindi una linea, ma allo stesso tempo innovare continuamente i prodotti in modo da renderli unici e inimitabili grazie a designer innovativi capaci di analizzare le tendenze di mercato e creare ed anticipare linee di prodotto; da questo punto di vista uno dei mutamenti storici fondamentali è basato sul cambiamento del consumatore nel preferire delle strutture in stile moderno rispetto ad uno stile classico, questo ha fatto si che tutte le linee di produzione dovessero adeguarsi al nuovo trend, cambiando il design di quasi tutti i prodotti già esistenti oltre ai materiali che li costituivano. In questo ambito differenziamo: • product developer, ha lo scopo di creare nuovi prodotti, e scoprirne altri già esistenti, basati sulle necessità dei clienti. • Product technician, è responsabile del funzionamento tecnico dei prodotti e dei processi • product editor, assicura al cliente che il prodotto abbia tutte le caratteristiche definite da IKEA • supply planner, è responsabile per tutte le fasi della catena del valore oltre che alla reperibilità dei prodotti nei negozi • commercial manager, è responsabile per gli incontri tra prodotto e cliente. IKEA si pone l'obiettivo di rendere i propri dipendenti sinergici creando dei team work, basati su obiettivi e condotti da un team leader che sproni a dare loro il meglio, oltre ad analizzare tutte le possibili problematiche che essi possono avere. Uno dei compiti principali del team leader è quello di tenere alto l'umore del team, analizzare nuove idee, e renderle possibili. È statisticamente riscontrato che un’interazione costante e positiva tra i membri di un gruppo fa capo a nuove idee oltre a creare una sinergia positiva, che porta al raggiungimento degli obiettivi con un'elevata efficienza. RETE COMMERCIALE
- 17. Avere una rete commerciale di successo è un tema fondamentale per IKEA, un obiettivo imprescindibile, che deve essere particolarmente curato. L’idea di aprire store con insegna IKEA in centro può essere molto profittevole, per tale società, attraverso la formula di collaborazione tra imprenditori, nota come affiliazione commerciale o franchising. L’articolo 1 della legge 129/2004 definisce l’affiliazione commerciale come “il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all'altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti d'autore, know how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale, inserendo l'affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi». Pertanto IKEA avrà interesse a concedere ad un imprenditore commerciale indipendente, il diritto di vendere i propri prodotti, adoperando la nota insegna; così facendo IKEA potrà raggiungere un target di clientela più ampio, aumentando il proprio raggio d’azione. In tutto ciò IKEA offrirà all’affiliato assistenza tecnica e consulenza sulle metodologie di vendita. La nostra impresa, in ogni caso, non rischierà danni d’immagine a causa dell’affiliato, poiché quest’ultimo sarà tenuto a rispettare standard e modelli di gestione stabiliti solo e soltanto da IKEA, che in tal modo avrà comunque il controllo sostanziale dei propri affiliati. I soggetti affiliati dovranno provvedere al negozio fisico, che potrà essere di proprietà dello stesso o in affitto. L’importante è che il punto vendita sia localizzato in un’area centrale della città, dove vi sia un grande traffico di potenziali clienti, che possano individuare facilmente il negozio ed esserne attratti. Lo store inoltre dovrà possedere delle caratteristiche di dimensionamento e metratura idonee e congrue con gli standard stabiliti da IKEA. Il franchisee provvederà inoltre al pagamento di una commissione di ingresso (fee) pari a 2.000.000€, che gli permetterà di entrare nel mondo IKEA e vendere i suoi prodotti. Una volta pagata tale commissione, IKEA si impegnerà a fornire all’affiliato i prodotti ad un prezzo di favore, che poi il distributore potrà rivendere a un prezzo più alto, concordato con la casa madre. L’affiliato in tal modo potrà godere del vantaggio non solo di avere al proprio fianco un’impresa leader nel settore dell’arredamento, ma anche la possibilità di vendere prodotti già affermati a livello nazionale ed internazionale. Svincolando il pagamento della royalty dalla quantità di merce venduta si enfatizza l’interesse del distributore ad ottimizzare la propria capacità commerciale. D’altro canto la motivazione di un imprenditore che gestisce in proprio il punto vendita è superiore a quella di un manager che gestisce un punto vendita altrui. L’obiettivo dell’affiliato non dovrà mai discostarsi da quello di IKEA, al fine di evitare distorsioni nella percezione da parte dei clienti dell’immagine che IKEA ha costruito negli anni. Pertanto sarà auspicabile che gli affiliati collaborino insieme al franchisor per ottenere, mantenere ed aumentare il numero dei clienti ed il fatturato. Per fare ciò IKEA sfrutterà un modello di business che gli affiliati dovranno seguire, mantenendo comunque un certo grado di autonomia, che gli consentirà di adattare le strategie di business al contesto competitivo in cui gli affiliati si troveranno ad operare. Affidarsi a tale modello di business, che risulta consolidato ed efficace, può evitare
- 18. all’imprenditore indipendente il rischio di fare un investimento a vuoto e di perdere grossi margini di redditività. IKEA, da parte sua, avrà il compito di fornire una formazione gratuita al franchisee, che potrà godere di consulenze e corsi di specializzazione. L’affiliato attraverso queste consulenze potrà entrare in simbiosi con le strategie di IKEA e acquisirà quelle competenze affermate, che gli permetteranno di ottenere una migliore redditività del punto vendita. IKEA, inoltre, in tal modo, si assicura della preparazione e formazione dei suoi affiliati, evitando possibili comportamenti distorti da parte degli affiliati che possano danneggiare la brand reputation di IKEA. È possibile affermare, anzi, che l’eventuale successo commerciale di un franchisee innalza il valore percepito dai clienti per il marchio IKEA. Questo non è un vantaggio di poco conto per la casa madre, che in tal modo ha l’opportunità di avvicinarsi sempre di più alla clientela, attraverso una distribuzione dei punti vendita, non più soltanto in aree periferiche, ma anche in zone centrali delle città più grandi. I franchisee sono molto più vicini ai clienti, non solo dal punto di vista geografico, ma anche e soprattutto dal punto di vista umano: hanno, infatti, interazioni molto più dirette con i clienti e quindi percepiscono solitamente meglio le loro esigenze, spesso legate anche al contesto territoriale di appartenenza. Per quanto riguarda le strategie di marketing, l’affiliato potrà ovviamente sfruttare un marchio amato dai consumatori, con tutti i vantaggi che ne conseguono a livello di immagine e fatturato. Tutte le spese di promozione saranno a carico di IKEA, che, così facendo, contribuirà direttamente sia al mantenimento e allo sviluppo della propria immagine, sia indirettamente alla visibilità del punto vendita in franchising. Questo risulta essere un grosso vantaggio per l’affiliato, che può così contare sull’esperienza e sul personale altamente qualificato di IKEA per le strategie di marketing; lasciato da solo infatti l’affiliato non sarebbe mai in grado di fare una soddisfacente campagna pubblicitaria, non avendo le competenze che solo una grande impresa come IKEA può possedere. Colui che vorrà affiliarsi con IKEA, peraltro, avrà pochi rischi legati all’investimento. La solidità e l’affermazione del marchio, infatti, garantiscono all’affiliato stabilità nel tempo e sicurezza, permettendogli di non incorrere quasi mai in perdite derivanti dalla diminuzione del valore della casa madre. Avere alle spalle un colosso come IKEA significa inoltre poter accedere più facilmente ai finanziamenti necessari da parte di banche e, in generale, di istituti finanziari per poter sviluppare e gestire al meglio il proprio punto vendita. Il nome importante dell’impresa IKEA infatti costituisce un’enorme garanzia per gli istituti di credito che in questo modo saranno rassicurati sulla buona possibilità di recupero del credito. Il bando di affiliazione sarà rivolto soltanto a quei soggetti aspiranti imprenditori che intendono avviare un’attività in franchising oppure ad imprese già esistenti che intendono riconvertire o ampliare la propria attività attraverso l’affiliazione ad IKEA. L’idoneità del luogo in cui si vorrà aprire il punto vendita in franchising sarà valutata da IKEA in base alle esigenze che tale attività in franchising richiede. La fornitura della merce sarà a carico di IKEA; gli affiliati dovranno farne richiesta preventivamente in modo tale da consentire a IKEA di gestire meglio la logistica. Sarà di competenza dell’affiliato gestire le eventuali rimanenze di merce invenduta, adoperando specifiche promozioni al fine di rinnovare il magazzino; IKEA in ogni caso darà il suo supporto
- 19. attraverso figure professionali all’affiliato, affinché quest’ultimo sia indirizzato verso la decisione più corretta riguardo alla specifica problematica. Per i centri di metropoli di grandi dimensioni in cui i costi di struttura risulterebbero troppo elevati per un imprenditore indipendente, IKEA potrà decidere di gestire direttamente il punto vendita senza utilizzare il contratto di franchising. In questo modo potrà comunque insediarsi nelle grandi metropoli, gestendo autonomamente punti vendita che per la loro localizzazione risultano di vitale importanza per lo sviluppo dell’immagine aziendale. La collaborazione in franchising può essere profittevole per entrambe le parti, come si evince dall’esempio di budget economico qui proposto sia dal punto di vista di IKEA, sia dal punto di vista dell’affiliato, che a titolo di esemplificativo, immaginiamo situato nel centro di Catania. 1. BUDGET IKEA RELATIVO A SINGOLA COLLABORAZIONE Ricavi di vendita 10.000.000 Costo variabile del venduto 2.000.000 Margine lordo di contribuzione 8.000.000 Spese generali di produzione 1.000.000 Spese per promozione 1.500.000 Ammortamenti 2.500.000 Reddito operativo 3.000.000 2. BUDGET AFFILIATO A CATANIA Ricavi di vendita 12.000.000 Costo variabile del venduto 10.000.000 Margine lordo di contribuzione 2.000.000 Spese per il personale 800.000 Spese per servizi 500.000 Affitti passivi 100.000 Reddito operativo 600.000 In conclusione, da questo tipo di collaborazione scaturiscono vantaggi reciproci sia per IKEA, che potrà così raggiungere facilmente le zone centrali della città, ampliando la propria visibilità e raggiungendo segmenti di clientela sempre più grandi; sia per il soggetto che voglia affiliarsi, che potrà sfruttare ed avere dalla propria parte una società affermata del calibro di IKEA.
- 20. CONCLUSIONE Il progetto esposto fornisce un quadro ben delineato circa i pro e contro delle fasi di implementazione del progetto stesso. Sono presenti diversi punti critici, ma per ognuno di questi sono state previste delle contromisure da adottare. Particolare attenzione richiederanno le fasi centrali del progetto, quali: produzione dell’assortimento premium e distribuzione dello stesso; selezione della forza vendita; selezione degli affiliati; definizione puntuale dei contratti di affiliazione in caso di controproposte. Ulteriori analisi dovranno essere condotte in fasi successive all’avviamento del progetto. Sarà opportuno rivedere, ed eventualmente modificare se ritenuto opportuno, con cadenza annuale, il posizionamento strategico dei nuovi punti vendita. Una continua analisi del comportamento dei competitors, a seguito dell’implementazione del progetto, sarà altrettanto doverosa. Sarà compito degli store manager, dei rispettivi punti vendita, riportare i dati relativi alla loro attività di impresa. La casa madre, esaminati i dati riportati, si riserverà la possibilità di riformulare le strategie precedentemente definite. In caso di successo, come scritto nei paragrafi precedenti, Ikea potrebbe implementare il progetto anche in altre nazioni occidentali.