Business Investments and Planning - Venstone AG
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Few products offered to the market without that other similar products already exist (direct competition) or not others can be proposed substitution (indirect competition). We must take into account what may be near, or meet the same uses to determine where to place the product or service to deal with such another, which will set the arguments and rates.
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Business Investments and Planning - Venstone AG
- 2. Business Plan Steps – Strategic Analysis & Financial • SWOT • Competitive analysis • Strategic Direction • Analysis by activity of HVAC and margins – Roadmap • The stages of formalization – estimated budgets • DAS (net sales and margin) 2
- 3. Chinese proverb "The value of a general lies in its strategy and roadmap and not only his courage and will " 3
- 4. Business Plan - Some Principles The project owner (leader or representative) must: * Being the project editor (The best way to get involved in all phases and to exhibit to funders and collaborators benefits to follow this project) * Involve employees or associates (From the project, share ideas, answer objections, launch additional analysis, convince, are assets to succeed in the implementation phase) * Integrate his accountant, consultant, lawyer (External advice without passion or interest allows to compare its information, strengthen convictions, obtain data that the company does not always have) 4
- 5. Business Plan - Presentation 5 Business Plan Project description Strategy Financial plan Analysis Orientation Orientation Judicial aspects operating Plan
- 6. Business Plan - some principles Typically, a new project involves taking risks, which must be mastered, because it has consequences for: • oneself • his family • his collaborators • its financial 6 connaissance customers competitors suppliers Additional resources
- 7. Business Plan - some principles 7 connaissance customers Who sell? Be to Be communitie s direct indirect How to sell? internal business agents Where to sell? la France Europe World We are in a market economy where supply generally exceeds demand for twenty years, and new innovative product as it is, must meet a consumer need (except to create the necessary but this is an exceptional situation for SMEs). The benefit SMEsgenerally market trends to position their product or a new service. The weight of potential customers (number of consumers value the accepted product) will be one of the keys to success, but must still provide the distribution networks to reach those customers and product awareness,
- 8. Business Plan - some principles 8 connaissance competitors Who are they ? current new direct indirect How they sell? internal business agents Where are they ? la France Europe World Few products offered to the market without that other similar products already exist (direct competition) or not others can be proposed substitution (indirect competition). We must take into account what may be near, or meet the same uses to determine where to place the product or service to deal with such another, which will set the arguments and rates
- 9. Business Plan - some principles 9 connaissance suppliers Who are they ? current new direct indirect A sell it? internal business agents Where are they ? la France Europe World New products and new services involve new supplies, the known providers may or may not provide the conditions necessary to be competitive and / or reagent. A mapping is required to sign any confidentiality agreements or exclusivity with the leaders, to maintain a technological edge, if the company has initiated the concept.
- 10. Business Plan - some principles 10 connaissance Additional resources Technological? Internal External Human? Training Recruitment External? patents Studies New products and new services involve new supplies that known suppliers may or may not provide the conditions necessary to be competitive and / or reagent. A mapping is required to sign any confidentiality agreements or exclusivity with the leaders, to maintain a technological edge, if the company has initiated the concept.
- 11. Segment current and future activities 11 definition: ◦ DAS = unitanalysis that is based on strategic thinking. ◦ A homogeneous set of goods or services intended to satisfy a demand, a market, and competitors identified a specific geographical area, is an area ofStrategic Activities. ◦ A strategic segment represents a specific competitive battle field, surrounded by barriers. ◦ Several DAS up the portfolio ofstrategic activities
- 12. Business Plan - The environment Les points forts Les points faibles Quels sont les points forts de mon produit et/ou service ? Quels sont les points forts de mon entreprise en tant qu’organisation ? Quels sont les points forts de mes collaborateurs Quels sont les points faibles de mon produit et/ou service ? Quels sont les points faibles de mon entreprise en tant qu’organisation ? Quels sont les points faibles de mes collaborateurs Les opportunités Les menaces Issues du marché Quels sont les développements actuels ou futurs du marché qui constituent une opportunité pour mon entreprise ? Quels sont les événements actuels ou futurs sur le marché qui ont un impact positif sur mon entreprise ? Issues de la concurrence Quels sont les événements ou développements au sein de la concurrence qui m’offrent une chance que je peux saisir ? Comment puis-je exploiter cette opportunité ? Issues des clients Quels sont les nouveaux développements ou événements qui peuvent accroître l’intérêt des clients pour mon produit et/ou service ? Issues du contexte socioéconomique Y a-t-il des évolutions sociales qui jouent en faveur de mon entreprise ? Y a-t-il des développements économiques qui offrent à mon entreprise des opportunités nouvelles ? Issues du marché Quelles sont les évolutions actuelles ou futures du marché qui constituent une menace pour mon entreprise ? Quels sont les événements actuels ou futurs sur le marché qui ont un impact négatif sur mon entreprise ? Issues de la concurrence Quels sont les événements ou développements au sein de la concurrence qui représentent une menace à laquelle je dois réagir ? Comment puis-je y réagir ? Issues des clients Quelles sont les nouvelles tendances ou les événements qui peuvent faire disparaître l’intérêt des clients pour mon produit et/ou service ? Issues du contexte socioéconomique Y a-t-il des évolutions sociales qui jouent en défaveur de mon entreprise ? Y a-t-il des développements économiques qui sont nuisibles à mon entreprise ? 12
- 13. Business Plan - SWOT matrix 13 STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATE X T E R N A L I N T E R N A L synthesis tool
- 14. Business Plan - strategic diversification vs. specialization options • Concentration of forces (strengths) • Skills development through training or recruitment • Redemption close competitors in expertise • Strengthening a "quality" approach to flawless satisfaction of existing customers • Market "growing" • Diversification range 14 SPECIALIZATION EXPANSION RIME with SPECIALIZATION
- 15. Business Plan - strategic diversification vs. specialization options • Technical : Use the know-how to produce or provide separate services • Commercial : Seek independence markets to prevent the micro economy weighs on a product or service • Growth – by internal development by creating a new workshop or new service – Through acquisitions to acquire a new skill faster 15 MATURITY RIME with DIVERSIFICATION DIVERSIFICATION
- 16. Business Plan - Positioning 16 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 Atouts Attraits Positionnement Stratégique
- 17. Positioning HVAC & Marge 17 1 2 3 -20 0 20 40 60 80 100 120 0 1 2 3 4 CahtK€ Attrait Marchés Positionnement Chiffre d'affaires par DAS 2 3 1 0 10 20 30 40 50 0 1 2 3 4 MargeK€ Attrait Marchés Positionnement Chiffre d'affaires par Marge de Contribution Navigating on an attractive market must take into account the current and future position of the company in terms of sales volume, but also in gross margin. In this example, we see that the margin SAR 1 is lower in value than the DAS 2, to figure lower case - it is an important data for the strategic choices and the means to implement.
- 18. Business Plan - Strategic Vision This is described in 3 years the ambitions for the project or the company: – The chosen strategy (Specialization or diversification) – The commercial targets (Typology of customers covered) – Business objectives (Revenue, growth rate) – The mesures that took place (Marketing mix) 18
- 19. Business Plan - Set guidelines • Increase • To reinforce • To accompany • Develop • Satisfy (just need a) • Keep (market share) • ... 19 Select an action verb that sets the direction of the project
- 20. Business Plan - Fix Lenses 20 To be effective, a goal must be Thick headed with a date and a value (Example: develop timber business to € 3 million in 2015) Accessible Therefore means must be estimated precisely for the implementation and constraints should be listed if necessary federator by involving all stakeholders and accepting criticism and thus compromise Constructive and must serve the interests of the business, this is what makes the tactical Measurable, we must choose him UNIT (duration, quantity, quality)
- 21. The steering of the Business Plan 21 The strategic plan sets guidelines and establishes objectives, but it is necessary to achieve them, define: ◦ Internal stakeholders (pilots) ◦ Marketing, commercial, technical, HR (shares per process) ◦ Budgetary means (budgets) ◦ The calendar The business plan of the Roadmap
- 22. The Business Plan FINANCIAL 23 The objective of the Business Financial Plan is to CONFIRM the various possible strategic development of the NOW in Monetary Units
- 23. The Business Plan FINANCIAL Economic Review 24 Net debt (D) WCR BALANCE SHEET (Global approach) CP Capital own im assets net AE(Activeeconomic)=im+WCR THIS(Capitalinvested)CP+=+DFRHE AE (Active Economic) = IC (Invested Capital)
- 24. The Business Plan FINANCIAL The table of Sales Management Intermediates (GIS) 25 (=)EBE RES.EXP (+/-) Result Financial RN NETSALES (-) Shopping consumed (-) N / Aoutsourcing direct OVERALLMARGIN (-) Other purchases (-) Expenses external (-) taxes and taxes (-) Fresh staff (1) (+) Grant feat. (-) Depreciation (+) ReversalEBT (+/-) Result Exc. and IS CAF GTF Flow of Treasury operating (+/-) Change the WCR
- 25. The Business Plan FINANCIAL Profitability : The vision of the lender and shareholder? 27 The vision of the LENDER The vision of SHAREHOLDER • Measure and SOLVENCY LIQUIDITY Enterprise • Estimate the ability to "Create of the value " • Measuring capacitance to meet its commitments and to repay its debts on time The Financial BP will allow us to make an overall judgment on the financial situation CURRENT and FUTURE The Breadcrumb of the study is: "The generation of wealth requires investments to be funded and sufficiently profitable "(A)
- 26. The Business Plan FINANCIAL Phase 1 : Build the repository Economic Review Income Statement Data to be collected (exercise n-1) • General balance (Accounts of classes 1 to 5) • Tax return • General balance (Accounts of classes 6 and 7) • Tax return Tasks to perform • Codifying accounts • Codifying accounts • Restate certain accounts results • different "Posts" Economic Balance • The various items of the income statement • different rate margins • The different variable loads and levels
- 27. The Business Plan FINANCIAL Phase 2 : Valuing different assumptions Economic Review Income Statement Data to be collected related existing commitments at end of period n-1 • State capital • Paintings amortization loans (Capital) • Location of investment grants • Specific provisions related to Current Accounts Associates • contracts Leasing • Leases • Terms of staff remuneration and benefits, by employee category • Paintings amortization of borrowing (interest) Tasks to perform related to the evolution of the existing structure • Encrypt the natural evolution of balance sheet items Amortization and provisions Repayment of loans Changes in Current Accounts Associates Change in WCR To define : • The change in turnover • The evolution of rate of consumption • higher fixed cost items • The evolution of fixed personnel costs Tasks to perform related development projects as part of BP • Encrypt, dating new intangible and tangible investment • Define ways to finance medium and long terms • Studying the possible investment subsidies To define : • The amount of sales related to new products • The rate of consumption • higher fixed charges items • Any new charges in terms of staff and costs (fixed and variables).
- 28. The Business Plan FINANCIAL The calculation tool tabs Description comments Balance n-1 • Import the "General Balance" • Codifying accounts • Complete list of data from the last two tax returns and some information non- accounting • This tab is the basis of the "Repository". It allows the integration of accounting data for the years n-1 and n-2 Data basic • part A : Exploitation • part B : The Economic Balance • Part C : Data on balance sheet items • Update n-1 standard (self) and forecast data entry • Updating positions Economic Assessment n-1 (auto) • Entering depreciation, provisions, deferrals (-) borrowings, C. Bail old. • Entering acquisitionsImmos and new loans (N n + 2) COR + Tab Feed • The table is automatically fed by the data tab "basic data". • Data from four years are automatically updated (n-1 to n + 2) Economic Review • The table is automatically fed by the data tab "basic data". • Data from four years are automatically updated (n-1 to n + 2) calculations • This table calculate the various loans (6 per year), from the data entered in part © of the "Basic Information" tab.
- 29. The Business Plan FINANCIAL Phase 3 : Analyze and present results Economic Review Income Statement r • The investment policy (2) • Generation wealth (1) r • The funding policy (3) r • The company's profitability (4) • The company's profitability (4) The presentation of the business plan is the essential phase vis-à-vis third parties
- 30. Thanks 30
Editor's Notes
- Le diaporama se compose de 3 parties : La préparation L’analyse la formalisation Ces étapes sont indiquées à gauche de chaque diapositive pour simplifier la lecture et la compréhension
- Savoir où l’on va, Savoir qui l’on veut être détermine le chemin… Le Business Plan est un outil de pilotage d’aujourd’hui vers demain. « Il faut d'abord savoir ce que l'on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut enfin l'énergie de le faire » - George Clémenceau, Dans un monde où tous va toujours plus vite, il est vital de savoir où l’on va, de connaître son environnement et les forces sur lesquelles on peut compter. En effet, dans ce contexte, les fondamentaux reposent sur la vision, le degré d’exigence qu’on se donne, les valeurs sur lesquelles on s’appuie, les compétences internes et externes… Plus qu’à tout autre moment, quand les facteurs sont changeants, il convient de savoir exprimer exactement ce qu’on veut à ses collaborateurs, ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs... Il est important de donner du sens et de savoir décrypter les conditions d’un changement qui devient la règle. Mais sous quelle forme présenter ses projets, ses moyens, ses ambitions… ? Il est un outil souvent évoqué : le Business Plan (aussi appelé le plan d’affaires). Véritable fil rouge, il est parfois considéré, à tort, comme un simple recueil ponctuel des données de l’entreprise avec une forte orientation financière. Peu valorisé, il est alors stocké sur une étagère. A son évocation, il est parfois répondu « à quoi sert de définir un plan à 3 ans, ou 5 ans alors qu’on ne sait pas ce qu’on va faire dans 15 Jours ?! ». Il est certes probable qu’on ne sache pas de quoi l’avenir proche sera fait, mais on peut décider de ce qu’on veut faire, en adéquation avec ses souhaits et les moyens actuels et futurs de son entreprise ! En effet, l’absence de visibilité ne doit pas engendrer l’abandon de ses projets. Les marchés d’aujourd’hui n’existaient pas hier, de nouvelles opportunités se créent (exemples : Domotique, Santé, Développement Durable…). Par contre, ils impliquent un investissement plus important, car les besoins sont plus complexes. Aujourd’hui plus qu’hier, et encore plus demain, il est important de formaliser son business plan, son plan de bataille. Véritable outil de management interne et externe, il est à la fois un outil de présentation, de communication, de structuration. Il accompagne toute les périodes de vie de l’entreprise : création, développement de l’activité, lancement d’un nouveau produit, recherche de nouveaux actionnaires ou d’investisseurs partenaires, demande de crédit bancaire, vente de la société... Meilleur le business plan est, plus grandes sont les chances de bien expliquer sa stratégie, de bien mesurer sa performances, donc de convaincre ! Dans une période où l’inconnue domine, il souligne aussi toutes les réflexions conduites par l’entreprise sur le futur, et les différentes étapes nécessaires pour développer ses projets. Un business plan n’est pas un document que l’on délaisse une fois formalisé, il devient la feuille de route. Bien évidemment des écarts seront constatés, des décisions d’adaptation et de prise en compte de nouveaux paramètres devront être prises en fonction de ces évolutions. Mais si les conditions changent, les objectifs, s’ils restent cohérents, peuvent souvent être conservés. Il est donc primordial de ne pas oublier et de ne pas perdre ses objectifs de vue, et le business plan sera toujours là pour se rappeler sa vision. « Un business plan n’est jamais définitif. C’est un document de référence qui sert à évaluer la progression de l’entreprise et qui, tenant compte de cette évolution, peut être réorienté ». L'élaboration d'un Business Plan est aussi un excellent exercice pour renforcer l'esprit d'entreprise et mettre en évidence les relations clients-fournisseurs entre les services concernés. Dans sa forme, il peut varier en fonction des cibles et de la complexité des projets. Il permet d’intégrer sur un même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données financières, la clientèle, la communication, son profil et son expérience professionnelle…
- Rappel de l’environnement à prendre à compte pour fixer sa stratégie, en ayant une information complète, juste, confortée. Chaque diapositive aborde les points clés à maîtriser : Stratégie Politique tarifaire Accords éventuels Capacité de négociation Présence
- Il s’agit de répertorier dans ce formulaire les forces / faiblesses et opportunités / menaces concernées par le projet, en étant attentif à ne pas se référer à ce que l’entreprise sait faire à ce jour, mais à ce dont elle aura besoin dans le cadre de son développement. Il s’agit de la SYNTHESE des informations recueillies durant les entretiens, échanges, recherches, évoqués dans les diapositives « quelques principes ».
- la Spécialisation génère des économies d’échelles, des effets d’expérience, donc des baisse des coûts
- Il existe plusieurs motivations pour se diversifier, notamment : - Placement : entreprise ayant des moyens financiers forts et qui cherche à se positionner hors de ses marchés historiques. - Redéploiement : constat qu’un produit ou un marché sont à maturité et qu’il va mourir. - Survie : c’est un peu l’étape du déploiement, mais en plus fort : la diversification est imposée par un environnement économique défavorable (client qui délocalise, substitution d’un produit). - Confortement : concerne les PME qui éprouvent des difficultés à maintenir un avantage concurrentiel face à des concurrents plus performants. Même si elle investit, il sera difficile de se placer face à ces derniers, donc mieux vaut pour elle aller chercher des activités de remplacement.
- Pour réaliser ce positionnement, il est utile d’utiliser un support type « Excel » (§ outil réf BP001) permettant de noter les forces et faiblesses du projet (les atouts) ainsi que les attraits qu’il représente par rapport à d’autres activités de l’entreprise. Cela permet d’avoir confirmation (et/ou de prouver) qu’il est opportun de développer ce service ou produit. Pour compléter la première grille, figure A, il est nécessaire de : * Lister les facteurs clés de succès essentiels de réussite * Définir s’ils sont maîtrisés (bien, moyen, faible) actuellement * Éventuellement les corriger d’un coefficient Une liste de différents facteurs est proposée dans l’outil Excel pour faciliter la compréhension du besoin. Pour compléter la seconde grille, figure B, il est nécessaire de : * Lister les facteurs d’appréciation du marché * Noter ces facteurs comme étant à risque (nul, moyen, fort) * Éventuellement les corriger d’un coefficient Une liste de différents facteurs est proposée dans l’outil Excel pour faciliter la compréhension du besoin.
- Mode d'emploi du fichier Excel d’analyse et graphiques (§ réf BP 002) et Powerpoint pour la présentation (§ réf BP 003) 1) saisir en cellule C4 à C8 le n° d'un DAS ou un nom de marché 2) saisir la note d'attrait du marché selon l’analyse de positionnement en cellule D4 à D8 3) entrer les CA HT et marges en colonne E selon les données des analyses ou prévisions 4) créer plusieurs tableaux si besoin pour comparer des années N+1; N+2; N+3 5) les graphiques en feuille "Graph" se mettent à jour automatiquement 6) une présentation sous format powerpoint est également disponible en fichier associé BP 003
- La vision stratégique se construit par la connaissance de l’interne et de l’externe, appréhendée en phase ANALYSE, en conservant comme principe qu’elle doit être accessible à l’entreprise. L’on peut résumer cette phase par : * Formaliser, c’est rédiger * Rédiger c’est réfléchir * Réfléchir, c’est choisir * Choisir, c’est agir
- Exemple : Accroître dès l’an prochain, le DAS Jouets plastiques commercialisés en Grande Distribution Spécialisée française et européenne. Atteindre pour cette activité un objectif de CA HT augmenté de 30 % à N+3, qui représentera la part majoritaire du chiffre d’affaires de notre entreprise. Développer dans ce DAS la gamme des jouets incluant des composants électroniques.
- Le Business Plan, dans sa partie financière, a pour rôle de chiffrer, en Unités Monétaires, les diverses hypothèses de développement stratégique élaborées par la Direction de l’entreprise. Seront pris en compte : Les investissements, tant immatériels, matériels, que financiers. L’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation résultant de la croissance du chiffre d’affaires, de l’évolution du « mix produits », des conditions d’achat, des modifications du « cycle de production » et des conditions de vente. L’évolution des marges L’impact des points précédents sur la structure financière de l’entreprise. Remarques : Le chiffrage qui sera réalisé à l’aide de l’application développée sur le tableur Excel© correspond à une première approche qui devra, dans certains cas être validée à l’aide d’outils plus « évolués »
- Le point de départ du BUSINESS PLAN financier est tout naturellement la situation, appelée « N-1 », c’est à dire le dernier exercice fiscal connu. Le « Bilan économique » décrit les 4 grandes masses, pour la structure financière, qui vont évoluer dans le temps en fonction des projets de développement (dans le cadre du business plan, bien évidemment). Les 4 composantes sont réparties entre l’actif et le passif : L’ACTIF ECONOMIQUE (AE) : Les immobilisations nettes (IM). Ce poste regroupe toutes les immobilisations détenues par l’entreprise, en valeur nette, c’est-à-dire amortissements et provisions déduits. Le retraitement des contrats de Crédit-Bail immobilier et mobilier est intégré dans ce poste. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Dans le secteur de la Plasturgie, les entreprises ont structurellement un BFR à financer. Le BFR intègre les postes du bilan actif (Emplois de capitaux : Stocks, créances clients et autres créances d’exploitation) et passif (Ressources de capitaux : Dettes fournisseurs d’exploitation, dettes fiscales et sociales) qui sont liés à l’exploitation. Le Fonds de Roulement Hors Exploitation (FRHE) : Ce poste pourrait ne pas être pris en compte à condition de retraiter son contenu. Il est constitué par les dettes auprès des fournisseurs d’immobilisations, des dettes ou créances d’I.S et surtout des Comptes Courants d’Associés, qui jouent souvent un rôle de financement quasi-permanent dans les entreprises à capitaux familiaux Les CAPITAUX INVESTIS (CI) : Les capitaux propres (CP) : Ce poste comprend le capital social, les réserves, le report à nouveau, le résultat de l’exercice, les subventions d’investissement non virées encore au compte de résultat et les provisions règlementées. L’endettement Net (D) : Ce poste comprend, les emprunts à court, moyen et long terme, les financements à court terme (escomptes, Dailly, encours d’affacturage, découvert bancaire), moins les « Disponibilités ». Le retraitement des contrats de Crédit-Bail immobilier et mobilier est intégré dans ce poste.
- Le tableau des SIG va servir de base pour déterminer les valeurs « standard » qui seront utilisées pour bâtir les comptes de résultat prévisionnel. Il y a donc lieu de bien connaître l’historique de l’entreprise au travers d’une analyse financière « pertinente », sur une période de référence suffisamment longue pour « gommer » les variations anormales. Dans cette première approche nous retenons les valeurs de n-1 (dernier exercice fiscal connu). Si certaines d’entre elles nous paraissent peu pertinentes, nous pourrons y apporter des correctifs. Nous pouvons décomposer l’exploitation, sous l’angle des charges, en différents postes : Les charges dites de « Consommation Directes (CD) » : Achats de matières premières et marchandises consommées, les fournitures incorporées, les emballages et la sous-traitance directe. Les charges de fonctionnement que nous pouvons scinder en plusieurs groupes : Les Autres achats et charges externes (Variables et Fixes), sachant que de nombreux postes de charges sont parfaitement connus. Les Impôts et Taxes d’exploitation, dont les montants sont fortement prévisibles. Les Frais de Personnel liés à la production et variables (MOD : Main d’Œuvre Directe) Les Frais de Personnel liés à la structure Les dotations aux amortissements et provisions. Les Frais Financiers liés aux emprunts et aux financements du court terme Remarques : Comme nous le verrons plus loin, le Tableau des SIG ne s’arrête par au Résultat Net, mais se poursuit jusqu’à la variation de « l’endettement ».
- La rédaction de la partie financière d’un business plan a pour finalité « l’ANALYSE FINANCIERE » de l’entreprise, avant et après la prise en compte des diverses hypothèses de développement. Cette analyse va être la base de la présentation de l’étude auprès des « tiers partenaires ». Même si le PRÊTEUR et l’ACTIONNAIRE ont des motivations différentes, les techniques utilisées sont les mêmes, pour la bonne est simple raison « qu’une entreprise qui crée de la valeur sera solvable, et une entreprise qui détruit de la valeur aura tôt ou tard des problèmes de solvabilité ». Une entreprise ne peut être viable et survivre à terme si elle n’arrive pas à trouver durablement des clients qui acceptent d’acheter sa production et ses services à un prix donné qui doit lui permettre de réaliser un résultat d’exploitation positif et suffisant. C’est la base de tout. Mais la réalisation des marges nécessite des investissements préalables qui prennent deux formes : l’acquisition de matériel, de bâtiments, de brevets, de filiales,… et la constitution du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation. Bien évidemment ces investissements devront être financés, que ce soit par capitaux propres ou par endettement bancaire et financier. Dès lors que les trois éléments précédents (marges, investissements, financements) ont été étudiés, il est possible de calculer la rentabilité de l’entreprise, c’est-à-dire son efficacité, que celle-ci s’applique à l’actif économique ou aux capitaux propres. Cette étude étant achevée, nous pourrons répondre à ces simples questions qui l’ont motivée : « l’entreprise est-elle capable de faire face aux engagements qu’elle a pris à l’égard de ses créanciers ? Est-elle capable de créer de la valeur pour ses actionnaires ? »
- Comme nous l’avons évoqué précédemment, la construction d’un Business Plan financier doit s’appuyer sur des éléments « tangibles », sauf dans l’hypothèse où il s’agit de la création d’une nouvelle activité où il faut « imaginer » l’ensemble des charges d’exploitation. L’entreprise est représentée par une multitude de « CONTRATS » (d’achats, de vente, de locations, d’entretien, de travail, d’emprunts, etc..). Les valeurs de ces contrats sont fortement prévisibles. En conséquence la construction du Business Plan peut, dans un premier temps, s’appuyer sur toutes ces charges fixes, pour en définir un « SEUIL DE RENTABILITE ». Nous dirons que l’entreprise ne peut pas « échapper » à ses engagements sous peine de subir de graves difficultés. Cette phase n° 1 « Construire le référentiel » est représentée par la collecte de données connues, leurs retraitements éventuels (les contrats de crédit-bail, l’utilisation de personnel intérimaire, l’éclatement des charges en variables et fixes, la répartition des Frais de Personnel entre Main-d’Œuvre-Directe (MOD) et de structure.
- La phase n° 2 « VALORISER LES DIFFERENTES HYPOTHESES » se décline en deux étapes : Pour le BILAN Etape n° 1 : Modifier les postes du bilan en fonction des engagements antérieurs connus. Etape n° 2 : Chiffrer l’impact des nouveaux projets sur les différents postes du bilan économique. Pour le COMPTE DE RESULTAT Etape n° 1: Il s’agit de la continuité d’exploitation naturelle de l’entreprise. Le chiffre d’affaires et les consommations font l’objet d’une variation prévisibles de l’activité Les charges de fonctionnement sont actualisées en fonction des contrats connus et de l’évolution tendancielle des autres postes. Les frais de personnel font l’objet d’une étude approfondie pour bien mettre en évidence la MOD de production. Etape n° 2 : L’intégration des « nouveaux projets » : Valoriser le chiffre d’affaires généré par de nouveaux développement de produits. Déterminer les différents taux de consommations Chiffrer les charges fixes de fonctionnement nouvelles Chiffrer le taux d’éventuelles charges variables nouvelles Chiffrer le coût des embauches inhérentes aux nouvelles productions (Variables et fixes)
- L’outil de calcul, qui permet de traiter 3 exercices prévisionnels, est développé pour tableur fonctionnant sous Excel© ou compatible, il est constitué de 5 onglets distincts : Les onglets « Balance n-1 » et « Données de base » sont à compléter. Les onglets « CdR + Tab Flux », « Bilan économique » et « Calculs » sont alimentés automatiquement et ne nécessitent aucune saisie. Les résultats obtenus vont servir de base à l’analyse et au diagnostic. Remarques : Une aide sera mise en ligne par apporter les informations nécessaires à l’utilisation de l’outil. L’objectif était de réaliser un outil « simple », ce qui n’est pas évident, car de très nombreux paramètres doivent être pris en compte. Les premières utilisations nous amènerons certainement à apporter des modifications et adaptations.
- Nous proposons le plan suivant pour structurer la présentation du « Business Plan », pour sa partie financière. La génération de richesses : Quelle est l’évolution du chiffres d’affaires, en prix et en volume, en croissance interne ou externe ? C’est une variable clef qui pose le décor du plan de développement et de son analyse : une entreprise en croissance n’aura pas les mêmes problèmes qu’une entreprise en déclin, en récession, en redressement ou en croissance exponentielle. Quelle est l’importance de la conjoncture, la force du cycle, ses conséquences en termes de volumes et de prix (quel sera l’écart avec le haut ou le bas de cycle) ? Quelle est l’évolution des marges, et notamment de la marge d’EBE et de la marge d’exploitation ? Quel est le Seuil de Rentabilité, la marge de sécurité, l’effet ciseau. (2) La politique d’investissement : Quels sont les investissements réalisés : de remplacement, de capacité, de technicité ? Quels sont les avantages prévus en termes de réduction des coûts, d’augmentation de capacité ? Quelle évolution du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation est-elle liée au plan de développement ? Comment évolue l’Actif Economique ? (3) La politique de financement : Quels sont les financements qui ont été décidés : Augmentation de capital, emprunts, apports en comptes courants ? Quelles sont les conséquences sur la structure financière de l’entreprise ? L’outil d’analyse privilégié est le « Tableau de flux », dans une analyse dynamique et l’étude du bilan économique dans une vision statique. (4) La rentabilité de l’entreprise : Analyser la rentabilité économique Analyser la rentabilité des capitaux propres