1. H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT
Strategy Implications
1. The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in
Organizations
Alle organisaties hebben een strategie , impliciet of expliciet , de essentie van het hebben van
een business strategie zit hem in het creëren van toekomstige voordelen die de concurrenten
niet hebben.
Het eerste deel van het hoofdstuk is een soort geschiedenis over hoe de strategieën van de
bedrijven tot nu toe werden gevormd. Het gaat terug tot ongeveer 1976 en bespreekt voor het
grootste deel de jaren 90. De invoering van internet, waardoor is/it strategieën steeds
belangrijker worden. Ik denk dat als je de twee modellen goed kent dat je voldoende weet. De
tekst heb ik uit gewerkt maar is meer een geschiedenis verhaal die redelijk algemeen bekend
is.
2. The Strategic Framework
Gluck et al heeft een model gemaakt waarin de evolutie van de strategische management is
vastgelegd( bekijk deze eerst goed en lees dan de bijbehorende tekst. Eigenlijk zegt dit model
al wat in de volgende tekst uitgelegd wordt.
fase 1 financial planning
De nadruk ligt hier op cash flow en financiële planning, het omvat relatief simpele technieken
om budgetten te maken
het wordt meestal intern, departement voor departement en geconsolideerd uitgevoerd
fase 2 forecast-based planning
De nadruk ligt op het voorspellen van wat er gaat gebeuren in de aankomende 3 tot 5 jaar

2. Meestal gebeurd dit op grond van historische gegevens. Deze gegevens bestaan meestal uit
trends en externe parameters als economische en markt research data.
De plannen zijn kwantitatief en intern gericht, met de focus op het gat tussen de target en de
recources die er aanwezig zijn binnen het bedrijf.
fase 3 externally-oriented planning
In deze fase wordt wel de extern gekeken om zo een goed beeld te krijgen van de andere
concurrerende bedrijven. Dit doen zij om zo bedreigingen te zien.
Hier begint het zoeken naar nieuwe producten en zo dat deze producten niet alleen binnen de
organisatie vallen maar ook voldoen aan de verwachtingen van de markt.
fase 4 strategic management
deze fase heeft als focus dat de organisatie wordt gedreven door innovatie en instaat is zijn
eigen bedrijfsomgeving te creëren
het is nu niet meer van belang om het beste product te hebben maar meer om het beste te
kunnen inspelen op de concurrerende markt.
De organisatie waarden: cultuur en structuur kunnen hier aan toedragen om zo een leidende
rol in de industrie te krijgen en te behouden. Continue Innovatie van het bedrijf is hier het
sleutelwoord.
Het model is niet tijd onafhankelijk er zijn nog steeds bedrijven die in fase 1 zitten.
Enkele observaties:
Vaak is het ook zo dat bedrijven met hun bedrijfsstrategie reeds in fase 3 of 4 zitten maar met
een IS/IT strategie nog in fase 1 zitten
Hierdoor is de is/it meestal een eilandje in het bedrijf die niet goed kan inspelen op de
veranderende omgeving.
Het boek probeert juist ervoor te zorgen dat dit voorkomen wordt en dat ze niet in phase1
blijven hangen maar door stoten naar fasen 3 en 4
Tijdens de financiële neergang in het begin van de jaren 90 werden de lange termijn plannen
van bedrijven ineens omgezet in korte termijn plannen met als doel een goed financieel
strategisch plan op te zetten om zo het hoofd boven water te houden. Dit ging meestal ten
nadele van de is/it strategie die zwaar moest indikken. Verder was het vaak de bedoeling dat
de plannen snel resultaat boekten. Dit was voor IS/IT lastig want deze konden pas op de lange
termijn resultaat boeken. Hierdoor zagen bedrijven niet het nut in om lang over de IS/IT
plannen na te denken.
In de late 90 jaren kwam de internet commerce opgang en kwamen er nieuwe perspectieven
en dus ook nieuwe strategieën voor nieuwe markten en producten. Door deze ontwikkeling
werd voor veel bedrijven duidelijk dat wanneer je niet een goede strategie voor it had je een
achterstand kon oplopen. Dit werd zelfs zo sterk een graadmeter voor bedrijven dat zelfs de
aandeelhouders keken of er gedaan werd aan e-commerce. Wanneer dit niet het geval was kon
dat een bedrijf een hoop investeerders schelen.
3. Strategic Implementation
Wanneer bedrijven het verschil begrijpen tussen planning en strategisch denken kunnen zij
beginnen met het maken van een strategie wat inhoudt: capturing what the managers learns

3. from all sources and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the
business should pursue. Operational effectiveness is necessary but not a sufficient condition
Operational effectiveness means: performing similar activities better than rivals perform
them.
Strategic positioning: performing different activities from rivals or performing similar
activities in different ways.
Strategy kan als volgt worden gedifinieerd:
An integrated set of actions aimed at increasing the long-term well being and strength of the
enterprise relative to competitors
Drie interrelated processen die kunnen toedragen tot het maken van strategie
Strategic thinking
Creative entrepreneurial insight into the ways the enterprise could develop
Strategic planning
Systematic comprehensive analysis to develop a plan of action
Opportunistic decision making
Effective reaction to unexpected threats and opportunities
Strategy management:
Een combinatie van coherent planning en incisive denken en optimisme zijn de ingrediënten
voor strategisch management. Hierbij gaat het niet alleen om het maken van een strategie
maar ook het implementeren en adopteren van de strategie.

4. The strategic framework
Het framework bevat de factoren die invloed hebben op business strategisch management. De
volgende drie lagen zijn te onderscheiden:
• the external environment
• pressure groups and stakeholders
• internal business strategizing and planning
External environment
Bedrijven en organisaties fungeren in broadly-defined external environment, vele aspecten
moeten grondig geanalyseerd, begrepen en geïnterpreteerd worden vroeg in het
bedrijfsstrategie proces. De zes factoren die hier van belang zijn worden hier getoond. Deze
factoren worden meestal via de PEST methode geanalyseerd. Als deze 6 factoren goed
worden gemonitord kan dit leidden tot zien van significante bedrijfsmogelijkheden en
identificatie van mogelijke bedreigingen.
Economic
Hierbij valt te denken aan de nieuwe markten die er bij zijn gekomen door het binnen dringen
van kapitalisme in Azië. Verder werd er even gedacht dat met de komst van internet en de
nieuwe economie er ook nieuwe regels moesten gaan gelden maar daar is men snel van terug
gekomen.
Social
Dit kan een grootte impact hebben op strategieën en strategische opties. Het gaat hierbij om
het wel niet toegang hebben tot internet welke zowel voor communicatie zorgt als voor
informatie Hierover schreef Charles Handy:
Information haves
information have-nots
Political
Vorming Europese unie waardoor handel beter mogelijk werd en er een echte handels macht
gevormd kan worden tegen de US markt

5. Verder is er een economische versterking tussen USA en zijn noord en zuidelijke afnemers.
Bij het maken van strategische plannen zijn zulke nieuwe ontwikkelingen van groot belang.
Markten verschuiven en politiek kan er voor zorgen dat landen als Indonesië en de
omstandigheden in IRAQ de toekomst onzeker maken.
Legal
Hier moet je denken aan Privacy agreements
De status en validiteit van papierloos handelen via e-commerce is een gebied waar de rechten
van verschillende landen een probleem kunnen vormen. Internet trading creëert een belangrijk
legal problem voor de belasting, waar moet het geheven worden.
Ecological
Green movement green politics
Naast de druk die het legt op bedrijven, kan het er voor zorgen dat er steeds meer activiteit
plaats vindt op het R&D gebied, en nieuwe bedrijfsmogelijkheden naar voren komen.
Technological
de technologische veranderingen gaan sneller dan welke andere ontwikkeling dan ook
hieronder een aantal belangrijke ontwikkelingen in de information technology van de
afgelopen 15 jaar
• telecommunicatie
• the unceasing improvements in price performance of computers and software has
meant that for a few hundred pounds anyone can have access to an immense variety of
information recourses and the ability to processes information empowers the
individual
• Computers become more portable less deskbound traditional concept of office changes
• Ability of individuals customers to search for alternatives products sources and the
emergence of online buying groups
• The advent of digital television
• Advances in areas of document and image processing xml
Pressure groups and stakeholders
Pressure groups kunnen worden gekarakteriseerd als diegene die ervoor zorgen dat bedrijven
bepaalde besluiten nemen
Objectives
Objectives zijn de doelen die het bedrijf nastreeft. Deze objectives worden vaak gezien als de
missie van de organisatie. Deze missie kan zeer lang stand houden totdat de stakeholder deze
verandert.
Situation analysis
Deze analyse heeft als hoofdvraag: ‘Waar zijn we’ het bevat twee elementen: de een kijkt naar
de binnenkant van de organisatie en da andere naar de buitenkant.
De eerste kijkt naar de strategie en naar de sterke en zwakke kanten van het bedrijf. Dit bevat
een grootte analyse:
• Zijn er bronnen aanwezig binnen de organisatie die het mogelijk maakt producten te
maken en te ontwikkelen
• De financiële stand van zaken
• Kijkt naar de werknemers, naar hun opleiding ervaring ed

6. • De fysieke assets
• Kijkt naar de R&D hoe goed deze loopt
• Naar de organisatie de structuur en de relaties daarin
Het tweede element in de situation analysis kijkt naar de concurrent zodat het bedrijf snel kan
anticiperen op de veranderingen in het gebied waarin het opereert.
Hierbij valt te denken aan aspecten als:
• Marktsegmenten en marktaandeel
• De positie van de organisatie binnen de product life cycle
• Een onderzoek naar de mogelijke en reeds bestaande concurrenten. Wat zijn hun
posities in de markt
• Toekomstige producenten die misschien wel vervangende producten op de markt gaan
zetten
Dit type analyse wordt ook wel de SWOT analyse genoemd.
Future strategies
Wanneer het bedrijf goed door heeft waar het in de markt staat en alles goed geanalyseerd
heeft gaat het kijken naar de toekomst. Vaak wordt er gedaan aan scenario planning om zo de
discontinuïteit te ontmaskeren en wordt er gebruik gemaakt van experts van buiten af, die de
break through thinking uitvoeren
Wanneer de toekomstige strategie gevormd wordt moet er gelet worden op:
• Risico’s:financieel en managerial, en de respons van de concurrent
• In welke maate de organisatie nieuwe mogelijkheden moet gebruiken om zo
concurrerend of juist defensief te kunnen zijn
• Is de organisatie wel opgewassen tegen de veranderingen
• De veranderingen voor klanten en andere vaste handels partners
• Moet de organisatie allianties of joint ventures aangaan om zo de strategie te
waarborgen.
4. Strategy Tools and Techniques
5. A Resource-based View of Strategy

7. H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective
Processes
De ontwikkeling van een IS/IT strategie wordt bereikt door strategisch denken en het plannen
op de lange termijn waarbij de informatievoorziening een optimale impact krijg met behulp
van informatie systemen, informatie technologie door het verenigen van computersystemen,
computertechnologie en telecommunicatie.
De doelen die een organisatie heeft om IS/IT strategie toe te passen:
• Gelijk stellen van IS/IT en het bedrijf. [door vast te stellen waar IS/IT nodig is, en
door de prioriteit van investering vast te stellen]
• Concurrentie voor zijn.
• Infrastructuur maken dat ook in de toekomst bruikbaar is.
• Verder uitbouwen van IS/IT over de hele organisatie [door het aanboren van de juiste
bronnen en bevoegdheden]
1. The evolution of the IS/IT Strategy Process: ...
Definities:
Strategic information systems planning = information systems planning =
Planning is iets anders dan een strategie. Planning is de implementatie van een strategie
(hoofdstuk 2). Zie figuur 3.1.
De 5 evolutie fasen:
Van ‘technology driven’ planning tot strategie. Waarbij de eerste drie overgaan van
efficiëncy-driven applications naar geïntegreerde effectiveness systems.
a. Fase 1: Data processing (DP) planning. Applicaties worden gebouwd per
project. Key opbjective: het begrip krijgen van het management voor het
bouwen van zo’n applicatie.
b. Fase 2: Top-down review van deze applicaties (door een crisis of
systeemfout). Hier wordt bekeken welke applicaite s werkelijk van belang
zijn voor de organisatie.
c. Fase 3: Planning van IT/IS wordt gecentraliseerd. De nadruk ligt nu meer op
key operational systems en minder op de support applicaties
(Tekstverwerkers ed.)
d. Fase 4: Zelfbestuur van gebruikers. Gebruikers ontwikkelen ideeën uit de het
gebruik van de opgelegde applicatie in fase 3. 10% van deze ideeën zijn van
strategisch potentieel voor het bedrijf. (user frustration driven)
e. Fase 5: Koppelen van IT/IS potentieel met business strategie. Alle informatie
uit de fases terugkoppelen op elk niveau van de organisatie.

8. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase5
Main task IS/IT Defining Detailed IS Strategic/Competitative Linkage to
application business planning advantage Business
mapping needs strategy
Key Management Agreeing Balancin the Pursuing opportunities Intergrating
Objective understanding priorities portfolio IS and
busness
strategies
Direction IT led Senior User and IT Executive / Senior Coalition of
Form management together management and users /
initiative users management
and IT
Main Bottom-up Top-down Balanced top- Enterpreneurial (user Multiple
Approach development analysis down and innovation) method at
bottom-up same time
Summary Technology Method Administrative Business led Organisation
(uitleg led driven led
hierna)
Tabel 3.1 uit boek
Dit proces van de fasen verloopt in de praktijk vaak niet sequentieel, maar zit er overlap in.
Het lijkt een beetje op de ontwikkelfasen theorie van Nolan, zie college week 13, hieronder
zijn schema.
2. Approaches to IS/IT Strategy Development
5 Methoden van M.J. Earl om IS/.IT strategie te maken dat dicht tegen de business strategie
aan ligt.

9. 1. Bedrijfsgericht – IT specialisten stellen een IT/IS invsteringsplan vast, gebasseerd
op de huidige bedrijfsstrategie. Met daar inbegrepen het IS als strategisch middel.
Voordeel: Met deze benadering leidt de bedrijfsstrategie de IS/IT strategie. Nadeel:
Met deze benadereing wordt de strategie niet uitgedaagd en worden de strategische
voordelen die behaald kunnen worden met IS/IT niet bekeken.
2. Methodegericht – Het gebruik van technieken om de behoeften van IS te
identificeren door het analyseren van bedrijfsprocessen. (Soort checklist waar een ja
of een nee uit rolt. Wordt vaak gebruikt door een consultant.) Deze chack list is in de
praktijk vaak een top-down analyse van informatiebehoeften en verbanden.
3. Technologisch – Technologische modelleringmethoden worden gebruikt voor IT/IS
planning. IS professionals gebruiken analytical models en tools (bijv. Computer
Aided Software Engeneering [CASE], of TestBed studio) om IS plannen mee te
produceren die als blauwdruk dienen.
4. Administratief – Het doel is hier om 1) IT kapitaal te maken, 2) uitgaven budgetten
te berekenen en 3) resource plans uit te zoeken om gerenommeerde IS applicaties in
huis te halen, gebasseerd op een wensenlijstje van de gebruikers.
5. Organisatorisch – Het ontwikkelen van “thema’s” voor IT/IS investeringen. De
thema’s zijn afkomstig van consensus plannen van senior management teams,
waarbij ze gekeken hebben hoe IS/It kan bijdragen aan de ‘overall’ bedrijfsdoelen.
Komt volgens Segars et al het meeste overeen met “rational adaptation” manier van
plannen.
De praktische toepassing van 2., 3. en 4 hebben de beste “fit” bij een traditionele omgeving
met een stevige ruggengraat waar de verspreiding laag is (kleine mate van decentralisatie van
ICT beheer). Daarbij is deze zeer geschikt bij het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden. 1.
en 5. zijn geschikt bij hoge verspreiding, omdat deze keuzemakend in complexe gedeeltes van
de beslissingsmatrix.
3. Problems and barriers
Om de ontwikkeling van een IS/IT strategie voor elkaar te krijgen is betrokkenheid van het
top management van belang. Dit is moeilijk, daarom staan hieronder een aantal van deze
struikelblokken. (Lederer en Mendelow)
1. Top management heeft geen idee wat de invloed kan zijn van IS/IT in het algemeen
en begrijpt niet hoe IS/IT een strategisch voordeel kan zijn. Ze zien computers alleen
in de operationele context, dus uit gaande van het DP tijdperk.
2. Ze zien IT als een ‘hype’ waar van de geloofwaardigheid is aangetast doordat IT
extra problemen met zich meebrengt.
3. Ze zien IT/IS niet als een lange termijn business resource
4. Top management wil een financiële rechtvaardiging voor de IT uitgaven ondanks
dat het zich moeilijk een economische termen laat uitdrukken.
5. Tegenwoordig is de top actie georiënteerd met een korttermijn focus en houdt
helemaal niet van lange termijn planning, vooral niet wat IT/IS betreft (gezien
bovenstaande punten)
Problemen die voorkomen bij het IT/IS strategie proces komen voor in de 3 fasen van het
proces (Teo en Ang). 1. de lancering fase; 2. de ontwikkelingsfase; 3. de implementatiefase.
Voor alle drie de fasen geldt het probleem om de top mee te krijg en te houden. Verder geldt
onderstaande tabel 3.2 uit het boek blz. 128:
Problemen bij het lanceren van het IS
strategie proces [fase 1]
• Failing to get top management • Failing to involve top management