Ihmiset eivät eroa vain persoonaltaan, vaan myös työskentelytyyliltään, oppimistyyliltään, kykykapasiteetiltaan, kokemukseltaan, sosiaalisilta taidoiltaan ja halultaan erottua joukosta.
Materiaali Psycon Oy:n perehdytysaamiaiselta 5.3.2014.
Ihmiset eivät eroa vain persoonaltaan, vaan myös työskentelytyyliltään, oppimistyyliltään, kykykapasiteetiltaan, kokemukseltaan, sosiaalisilta taidoiltaan ja halultaan erottua joukosta.
Materiaali Psycon Oy:n perehdytysaamiaiselta 5.3.2014.
Huippusuosittu webinaari, joka keskittyy ketterän toimintatavan hyödyntämiseen nimenomaan johtamisessa (agile leadership). Aiheina:
Minä ketteränä johtajana
Itseohjautuvan tiimin kehittäminen
Ilahduta asiakasta (delight the customer)
Sisäinen ja ulkoinen motivaatio
Vastuullisuusprosessi (responsibility process)
Growth mindset, toimiva kehittymisen asenne
Huippusuosittu webinaari, joka keskittyy ketterän toimintatavan hyödyntämiseen nimenomaan johtamisessa (agile leadership). Aiheina:
Minä ketteränä johtajana
Itseohjautuvan tiimin kehittäminen
Ilahduta asiakasta (delight the customer)
Sisäinen ja ulkoinen motivaatio
Vastuullisuusprosessi (responsibility process)
Growth mindset, toimiva kehittymisen asenne
The document provides an overview of Lahti University of Applied Sciences' strategy from 2013-2016. The strategy focuses on making LUAS an internationally recognized institution that trains professionals through practice-based learning. Key areas of focus include design, the environment, and developing welfare services. LUAS aims to integrate pedagogy, promote practice-based innovation, and support student entrepreneurship. The values that guide LUAS include trust, openness, customer orientation, respect for others, and renewal.
The document discusses recent developments in higher education in Finland, including challenges and trends affecting policy. It outlines Finland's higher education system and notes plans to reform universities and polytechnics. The polytechnic reform aims to give polytechnics more autonomy and flexibility to meet regional needs through new funding and operating license models beginning in 2014, with full state funding and merged legal structures planned for 2015.
Lahti University of Applied Sciences focuses on design, the environment, and developing welfare services. It has two main competence areas: welfare and business, and design and technology. The university offers 21 bachelor's and 9 master's degree programs across fields like business, design, fine arts, music, hospitality, healthcare, and technology. It has over 4,800 degree students. The university participates actively in research collaborations to support teaching, working life, and regional development, with over 6 million euros in annual RDI volume. Its strategic focus areas are practice-based innovation, integrated pedagogy, student entrepreneurship, design, the environment, and developing welfare services.
2. Asiantuntijoiden yhteisöllinen haaste
• Valmiita vastauksia ja malleja ei useimpiin haasteisiin
vielä ole olemassa, vain kiihkeää muutosta ja
kehitystä
• Kyky, halu ja tahto katsoa rakentavalla, mutta
kriittisellä tavalla menneeseen
• Yhteisöllisen keskustelun tarve
• dialogisuus, tasavertaisuus, kunnioitus,
• avoimet kysymykset, kyseenalaistaminen, keskeneräiset
ajatukset,
• ’noviisin silmät – ekspertin silmät’
3. Asiantuntijan hiljainen tieto
• Hyvin suuri osa ammatillista tietoa on ’hiljaista tietoa’
• Asiantuntijatehtävissä menestymisen avaintekijäksi muodostuu
hänen kykynsä hankkia/omaksua hiljaista tietoa.
• Hiljaisen tiedon hankinnan epäonnistuminen voi johtaa nopeaan
turhautumiseen ja työuupumukseen
• Hiljaisen tiedon käsitteen avulla mahdollista selittää joidenkin
ihmisten poikkeuksellinen menestys erilaisissa työtehtävissä
(mukaillen Sternberg&Caruso 1985)
4. Hiljaisen tiedon siirtyminen
• Olennaisina tekijöinä
• yhteisöllinen työskentely
• avoimuus
• luottamus
• tasavertainen vuorovaikutus
• tiedon yhteisöllinen rakentaminen
• rakenteellinen tuki, ei vain oma-aloitteisuuden varassa –
esim. uusien toimijoiden perehdyttäminen, säännölliset
palaverit
• työilmapiiri ratkaisevassa merkityksessä
5. Vertaisvalmennus
• Prosessi, joka perustuu luottamukseen
• Kaksi tai useampi kollega tekee yhteistyötä
• reflektoidakseen omaa käytäntöään
• yrittääkseen hankkia, laajentaa tai
jalostaa (uusia) taitoja
• vaihtaakseen ideoita, opettaakseen toisiaan
• toteuttaakseen toimintatutkimusta omassa opetuksessaan
• ratkaistakseen työssä kohdattuja ongelmia
• kehittääkseen omaa ammatillisuuttaan
• kehittääkseen yhteistä kieltä ja viitekehystä uusille ideoille
uusien tietojen ja taitojen analysoimisessa
(Bergen&Engelen 2003)
6. Yhteiset arvot
• Luottamus
• Edistämme vuoropuhelua luottamuksen vahvistamiseksi ja työyhteisön
kehittämiseksi. Sitoudumme yhteisiin toimintamalleihin toisiamme tukien ja
huomioon ottaen. Toimimme lakien, asetusten ja yhteisesti sovittujen
pelisääntöjen mukaisesti.
• Avoimuus
• Otamme aktiivisesti selvää asioista sekä viestimme vastuullisesti.
Toimimme tosiasioiden perusteella ja tahdikkaasti. Annamme ja otamme
vastaan rakentavaa palautetta.
• Asiakaslähtöisyys
• Asiakkaat ovat toimintamme perusta. Verkostoidumme suunnitelmallisesti,
ja olemme dynaamisia sekä mukautumiskykyisiä. Keskitymme
olennaiseen.
• Toisen ihmisen arvostaminen
• Kuuntelemme avoimesti toista ihmistä ja tuomme oman mielipiteemme
esille. Arvostamme toistemme osaamista ja erilaisia toimintatapoja yhteisen
tavoitteen saavuttamiseksi.
• Uudistuminen
• Olemme aktiivisia, ennakoivia ja innovatiivisia. Oppiminen on uuden tiedon
luomisen ja uudistumisemme perusedellytys.
7. Uudistuvan asiantuntijan ote 1/4
(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)
• Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta
(Bass & Avolio 1990, 220-221):
• Idealisoiva vaikutus. Johtajalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet,
jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset voivat
myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan esimerkillisellä
käyttäytymisellä on suuri merkitys.
• Luottamuksen rakentaminen:
• aikaa opiskelijoille / kollegoille / työelämäkumppaneille
• vuorovaikutuksen yksilöllisyys
• huolenpito ja kiinnostuneisuus osallistujista
• kunnioitus ansaittava käytöksen, vuorovaikutuksen ja kohtaamisen
kautta
• vahva eettinen ja moraalinen perusta
• rehellisyys, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus
8. Uudistuvan asiantuntijan ote 2/4
(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)
• Inspiroiva motivaatio. Johtaja luo haasteita ja
innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen.
Johtajat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista.
• Inspiroiva motivointitapa:
• auttaa verkostotoimijoita löytämään omasta toiminnastaan uutta
sisältöä, uusia piirteitä, uusia haasteita
• yhteisöllisyys kasvaa yhteisistä tavoitteista ja yhteisistä
kokemuksista
• luottamus tulevaisuuteen, optimismi
• yhteinen osaamistavoitteiden visiointi luo sitoutumista
• osaamistavoitteet ja toiminnan tavoitteet korkealla
• oma toiminnallinen esimerkki innostaa
• jatkuva positiivinen kannustus
• innovatiiviset kannustimet käyttöön
9. Uudistuvan asiantuntijan ote 3/4
(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)
• Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja haastaa alaisensa
arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia,
entistä parempia toimintamalleja.
• Älyllinen haastaminen ja virittäminen:
• innovatiivisuuden ja luovuuden tukeminen ja siihen rohkaiseminen
• uudet ratkaisumahdollisuudet, uudet näkökulmat, vanhan kyseenalaistaminen
• virheet osana toimintaa ja oppimisen lähde
• yhteinen ideointi, yhteinen ongelmanratkaisu
• erimielisyys sallitaan, ryhmäprosessi haasteena
• taitavuus vastavuoroisessa ja kehityssuuntautuneessa palautteen
antamisessa
• Kaikki ottavat palautetta vastaan
10. Uudistuvan asiantuntijan ote 4/4
(mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990)
• Individualismin korostaminen. Johtaja mahdollistaa työyhteisön ja
siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja
kasvumahdollisuuksia.
• Toimijoiden yksilöllinen kohtaaminen:
• myönteinen ihmiskäsitys
• aito kiinnostus toimijoista myös yksilöinä eikä vain verkoston
osasena
• yksilölliset kehittymistarpeet havaitaan
• hyväksytään yksilölliset erot ja pyritään toimimaan sen mukaisesti
• kuuntelemisen taito
• vuorovaikutuksen yksilöllisyys
11. Kontrolloivan asiantuntijuuden heikkoudet
• luottamuspula:
• tiukka valvonta
• delegoinnin ja vastuun antamisen vaikeus
• toiminnan fokus virheiden etsiminen ja ’rankaisu’
• jos kontrolli korostuu, toimijoiden oma-aloitteisuus katoaa,
passiivisuus lisääntyy
• toimijat eivät uskalla kokeilla uutta
• tehokkuus ja toiminta/oppiminen muuttuu näennäiseksi
12. Passiivisen asiantuntijuuden heikkoudet
• Asiantuntija on ’omissa oloissaan’, etäinen
• asioihin puututaan pakon edessä
• virheitä/epäkohtia pääsee syntymään
• toimijoille ei anneta vastuuta/toimintavaltuuksia
ratkaisuihin
• asiantuntijan luottamus rakenteisiin ja rutiineihin toiminnan ohjauksessa
• asiantuntija ei halua ottaa kantaa, ei ole helposti tavattavissa
• asiantuntija ei vastaa sähköposteihin, puheluihin
• vastuun välttely, ongelmatilanteista pakeneminen
• päätöksenteko vaikeaa ja myöhässä aikatauluista
13. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset
• Tehokkuus
• asetettujen osaamistavoitteiden saavuttaminen ja ylittäminen
• sujuva ja rakentava yhteistyö
• poikkeuksellinen laatu tekemisessä ja asenteissa
• vahva kehittymis- ja kehittämispyrkimys
• menestyksen ilmapiiri näkyy ulospäin
14. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset
• Tyytyväisyys
• laaja-alaista
• kohdistuu asiantuntijaan ja ammattikorkeakoulun tehokkuuteen ja
menestykseen
• toimijoiden vahva kokemus siitä, että he ovat itse tehneet niitä asioita,
jotka tuottivat menestystä
• verkostoasiantuntija fasilitaattori, joka mahdollistaa menestyksen
15. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset
• Sisäinen yrittäjyys
• yhteinen vahva yrittämisenhalu
• sitoutuminen työskentelyyn, asiantuntijaan ja tavoitteisiin johtaa oman
työpanoksen lisäämiseen – oppimisen flow
• kannustus yhä parempiin saavutuksiin eli otetaan menestyksestä uutta
virtaa
• verkostoasiantuntijoiden oma työtyytyväisyys ja jaksaminen työssä
16. Asiantuntijuuden haasteita yksilötasolla
• Kiteytyy kolmeen seikkaan:
• tavoitteiden luominen, tavoitteiden kommunikointi, luottamuksen
rakentaminen
• Näiden ytimessä:
• itsetuntemus, omaan asiantuntijuuspotentiaaliin tarttuminen ja tämän
potentiaalin kehittäminen toiminnan kautta (Bennis 1999.)
17. Ammatillisesti ajastaan jäljessä oleva
asiantuntija (Ruohotie 2003)
• ei tunne oman alansa uusinta tietoa, kehityssuuntia ja
viimeisimpiä saavutuksia
• työsuoritus ei ole enää kilpailukykyinen
• ei tunne uusimpia työhönsä liittyviä välineitä
• ei pysty seuraamaan oman alansa uusinta kirjallisuutta
• ei kykene soveltamaan omia ideoitaan
asiantuntemusalueellaan
• ei pysty hyödyntämään kollegojen ohjeita ja neuvoja
• arvostus ja luotettavuus heikentynyt kollegojen silmissä
• häntä kuunnellaan yhä harvemmin tärkeissä päätöksissä
• osallistuu yhä harvemmin päätöksentekoon työssään
18. Ammatillisesti ajan tasalla oleva / uudistuva
asiantuntija (Ruohotie 2003)
• tuntee/hallitsee oman alansa ja sitä lähellä olevien alojen
uusimman tiedon, sovellutukset ja saavutukset
• tuo esille uusia ehdotuksia ongelmien ratkaisuksi
• etsii sovellutuksia uusimmalle tiedolle
• ottaa vastaan haasteellisia ja riskialttiita tehtäviä
• kykenee jatkuvasti parantamaan suoritustaan ja tulostaan
• asiantuntemusta arvostetaan kollegojen ja eksperttien
keskuudessa
• pitää yllä henkilökohtaisia kontakteja oman alansa
asiantuntijoihin
• osoittaa kriittisyyttä ongelmien ratkaisuissa, tuotekehittelyssä,
jne.
• osaa käyttää tehokkaasti hyödyksi suoritusarviointia ja työstä
saatua palautetta
19. Jaettu asiantuntijuus luovissa prosesseissa
• Asiantuntijuus toteutuu erilaisten toimijoiden ja intressien
yhteisvaikutuksena
• Jaettu asiantuntijuus edellyttää aina kykyä yhdistää erilaisia
kompetensseja ja vallan muotoja
• Jaetun asiantuntijuuden lähtökohtana usein monenlainen epävarmuus
ja epäselvyys
• (mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)
20. Onnistumisen haasteet jaetussa
asiantuntijuudessa
• Toimijoille annettava tilaa ja mahdollisuuksia toimia riittävästi omista
lähtökohdistaan ja toteuttaa kehittämisprosessissa myös itselleen
tärkeitä tavoitteita
• Jaetussa asiantuntijuudessa asetettavan tavoitteen rooli moniulotteinen,
kyettävä toimimaan eri tavoitteiden välisessä maastossa
• eri toimijoiden intressien yhteensovittaminen
• (mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)
21. Työilmapiiri
• Mikäli ilmapiiri ei tue avoimuutta ja
luottamuksellisuutta, suuri osa hiljaisesta tiedosta voi
jäädä piileväksi
• salailu, kyräily, omat mapit, luuleminen, suljetut ovet
• Positiivinen ilmapiiri edistää sitoutumista ja uuteen
toimintaympäristöön sisään pääsyä sekä toiminnan
jatkuvuutta
• Yhteisöllisen asiantuntijuuden rakentamisen merkitys
22. Työskentelyilmapiiri
Hyvinvointia uhkaavista
ongelmakohdista tärkeimpiä:
• ongelmista keskustelemisen
puute ja taso
• kritiikin antaminen ja
vastaanottaminen
• loukkaaminen ja
loukkaantuminen sekä
• erilaiset epäonnistumiset ja
muut vastoinkäymiset
Tärkeimpiä myönteisiä
tunnekokemuksia ja
yhteisöllisyyden tunnetta
tuottavia tekijöitä:
• arvostus,
• onnistuminen,
• välittäminen ja huolenpito
sekä
• hauskuus ja huumori.
• (Fuhrman&Ahola.)
23. Positiivinen ilmapiiri (Knowles ym 1984 mukaan)
Hyvä, positiivinen
ilmapiiri
YHTEINEN ARVOSTUS
YHTEISTYÖKYKYISYYS
INHIMILLISYYS
MUKAVUUS
MOLEMMINPUOLINEN
LUOTTAMUS
KANNUSTUS
AVOIMUUS JA
REHELLISYYS/ AITOUS