3. Origini
Tecnosistem S.p.A. nasce a Napoli nel 1976
Ambito operativo: studio, progettazione, disegno industriale, direzione lavori, assistenza
e consulenza amministrativa, commerciale, finanziaria e tecnica a diversi settori
dell'ingegneria
• Civile – edifici, strutture pubbliche, parcheggi, porti, eliporti
• Stradale – strade, autostrade, ponti
• Industriale – impianti elettrici e elettronici
• Ferroviaria – ferrovie, metropolitane, sistemi di trasporto pubblici e urbani non convenzionali
Mercato: settore delle opere civili, dell'impiantistica, infrastrutture ferroviarie
Clienti: Ferrovia Cumana, Metrocampania NordEst, Metropolitana di Torino, Metropolitana
di Roma (Linea B1 e C), Metropolitana di Napoli (Linea 1 e 6), collegamento ferroviario
aeroporto Malpensa), etc.
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4. Evoluzione
2004 – 2005: riassetto societario e sviluppo di competenze specifiche sia di tipo
manageriale che tecnico con investimenti consistenti in ambito tecnologico (hw / sw)
2006: crescita progressiva nei mercati della progettazione dei sistemi di trasporto (Rail,
Automotive) con partecipazione a rilevanti progetti di infrastrutture pubbliche: Linea C
metro Roma e linea M4 Milano, alta velocità NTV.
2008 – 2009: ingresso nel segmento aereospace e partecipazione a progetti di sviluppo
velivoli
AIRBUS A 340 ALN C 27J
AIRBUS A 380 AEM 346
BOEING 767 ALN C 27J
ATR 42 – 72 International Space Station
ASI AGILE CIRA USV
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5. Percorso Strategico
Il percorso strategico di Tecnosistem nell’ultimo decennio si è articolato attraverso un progressivo processo
di diversificazione che ha portato la società a sviluppare competenze sempre maggiori nelle aree di
progettazione e sviluppo tali da allargare l’offerta di servizi a nuovi segmenti di mercato.
Questa scelta è risultata efficace poichè ha consentito di fronteggiare con adeguata flessibilità periodi di crisi
economiche congiunturali e settoriali.
Elementi caratteristici:
Marketing: la riorganizzazione aziendale in BU per settore ha permesso di sviluppare una rete di
relazioni verticalizzata ampliando il raggio di opportunità di business
Tecnologia: consistenti investimenti in risorse umane e in asset tecnologici (hw/sw),
collaborazioni con università ed enti di ricerca hanno arricchito le competenze aziendali in ambito
project management e operativo, allargando il portafoglio dei servizi offerti
Logistica: la localizzazione di una sede dedicata ai settori automotive, aeronautica in prossimità
dei clienti strategici ha favorito lo sviluppo sinergico di competenze e progettualità
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6. Percorso Strategico
Sviluppo di Automotive
Aereospace
Mercato Rail
Infrastrutture Edili
Opere Pubbliche
Segmento • Ferrovie
Mercato • Ospedali
Offerta Servizi Design & Engineering Estensione Gamma 6
7. Analisi di Settore
Influenza Fornitori Minaccia Prodotti/Servizi sostitutivi
non rilevante non indentificate
Competitors
Dimensioni: medio- grandi
Fatturato: >100M€
# Dipendenti: >300
Quota mercato aereo – 20% - 30% +
Ambito: multiservice
Barriere ingresso Acquirenti
Scarso ricorso a servizi in outsourcing Potere contrattuale elevato
Forte connotazione nazionalistica
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8. Analisi di Settore
Settore di riferimento: subfornitura di servizi di progettazione coordinata e integrata,
modellazione e analisi strutturale numerica, CFD e project management a clienti di fascia
Small Prime del settore aeronautico, con particolare attenzione all’indotto legato a AIRBUS
(UK).
1. Rivalità interna del settore: trattasi di settore caratterizzato da elevata concorrenza di
aziende di grandi dimensioni. Ulteriore concorrenza è costituita da modalità di fornitura di
servizio alternative : body rental, consulenti etc.
S. I.
Small prime
Fatturato : 1-1,5 Bn €
% aeronutico: 15-20
Dip.: >15000
Subcontractors
Fatturato: 80-400 M €
% aeronutico: 15-35 8
Dip.: >350
9. Analisi di Settore
2. Minacce nuove entrate: in considerazione delle elevate barriere in ingresso la possibilità
di nuovi competitor sul mercato è fortemente limitata.
3. Minacce di prodotti / servizi sostitutivi: le modalità di fornitura del servizio sono
fortemente basate su l’utilizzo conoscenze progettuali e strumenti software standard
difficilmente sostituibili, o comunque reperibili sul mercato.
4. Potere contrattuale fornitori: non si riscontrano elementi che possono determinare
influenza in tal senso in quanto il bacino di reperibilità di competenze tecniche
specialistiche è quantomai ampio e differenziato.
5. Potere contrattuale degli acquirenti: considerando le dimensioni delle aziende clienti, il
livello di relazioni consolidate e l’ampia offerta sul mercato dei servizi, gli acquirenti si
pongono in un’ evidente posizione di forza.
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10. Tecnosistem - SWOT Analysis
Punti di Forza
Ampio bacino di reperibilità risorse umane
Competenze tecniche e relazionali consolidate dalla collaborazione con rilevanti player del
settore areonautico (Alenia, Magnaghi)
Cross over di comptenze tra settori industriali (Ferroviario, Aeronautico)
Debolezze
Dimensioni aziendali (fatturato, dipendenti) limitate rispetto al mercato oggetto di analisi
Limitata visibilità sui mercati internazionali
Ridotte competenze distintive nel settore aeronautico
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11. Tecnosistem - SWOT Analysis
Minacce
Concorrenza di grandi aziende , altamente qualificate e specializzate
Panorama economico in crisi
Concorrenza di agenzie di body rental e consulenti in grado di fornire competenze analoghe a
costi contenuti
Opportunità
Settore aeronautico in forte sviluppo
Prospettive di ottimizzazione ingegneristica al fine di ridurre l’impatto ambientale
Acquisizione di competenze distintive tramite la partecipazione a programmi nazionali di sviluppo
nuovi velivoli
Individuare potenziali partnership con brand italiani nel design per aggiungere valore a
determinati servizi (progettazione interior mercati ferroviario, aeronautico)
Scuole di formazione / recruitment e sviluppo competenze
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12. SWOT Analysis
Opportunità Minacce
Forza Leva su competenze Gestione risorse
consolidate umane
Investimenti in marketing
per proposte di design Limitata visibilità
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14. Internazionalizzazione
Strategie
L’ analisi realizzata suggerisce la prospettiva di diversificazione territoriale, senza vincoli
geografici, come un’ulteriore opportunità di crescita e sviluppo dell’azienda.
Una strada preferenziale, in tal senso può essere percorsa mediante il supporto di
organizzazioni preposte a veicolare l’ingresso in mercati esteri sfruttando strategie di
associazionismo e partnership.
Promozione di reti di impresa
Collaborazione con enti governativi e istituzioni pubbliche
Partecipazione a gare e bandi internazionali
Accordo di programma con il Ministero Sviluppo Economico per la presenza nei
programmi di istituzioni internazionali
Promozione di strumenti finanziari UE volti a favorire la creazione di consorzi e
società appartenenti a diversi paesi dell’Unione Europea
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15. Prospettive future
I risultati dell’analisi svolta evidenziano come le dimensioni dell’azienda, i dati di fatturato e
alte barriere d’ingresso scoraggino tentativi di approccio diretto al mercato inglese.
In alternativa, alcuni elementi individuati, suggeriscono di percorrere la strada di approccio
in modo indiretto puntando sui seguenti fattori critici di successo
ffffero
Marketing
Recruitment e scuola di formazione
Valorizzare il nucleo di competenze storiche dell’azienda
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