ALTEA - Il nostro primo Bilancio Sociale - Anno 2007

Anno 2007
Altea S.p.A. - PI 01440580031 Strada Cavalli 42, 28835 Feriolo di Baveno (VB) Tel. +39 0323 280811, Fax. +39 0323 2808110 www.alteanet.it altea@alteanet.it Bilancio Socio-Ambientale Emesso nel settembre 2008

Bilancio Socio-Ambientale 2007
Al tea S.p.A. – St rada Caval l i , 42 – 28835 Fer iolo di Baveno (VB)
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Sommario
Lettera dell‟Amministratore Unico .............................................................. 7
Nota introduttiva e metodologica............................................................... 9
1. Identità di Altea S.p.A. ............................................................... 11
1.1. Contesto di riferimento ......................................................................... 14
1.2. Localizzazione ...................................................................................... 15
1.3. Scheda anagrafica ................................................................................ 16
1.4. Storia .................................................................................................. 17
1.4.1. Missione .................................................................................................... 18
1.5. Dimensione etica e strategica ................................................................ 19
1.5.1. Principi e valori .......................................................................................... 19
1.5.2. Disegno strategico (obiettivi di medio termine) ............................................... 20
1.5.3. Piano Programmatico (azioni per raggiungere gli obiettivi) ................................ 21
1.6. Assetto organizzativo ............................................................................ 22
1.6.1. Assetti societari società controllate e collegate ............................................... 22
1.6.2. La composizione ......................................................................................... 23
1.6.3. La struttura organizzativa ............................................................................ 23
1.6.4. Attività di supporto ..................................................................................... 27
1.7. Assetto Istituzionale ............................................................................. 28
1.7.1. I servizi .................................................................................................... 28
1.7.2. Governance: il modello di governo ................................................................ 29
1.7.3. Linee guida ed evoluzione del modello di governance ....................................... 31
1.7.4. Organi e meccanismi di governo e controllo .................................................... 32
1.7.5. Sistemi di gestione qualità, ambiente, RSI ...................................................... 33
1.7.6. Certificazioni ............................................................................................. 35
1.7.7. Altro ......................................................................................................... 35

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2. Rendiconto Economico ................................................................ 36
2.1. Dati significativi di gestione (quadro di sintesi dati economici)................... 36
2.2. Indici gestionali e dati significativi di gestione ......................................... 37
2.3. Il Valore Aggiunto ................................................................................ 43
2.3.1. Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto ............................................. 44
2.3.2. Prospetto di distribuzione del Valore Aggiunto globale lordo .............................. 45
3. Relazione sociale ....................................................................... 47
3.1. Il personale e i collaboratori .................................................................. 47
3.1.1. Composizione e consistenza di collaboratori.................................................... 48
3.1.2. Linee politiche nei confronti di collaboratori ................................................... 51
3.1.3. Stage, tirocini, interinali e non dipendenti ...................................................... 51
3.1.4. Pari opportunità ......................................................................................... 52
3.1.5. Formazione e valorizzazione ......................................................................... 52
3.2. Ruoli e Qualifiche Professionali e Sistemi di remunerazione e incentivazione ...................................................................................... 53
3.2.1. Sicurezza e salute sul luogo di lavoro ............................................................ 55
3.2.2. Partecipazione (attività ricreative) ................................................................. 56
3.2.3. Soddisfazione dei dipendenti ........................................................................ 57
3.2.4. Strumenti di dialogo – comunicazione ............................................................ 58
3.2.5. Contenzioso e litigiosità ............................................................................... 58
3.3. Soci e/o azionisti .................................................................................. 59
3.3.1. Linee politiche dei rapporti con gli azionisti .................................................... 59
3.3.2. Consistenza del capitale sociale .................................................................... 59
3.3.3. Partecipazione e soddisfazione dei soci .......................................................... 60
3.3.4. Remunerazione del capitale investito ............................................................. 60
3.3.6. Contenzioso e litigiosità ............................................................................... 60
3.4. Clienti ................................................................................................. 61
3.4.1. Linee politiche nei rapporti con la clientela ..................................................... 61
3.4.2. Caratteristiche della clientela ....................................................................... 61
3.4.3. Condizioni negoziali .................................................................................... 65

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3.4.4. Impatto occupazionale e sviluppo territoriale .................................................. 65
3.4.5. Prodotti e servizi con particolare significato etico -sociale ................................ 66
3.4.6. Nuovi prodotti e sviluppo dei servizi .............................................................. 66
3.4.7. Soddisfazione del cliente e sistema qualità ..................................................... 67
3.4.8. Strumenti di dialogo - comunicazione ............................................................ 68
3.4.9. Reclami e controversie con i clienti – Ombudsman ........................................... 69
3.5. Partner Economici ................................................................................ 70
3.6. Alleanze .............................................................................................. 72
3.6.1. Linee politiche nei rapporti con i fornitori ....................................................... 78
3.6.2. Qualificazione ed analisi dei fornitori ............................................................. 79
3.6.3. Condizioni negoziali .................................................................................... 79
3.6.4. Outsourcing e consulenze ............................................................................ 79
3.6.5. Reclami e controversie con i clienti – Ombudsman ........................................... 80
3.6.6. Rapporti con istituti di credito / compagnie assicurative / fondazioni bancarie ..... 80
3.7. Pubblica Amministrazione ...................................................................... 81
3.7.1. Linee politiche di riferimento nei rapporti con la PA ......................................... 81
3.7.2. Imposte, tributi, tasse, contributi, agevolazioni, e/o finanziamenti agevolati ricevuti e suddivisi per aree di destinazione .................................................... 81
3.7.3. Rapporti con la PA e le istituzioni pubbliche Locali ........................................... 81
3.7.4. Rapporti con la PA e le Istituzioni Pubbliche in ambito nazionale ....................... 82
3.8. La Comunità ........................................................................................ 83
3.8.1. Persone .................................................................................................... 83
3.8.2. Apporti diretti al sociale nei diversi ambiti di intervento ................................... 83
3.8.3. Altro: concessione di strutture, assistenza tecnica ad organizzazioni locali, altre iniziative ............................................................................................ 83
3.8.4. Attività finalizzata al mondo della scuola e della ricerca universitaria ................. 83
3.9. Media.................................................................................................. 84
3.9.1. Sviluppo dei processi di comunicazione .......................................................... 84
3.10. Analisi e valutazione degli Stakeholders .................................................. 85
3.11. Ambiente ............................................................................................. 87
3.11.1. Sistemi di gestione ambientale e gestione dei rischi ......................................... 88

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3.11.2. Formazione Ambientale ............................................................................... 88
3.11.3. Aspetti Ambientali ...................................................................................... 88
3.12. Aspetti Diretti ...................................................................................... 90
3.12.1. Consumi energetici ..................................................................................... 90
3.12.2. Approvvigionamento idrico ........................................................................... 93
3.12.3. Scarichi idrici ............................................................................................. 93
3.12.4. Emissioni in atmosfera ................................................................................ 94
3.12.5. Sostanze lesive per l‟ozonosfera ................................................................... 94
3.12.6. Consumi di materie prime ............................................................................ 94
3.12.7. Suolo ........................................................................................................ 99
3.12.8. Traffico ..................................................................................................... 99
3.12.9. Impatto visivo, paesaggistico e naturalistico .................................................. 101
3.12.10. Rumore ................................................................................................... 101
3.13. Aspetti Indiretti .................................................................................. 102
3.13.1. Gestione del rapporto con i fornitori di servizi ................................................ 102
3.13.2. Informazione e sensibilizzazione di specifiche categorie di soggetti interessati ... 104
3.13.3. Servizi di consulenza sulla gestione ambientale .............................................. 105
3.14. Obiettivi di miglioramento ................................................................... 107
3.15. Certificazione ambientale .................................................................... 110
3.16. Forme di finanziamenti agevolati .......................................................... 110
4. Glossario ................................................................................. 111
4.1. Ruoli ed acronimi ............................................................................... 112

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Fig. 1. Villa Erica, Sede Altea – Baveno (VB)

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Lettera dell’Amministratore Unico
Le motivazioni che ci hanno spinto a sviluppare il nostro primo Bilancio Sociale sono state sicuramente determinate, come spunto iniziale, dall‟invito e supporto fornitici dalla nostra Camera di Commercio (CCIAA del VCO), una tra le prime Camere in Italia ad adottare un modello di Bilancio Sociale e che si è fatta a sua volta promotrice nei confronti di alcune aziende del territorio, tra cui Altea S.p.A. Evidentemente questa spinta iniziale ha fatto emergere il desiderio e la volontà di rendere ancor maggiormente espliciti comportamenti, mission strutturazione della nostra organizzazione e ricadute sul territorio derivanti dalla propria attività. Sino dai suoi primi passi (gennaio 1993) Altea ha fatto proprio un codice etico volto a tutelare i comportamenti delle risorse interne nei confronti dei vari pubblici d‟affari con i quali si è trovata nel tempo a confrontarsi. La qualità di un servizio, oltre alla necessaria professionalità richiesta alle risorse impegnate, nasce ed è insito per Altea nella qualità e serietà delle persone che tale servizio esplicano o intendano esplicare e questo deve rimanere per noi un punto di riferimento costante nel tempo in grado di identificare e contraddistinguere l‟operato di Altea nei confronti dei propri stakeholders. Non si tratta solo di un principio guida; questo per noi è un orientamento strategico che diventa elemento competitivo in quanto la ricchezza, il consolidamento e lo sviluppo di qualunque attività, e nella consulenza a maggior ragione, dipende strettamente dalla qualità delle risorse che partecipano alla vita della propria organizzazione, contribuendone così alla costante crescita, nonché alla crescita e sostentamento loro e delle loro famiglie. Lo sviluppo perseguito da Altea e dal suo gruppo negli ultimi anni riteniamo possa trarre oggi un ulteriore vantaggio, anche in termini di immagine, da una maggiore visibilità interna ed esterna, in modo da enfatizzare gli elementi critici di successo di un‟organizzazione che vede in un forte e radicato spirito di team e di gruppo un elemento caratterizzate e facilmente percepibile anche dall‟esterno. Un elemento che non si è modificato nel corso degli anni e che intendiamo preservare nel tempo grazie alla partecipazione e collaborazione di tutto il nostro staff.

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In sintesi, il desiderio di rendere visibile e trasparente l‟operato di Altea sotto il profilo economico, sociale ed ambientale, ci ha portato, all‟interno di un più ampio percorso di Corporate Responsability, rappresenta la motivazione che ci ha portato ad avviare il presente progetto di Bilancio Socio-Ambientale. Ma oltre a questo, non possiamo non notare ed affermare che anche il rapporto tra etica ed economia assume da tempo un rilievo crescente. Ci si interroga sulla legittimità e utilità sociale di scelte in ambito aziendale, su aspetti demografici ed ecologici di un‟economia che può e deve essere discussa nei suoi processi di cambiamento. Il concetto che senza una rivalutazione dei principi etici e morali il sistema può andare in crisi, indipendentemente dall‟andamento dei mercati e della finanza, è ormai dichiarato da più parti. La creazione del valore ad ogni costo induce spesso a privilegiare obiettivi a breve termine anziché di lungo periodo, spesso con ricadute negative non solo per le risorse umane coinvolte, ma a carico della collettività tutta. Bilancio Sociale quindi come sinonimo di trasparenza, interna ed esterna, raggiungibile sempre attraverso una maggiore condivisione e completezza dell‟informazione. Il tema è molto più ampio ma possiamo iniziare ad affrontarlo in piccolo anche a livello locale ed è quello che anche noi stiamo iniziando a fare, ove possibile favorendo una corretta relazione tra impresa e contesto sociale, politico, istituzionale, privilegiando progetti / disegni industriali e imprenditorialità sociali di lungo periodo, possibilmente nate, sviluppatesi ed in grado di investire nel territorio, ovvero attraendo dall‟esterno risorse a valore aggiunto che con le stesse possano positivamente interagire . Non esiste un bilancio sociale migliore e questo non ha certo la pretesa di esserlo, ma si tratta di un primo importante passo per Altea, sulle orme di organizzazioni industriali e pubbliche sicuramente di maggiori dimensioni e complessità, a cui tendere al fine di rafforzare l‟immagine della nostra società nel contesto competitivo e sociale in cui opera. Andrea Ruscica

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Nota introduttiva e metodologica
Il bilancio sociale (o di sostenibilità) o socio-ambientale come lo abbiamo definito nel presente documento, è innanzitutto l'espressione di un processo di miglioramento, consapevolezza e condivisione interna alla nostra organizzazione, per una visione equilibrata dell'universo degli stakeholder (portatori di interesse) e delle risorse sociali, etiche ed ambientali coinvolti nell'attività dell‟organizzazione stessa. La partecipazione interna deve inoltre essere presupposto per sviluppare il dialogo con gli stakeholder esterni. I risultati di questo processo porteranno poi a meglio comunicare la cultura della responsabilità Sociale d‟Impresa anche e principalmente verso il mondo esterno Un sistema di gestione che verta sulla quantità e qualità delle relazioni esistenti tra l‟impresa ed i pubblici di affari esterni, nonché verso quelli rappresentativi dell'intera collettività, allo scopo di definire un quadro il più possibile integrato, omogeneo e trasparente della struttura organizzativa di Altea e della sua interconnessione con il mondo sociale ed economico con il quale quotidianamente si confronta. Grazie a questo primo Bilancio, attraverso le diverse fasi di auditing interno e di raccolta dei contenuti/informazioni (che sono peraltro tutti presenti nell'organizzazione, ma che necessitano di un'opportuna formalizzazione), ci sarà possibile sempre più focalizzare l'attenzione ed individuare gli indicatori di performance più adeguati a rappresentare sia gli effetti sociali che ambientali, che il perseguimento degli obiettivi dichiarati nel disegno strategico, così come approvati dalla Direzione aziendale. Come si accennava, probabilmente non esiste un "bilancio sociale migliore"; ogni esercizio può beneficiare degli approfondimenti e degli affinamenti che esprimono la capacità di fare proprie le tematiche sociali e di migliorare progressivamente la gestione del processo sottostante.

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Nel redigere il presente bilancio sociali abbiamo tenuto conto di alcuni elementi caratterizzanti e qualificanti, tra i quali: Puntualità e precisione dei dati forniti Sintesi e completezza dei dati stessi Specifico riferimento all‟esercizio 2007, ma puntuale raffronto, per il calcolo degli indicatori, con l‟esercizio precedente a quello rendicontato Accessibilità e semplicità nella lettura ed analisi dei dai riportati Condivisione dei dati Valorizzazione di elementi/iniziative usualmente non esplicitate
Il Bilancio Sociale di Altea prende come principale riferimento i “Principi di redazione del Bilancio Sociale” elaborati dal GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale).

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1. Identità di Altea S.p.A.
Altea S.r.l. nasce, a Gravellona Toce (VB) nel gennaio del 1993, con 4 soci di cui uno è da allora Amm. Unico della società, Andrea Ruscica. La prima sede, rappresentata da un piccolo ufficio in locazione, sito in Via Privata Pariani, raggruppa il team iniziale di 4/5 conoscenti ed amici, ognuno con esperienze e competenze professionali differenziate, che daranno poi forma come compagine sociale alla vita ed allo sviluppo di Altea. Nel Novembre 2004, a fronte della crescita e sviluppo della società, in termini di fatturato, partecipazioni e risorse occupate si trasforma in Società per Azioni. Una realtà che si è sviluppata e consolidata negli anni nel settore della consulenza e gestione d'Impresa, dalle iniziali 5 alle 166 risorse interne del 2007, che diventano circa 200 con i professionisti a contratto con partita iva e 250 inglobando le società del network Altea. Risorse presenti nella sede principale di Baveno, così come nelle altre sedi presenti a livello nazionale. Un crescita progressiva negli anni, attestata dalla validità e dai risultati ottenuti attraverso le attività svolte sia in campo industriale che in quello dei servizi, con soluzioni e professionalità impiegate in realtà imprenditoriali private, ma anche pubbliche, sia nazionali che internazionali. Risultati che ci hanno consentito negli ultimi 3 anni di essere presenti nella classifica Europe‟s 500, pubblicata da Business Week e curata da KPMG e Microsoft, che elenca le prime 500 società indipendenti, di qualunque settore merceologico, a livello europeo, che abbiano avuto i maggiori tassi di crescita e sviluppo, in termini di occupazione, fatturato, e sostenibilità, nel precedente triennio. Mission di Altea, come abbiamo cercato di sintetizzare nel payoff abbinato al nostro logo, ossia “Getting results from strategy”, è quella di trasformare la strategia dei propri Clienti in piani operativi e renderla concreta ed esecutiva all‟interno della propria organizzazione, apportando il valore che il cliente si attende.

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Grazie ad un‟elevata professionalità, ad un know how specifico, ad un costante aggiornamento e formazione interna, all'impiego di sinergie operative frutto di una patrimonio organizzativo delle conoscenze e delle esperienze, nonché all‟appartenenza a knowledge network internazionali si possono ottenere migliori e duraturi risultati: questo è per Altea un punto fermo, che con dinamismo e pragmatismo continuiamo a perseguire. Tutto questo ci consente di supportare concretamente la competitività delle imprese e delle organizzazioni, di qualunque settore e dimensione, attraverso azioni di Knowledge Transfer ed interventi operativi congiunti, in diverse aree di competenza: Consulenza e Sistemi informativi Aziendali, Tecnologie, Qualità, Sicurezza & Ambiente, Formazione. Tale approccio interdisciplinare, fondato su un'attenta gestione del patrimonio di competenze e risorse umane, a livello aziendale, da sempre rappresenta un nostro elemento di forza e qualificazione nei confronti di tutti i nostri stakeholders. Componente aggiuntiva dell‟offerta di Altea è inoltre la possibilità di ricercare, analizzare ed ottenere contributi nazionali e comunitari, in favore di imprese ed enti, a supporto dei propri piani di sviluppo e promozione. I Professionisti Altea utilizzano rigorosi approcci metodologici nello sviluppo dei progetti e nell'erogazione dei servizi, a garanzia sia della qualità del servizio offerto che del rispetto delle tempistiche di progetto, adottando un Codice Etico a tutela della correttezza del rapporto con le organizzazioni clienti, nonché delle informazioni tramite loro acquisite. Infine, il desiderio di rendere visibile e trasparente l‟operato di Altea sotto il profilo economico, sociale ed ambientale, ci ha portato, all‟interno di un più ampio percorso di Corporate Responsability, ad avviare il presente progetto di Bilancio Sociale, pubblicato nel mese di ottobre 2008.

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Nel corso degli anni quindi la Società si è ampliata e consolidata ed oggi Altea è presente sul mercato nazionale con un‟ampia offerta di servizi consulenziali in settori quali quelli: della direzione e organizzazione aziendale, dell‟analisi dei dati e dell‟information technology della qualità, della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, della sostenibilità ambientale della formazione, sia frontale che on-line
Altea supporta inoltre i propri Clienti (imprese private e loro aggregazioni settoriali, enti e pubbliche amministrazioni locali, liberi professionisti, etc.) con servizi complementari ed un offering differenziato erogato da Altea stessa o dalle società del proprio Network.

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1.1. Contesto di riferimento
Altea si pone sotto il profilo della contestualizzazione del proprio business in un‟arena altamente competitiva, rappresentata dalle innumerevoli società che a livello locale, regionale e nazionale operano nel settore della consulenza e dei servizi per imprese ed enti, privati e/o pubblici. Da piccola società operante a livello locale e provinciale, attiva in particolare nel settore dell‟organizzazione e controllo di gestione, della qualità/sicurezza e della formazione, Altea ha poi progressivamente spostato ed ampliato il proprio raggio d‟azione, sia geografica che competenziale. Iniziando a rafforzarsi sempre più anche nel campo dei sistemi informativi gestionali e delle soluzioni per il controllo e l‟analisi dei dati, ha di fatto sviluppato al proprio interno l‟attività delle Aree di competenza (Practice) che oggi identificano il core business della società, ove sistemi gestionali ERP e sistemi per l‟enterprise business analysis rappresentano una significativa parte del fatturato di Altea. L‟attività di system integration è di conseguenza ora preponderante con clienti in numerosi settori industriali e di diverse dimensioni di fatturato. Il contesto è dominato dai principali vendor internazionali di software ERP (SAP, Microsoft, Oracle), che si muovono direttamente e insieme con partner sia locali sia internazionali. Esistono anche una serie di software house nazionali, che hanno spesso un impatto significato in specifici distretti geografici. I vendor ERP hanno ormai inoltre allargato la propria area di competenza all‟”Extended Enterprise”, inserendo nella propria offerta soluzioni di Business Intelligence, Supply Chain, CRM e portali, al fine di coprire l‟intero spettro delle necessità dei propri clienti. Altea aveva già preceduto questa evoluzione e si caratterizza per la propria capacità di ideare e realizzare soluzioni ed architetture anche complesse che integrano i sistemi transazionali con quelli analitici e di collaborazione. Altea collabora attivamente con i vendor internazionali, sull‟intero mercato italiano, anche se con naturale focalizzazione nell‟area nord- ovest e si posiziona dimensionalmente, all‟interno dell‟intero mercato ICT italiano al 75° posto.

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1.2. Localizzazione
La sede principale e legale di Altea è ubicata in Piemonte, nel territorio comunale di Baveno, nella provincia di Verbania, in un edificio di proprietà ristrutturato nel 1998 (di circa 800 mq), che sorge su un terrazzamento prospiciente il lago Maggiore, a circa 300 metri s.l.m. e a circa 13 metri sul livello delle acque del lago. Il territorio immediatamente circostante la sede è caratterizzato dalla presenza di insediamenti civili e di ampie aree adibite ad uso agricolo e a verde; la stessa sede è circondata da un parco di circa 4.500 mq. L‟uscita autostradale di Baveno dista solo 500 mt. Nel raggio di pochi chilometri si incontrano strutture commerciali e turistiche, imprese in particolare del settore metalmeccanico, attività di estrazione lapidea e numerose aziende florovivaistiche con serre e superfici coltivate in piena aria. Nell'entroterra sono localizzati parchi di inestimabile valore naturalistico. Nelle immediate vicinanze del sito sono presenti solo corsi d‟acqua minori, precisamente tre rii che fungono da collettori delle acque meteoriche con portata solida irrilevante; pochi chilometri ad est scorre il fiume Toce, immissario del lago Maggiore. L‟area non è soggetta a rischio di alluvionamento o esondazione, come evidenziato dalle carte del Servizio Geologico Regionale. Oltre alla sede legale, altre sedi operative sono presenti e localizzate sul territorio nazionale Milano Assago Torino Venaria Bologna

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1.3. Scheda anagrafica
Ragione Sociale Sede legale e operativa Telefono Telefax E-mail URL Amministratore Unico
Altea S.p.A. Strada Cavalli n. 42, Feriolo di Baveno (Verbania) (+39) 0323 280811 (+39) 0323 2808110/125 altea@alteanet.it www.alteanet.it Andrea Ruscica
Settori di attività
Codici NACE:
K 72.20 K 74.14 K 74.30 K 74.50 K 74.87 K 80.42
“Realizzazione di software e consulenza informatica” “Consulenza amministrativo-gestionale” “Collaudi ed analisi tecniche” “Servizi di ricerca, selezione e fornitura di personale” “Altri servizi alle imprese” “Istruzione per adulti, corsi di formazione ed altri servizi di istruzione
Organico
n. 166 risorse così ripartite:
- Gestione e organizzazione aziendale - Sistemi informativi - Qualità, Sicurezza e Ambiente - Unità di staff - Commerciale
100 30 10 16 10
Fatturato 2007
€ 20.954.000,000
Certificazioni
Qualità UNI EN ISO 9001:2000 Ambiente UNI EN ISO 14001:2004
Registrazione Emas
n. I-000288

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1.4. Storia
13 Gennaio 1993, nasce Altea. Era un mercoledì, di maggio, del 1992. Non chiedetemi se il cielo fosse denso di nubi o carico di luce, se il governo fosse in crisi o se la borsa fosse in ripresa; mi ricordo solo che da un incontro, quasi casuale, con colui che sarebbe poi divenuto ben più di un amico, intravidi nuovi orizzonti, nuovi obiettivi. Andrea Ruscica e io non sapevamo ancora che a questi nuovi orizzonti avremmo da lì a poco dato un nome: Altea. Ma Altea non era solo un nome, era un ideale; l'immagine riflessa di un desiderio di crescita e cambiamento, che vividamente celavamo dietro un atteggiamento fatto di sensazioni, verifiche e al contempo di fiducia nel domani, in noi. Era una sfida; noi sconosciuti in un mondo nuovo, in un mercato fatto di altri che, anche solo a livello locale, ci apparivano all'inizio lontani e difficili da raggiungere. Forse, proprio per questo, la sfida ci sembrò ancor più stimolante?. Pochi metri quadri e due scrivanie, il primo nostro spazio e incubatore di idee ed energie, ospiti di un terzo, allora amico, che presto si allontanò non confidando nell'ideale e nella determinazione delle persone. E venne il gennaio del '93 . Un mercoledì, alle 11.00, davanti a un notaio in Borgomanero, l'ideale prese forma sotto il nome di Altea e con essa la convinzione di non essere soli, uniti nelle nostre diversità dell'essere, dei ruoli, delle competenze. E nel volgere di pochi mesi, l'arrivo di Alessandro, Franco, Fabio, Angelo, partner anch'essi di un'avventura che ci vede, dopo un decennio, ancora uniti, ancora più saldi di ieri, forti delle nostre capacità, debolezze, ambizioni, della dedizione splendidamente intatta all'ideale di sempre. Un team fatto di rispetto e amicizia. Un team come troupe di un film affascinante, la cui trama, in continua evoluzione, non ci stanca mai e dove nuovi e capaci attori si affiancano, giorno dopo giorno, al nucleo originale, creando dimensioni e scenari difficilmente ipotizzabili 10 anni or sono. Tutti intorno e a fianco del nostro indiscusso regista, Andrea, che di ciascuno di noi ha sempre saputo interpretare e sfruttare il lato migliore. Marco Magaraggia Senior Partner

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1.4.1. Missione
La mission di Altea, come abbiamo cercato di sintetizzare nel payoff abbinato al nostro logo, ossia “Getting results from strategy”, è quella di trasformare la strategia dei propri Clienti in piani operativi e renderla concreta ed esecutiva all‟interno della propria organizzazione, apportando il valore che il cliente si attende. Grazie ad un‟elevata professionalità, ad un know how specifico, ad un costante aggiornamento e formazione interna, all'impiego di sinergie operative frutto di una patrimonio organizzativo delle conoscenze e delle esperienze, nonché all‟appartenenza a knowledge network internazionali si possono ottenere migliori e duraturi risultati: questo è per noi un punto fermo, che con dinamismo e pragmatismo continuiamo a perseguire. Tutto questo ci consente di supportare concretamente la competitività delle imprese e delle organizzazioni, di qualunque settore e dimensione, attraverso azioni di Knowledge Transfer ed interventi operativi congiunti, in diverse aree di competenza: Consulenza e Sistemi informativi Aziendali, Tecnologie, Qualità, Sicurezza & Ambiente, Formazione. Tale approccio interdisciplinare, fondato su un'attenta gestione del patrimonio di competenze e risorse umane, a livello aziendale, da sempre rappresenta un nostro elemento di forza e qualificazione nei confronti di tutti i nostri stakeholders. Componente aggiuntiva dell‟offerta di Altea è inoltre la possibilità di ricercare, analizzare ed ottenere contributi nazionali e comunitari, in favore di imprese ed enti, a supporto dei propri piani di sviluppo e promozione. I Professionisti Altea utilizzano rigorosi approcci metodologici nello sviluppo dei progetti e nell'erogazione dei servizi, a garanzia sia della qualità del servizio offerto che del rispetto delle tempistiche di progetto, adottando un Codice Etico a tutela della correttezza del rapporto con le organizzazioni clienti, nonché delle informazioni tramite loro acquisite.

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1.5. Dimensione etica e strategica
1.5.1. Principi e valori
Il Codice Etico adottato da Altea è il principale strumento di implementazione della cultura etica all‟interno dell‟azienda: può essere definito come una sorta di “Carta Costituzionale” dell‟impresa, una carta dei diritti e doveri morali volta a rendere comuni e diffusi i valori in cui Altea si riconosce in modo da creare fiducia verso l‟esterno. Per assicurare ai nostri Clienti le condizioni culturali e operative che garantiscono il miglior servizio possibile, tutti i consulenti Altea condividono le seguenti norma etiche: Norme Generali Ciascun Consulente segue le norme etiche e professionali stabilite in questo codice; nei casi non espressamente previsti deve comunque tenere una linea di comportamento tale da salvaguardare la buona immagine della Professione e della Società. Ciascun Consulente opera nell‟interesse esclusivo del Cliente Ciascun Consulente mantiene, nello svolgimento degli incarichi assunti, i requisiti di indipendenza e obiettività indispensabili per l‟esercizio dell‟attività professionale di consulenza e presta la sua opera affinché gli stessi siano osservati anche dai propri collaboratori. Ciascun Consulente non accetta mai incarichi per i quali non è qualificato e affida il lavoro solo a personale idoneo a svolgerlo, assicurando così un elevato indice qualitativo.
Segreto Professionale Tutte le informazioni riguardanti l‟attività e l‟interesse dei Clienti acquisite nel corso degli interventi sono coperte dal segreto professionale; non saranno quindi divulgate senza specifica autorizzazione scritta da parte del committente e comunque non potranno essere utilizzate a vantaggio proprio e di terzi. Incarichi contemporanei della stessa natura presso aziende concorrenti non vengono accettati senza averne prima informato le parti interessate.

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Il rispetto delle norme enunciate ai punti precedenti si estende, oltre che a tutti i dipendenti, anche ai collaboratori sia a tempo pieno che occasionali.
Espletamento degli incarichi Ciascun consulente si adopera in modo da assicurare al Cliente il conseguimento di benefici permanenti, nonché la pratica introduzione dei principi e delle tecniche suggerite, nell‟ottica di un fattivo spirito di collaborazione.
Tutela del Cliente Le offerte dirette di impegno al personale del Cliente da parte dei consulenti sono vietate. Eventuali candidature non sollecitate (come ad esempio risposte spontanee ad annunci pubblicitari, saranno valutate in relazione alle circostanze concrete e all‟osservanza delle norme generali di correttezza. I consulenti non accettano e non permettono che i propri collaboratori accettino provvigioni o compensi di qualsiasi natura dai fornitori di beni o servizi, il cui uso essi stessi abbiano raccomandato o possano raccomandare al Cliente.
Ottenimento degli incarichi I Consulenti non influiscono nei confronti di terzi né tanto meno nei confronti dei responsabili di Clienti potenziali, con provvigioni o compensi di qualsiasi natura, nell‟intento di ottenere l‟assegnazione degli incarichi.
1.5.2. Disegno strategico (obiettivi di medio termine)
Altea intende proseguire nei prossimi 5 anni, nella propria fase di sviluppo, sia in termini di fatturato che di risorse occupate, nonché sotto il profilo dell‟ampliamento della propria area e sfera di attività. Gli assi sui quali basare tale sviluppo sono essenzialmente: crescita sostenibile nel rispetto della mission e in funzione di una gestione responsabile, sia sociale che ambientale; consolidamento delle attività di core business;

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sviluppo ed ampliamento dei propri servizi in diverse aree geografiche, sia in Italia che all‟estero: maggiore veicolazione di brand e Corporate Image, mediante miglioramento degli strumenti di comunicazione
Il disegno prevede il rafforzamento delle Business Line/ Practice considerate core, ma al contempo anche uno sviluppo delle altre aree attraverso una maggiore delocalizzazione dei servizi erogati ed una maggiore focalizzazione sui clienti di medie dimensioni, questo al fine di aumentare la % di contribuzione sul fatturato globale dell‟azienda e quindi anche un contestuale migliore assorbimento dei costi generali. La strategia a medio termine prevede altresì anche una maggiore focalizzazione sulle attività caratteristiche della Company Altea, diminuendo il proprio apporto e partecipazione in attività con direttamente correlate al proprio ambito di servizi.
1.5.3. Piano Programmatico (azioni per raggiungere gli obiettivi)
Tutto questo si potrà perseguire grazie ad una maggiore capacità di up e cross selling della propria forza commerciale, alla capacità di generare new name e nuovi leads a cura dei stessi sales e/o del contact center Altea in grado di filtrare e generare contatti selezionati su base nazionale, in funzione di campagne marketing verticali su specifici ambiti di interesse. Non ultimo, la capacità di veicolare opportunità nasce anche dalle risorse impiegate presso una determinata clientela o in uno specifico segmento di mercato; Altea intende incentivare sempre più la proattività delle proprie risorse in tale direzione, riconoscendone poi in modo tangibile l‟impegno profuso. Lo sviluppo in termini geografici (Italia ed estero), già presente per le aree di core business, dovrà essere incentivato anche per aree attualmente operanti primariamente nel settore Nord della penisola, senza escludere la possibilità di analizzare opportunità e scenari in paesi esteri a fronte di progetti a carattere internazionale.
Lo sviluppo delle risorse interne nasce infine da un‟attenta attività di selezione, spesso però resa difficile dalla difficoltà di reperimento di profili qualificati. Per raggiungere gli obiettivi dichiarati si prenderanno in considerazione nuovi canali di ricerca ed approccio, ivi compreso se fattibile azioni svolte in sinergia con enti ed istituti di formazione a livello universitario.

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1.6. Assetto organizzativo
1.6.1. Assetti societari società controllate e collegate
Il Gruppo ALTEA S.p.A. è costituito: dalla società controllante: ALTEA S.p.A. dalle società direttamente controllate: Electronic Business S.r.L. a socio unico, posseduta in ragione del 100% Soluzioni Industriali S.r.L. a socio unico in Liquidazione, posseduta in ragione del 100% PLM Systems S.r.L. , posseduta in ragione del 67% Hype Consulting S.r.L. , posseduta in ragione dell‟ 80% dalle società indirettamente controllate: My Factory S.r.L. a socio unico, posseduta in ragione del 100% dalla società Rishworth Finance Ltd
Denominazione % Posseduta Note Diretta Indiretta Electronic Business S.r.L. 100% PLM Systems S.r.L 67% Hype Consulting S.r.L. 80% Soluzioni Industriali S.r.L. in Liquidazione 100% Rishworth Finance Ltd 100% My Factory S.r.L. 100% Controllata indir tramite società Rishworth Finance Ltd Studio Luce S.r.L. in Liquidazione 33% Partecipazione in impresa collegata

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1.6.2. La composizione
Gli organi istituzionali di Altea S.p.A. sono: Assemblea dei Soci Ruscica Andrea (Amministratore unico) Magaraggia Marco Vercelli Franco Paracchini Fabio Castiglioni Alessandro Colombo Angelo
Collegio Sindacale 3 Sindaci effettivi + 2 Sindaci supplenti designati per vigilare sull‟osservanza della legge e dello statuto di Altea.
1.6.3. La struttura organizzativa
La scelta di rappresentare la Società con la struttura a rete consente di evidenziarne le caratteristiche e le peculiarità: l‟importanza di soddisfare il Cliente, di condividere le informazioni a tutti i livelli, di cooperare e stimolare tutti i collaboratori indipendentemente dalla posizione gerarchica, di responsabilizzare le persone nel perseguire gli obiettivi della Società.

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Organigramma AA 2007
LEGENDA
GENERAL SERVICES
STAFF SERVICES
SALES
AU: Amministratore Unico
AU: Amministratore Unico
RICT: Responsabile Information Communication Technology
SALES:Commerciali SEGN:Segnalatori
C: Area Gestione e Organizzazione Aziendale
A&F:Amministrazione e Finanza
AQ: Responsabile Assicurazione Qualità / Accreditamento Regionale
T: Tecnologie
UA:Ufficio Acquisti
RS: Responsabile Sicurezza
SE: Area Servizi e Sistemi di Gestione
RU:Risorse Umane – Ufficio personale
RA: Responsabile Ambientale
PR: Practice
MeC:Marketing e Comunicazione
RSD: Responsabile Sicurezza Dipendenti
SL: Service Line di Practice
PR:Pianificazione Risorse
CC: Call Center

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Ciascuna delle Aree sopra descritte comprende più Practices (e relative Business Line); il Practice Manager presidia la Practice e ne garantisce la costante adeguatezza rispetto al mercato di Altea; si interfaccia con la struttura commerciale ed è responsabile delle risorse umane assegnate. In funzione del valore / criticità dei progetti/ commesse e del tempo uomo necessario individua il Project Leader. Il Service Owner affianca e supporta il Practice Manager nella gestione della singola Practice. Le diverse attività interne promosse dalle tre Aree e dalle relative Practices sopra indicate sono supportate dall‟Amministratore Unico, da General Services ( Amministrazione e Finanza, Risorse Umane, Marketing e Comunicazione, Pianificazione risorse e Alleanze strategiche), da Staff Services (Information e Communication Tecnology, Assicurazione Qualità, Sicurezza e Ambiente) e dai Sales (Segnalatori e Commerciali). L‟Amministratore Unico rappresenta la Società e coordina General e Staff Services. General Services: Amministrazione e Finanza ha il compito di gestire la contabilità clienti, la contabilità fornitori, la contabilità generale e mantiene i contatti con il Commercialista. Risorse Umane ha il compito di gestire gli assessment e di verificare i fabbisogni formativi in collaborazione con i Practice manager; in tale ambito opera anche l‟Ufficio Travel e personale con il compito di gestire la contrattualistica, i CUD e i rimborsi spese, gestione account per l‟accesso al SI di Altea. Marketing e Comunicazione ha il compito di gestire tutte le attività inerenti alla promozione, diffusione e informazione, diretta e indiretta, relativa all‟immagine di Altea. Pianificazione Risorse ha il compito di monitorare l‟allocazione delle risorse in particolare quelle che fanno riferimento all‟Area Sistemi e all‟Area Gestione e Organizzazione Aziendale.

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Staff Services: Information e Communication Technology ha la responsabilità di assicurare il corretto funzionamento e la sicurezza dei sistemi informativi interni; coordina le risorse di help e definisce le policy (accesso, utilizzo ecc. si veda My Altea/Sistemi). Assicurazione Qualità ha la responsabilità di: definire i documenti necessari ad assicurare la qualità del servizio e il loro costante miglioramento e aggiornamento in conformità alla normativa adottata; assicurare un costante controllo sull‟andamento del SGQ mediante Audit interni, individuare le criticità emergenti e proporre le necessarie Azioni Correttive e Preventive; manuntenere il SGQ; proporre ed attuare in collaborazione con l‟Amministratore Unico programmi di formazione per la qualità.
Il Responsabile Sicurezza assolve al servizio di Prevenzione e Protezione ed ha pertanto il compito di gestire tutte le attività previste dalla legge 626/94 e successive modificazioni in ambito sicurezza. Il responsabile Ambientale ha la responsabilità di gestire tutte le attività inerenti la Certificazione ambientale di Altea (UNI EN ISO 14001 ed EMAS). Il Responsabile Sicurezza per i dipendenti rappresenta i dipendenti verso il datore di lavoro e il Responsabile Sicurezza per quanto previsto dalla legge 626/94 e successive modificazioni. I Sales hanno il compito di presidiare il mercato agendo in ottica di sviluppo commerciale; i segnalatori hanno un ruolo di semplice segnalazione al sale di competenza.

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1.6.4. Attività di supporto
Unità Attività e Responsabilità Amministratore Unico Rappresenta la Società e coordina i gruppi di lavoro delle diverse Aree. Assicurazione Qualità Mantiene, controlla e migliora il Sistema di Gestione della Qualità di Altea. Responsabile Ambientale Mantiene, controlla e migliora il Sistema di Gestione Ambientale di Altea. Responsabile sicurezza Mantiene, controlla e migliora il Sistema di Sicurezza di Altea Gestione Infrastrutture ICT Assicura il corretto funzionamento del sistema informativo aziendale. Marketing e Comunicazione Gestisce le attività inerenti alla promozione, diffusione e informazione, diretta e indiretta, relativa all‟immagine di Altea Finanziamenti Individua gli strumenti di finanziamento (regionali, statali o comunitari) a sostegno dei progetti sviluppati dalle diverse Aree. Amministrazione Si occupa della fatturazione e della contabilità. Segreteria Risorse Umane Supporta l‟attività di tutte le aree. Si occupa del personale di Altea

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1.7. Assetto Istituzionale
1.7.1. I servizi
Altea caratterizza i suoi servizi in un‟organizzazione per Practice, in cui è presente un elemento di uniformità di competenze e ambiti di intervento. È altresì però vero che molto spesso il valore vincente di Altea è dato dalla capacità di unire e miscelare le proprie competenze nella creazione di team interdisciplinari che possano portare soluzioni innovative ed originali ai propri clienti. La ripartizione delle practice è indicata qui di seguito: Servizi di Consulenza Direzionale EPM - Enterprise Process Management  Supply Chain Management  Project Management  Product Lifecycle Management EOC – Enterprise Organization Control Organizzazione Aziendale Corporate Performance Management
Servizi di Consulenza ICT EBA - Enterprise Business Applications  SAP  Microsoft Dynamics  Infor Baan  CODA  CRM EII - Enterprise Information Integration  ICT Management & Governance  Business Analytics  Application Integration & Enterprise Information Portals Enterprise ICT Infrastructure  Infrastrutture e piattaforme

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Servizi di Consulenza per la gestione della Qualità, dell’Ambiente e della Sicurezza: Audit e implementazione di sistemi di gestione conformi alle norme ISO 9001, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001, EMAS Rilievi, analisi, Valutazioni Iso 14000, EMAS Ingegneria ambientale Marcatura CE, Etichettatura ecologica
Servizi di consulenza per Formazione e Finanziamenti Analisi fabbisogni formativi delle imprese Clienti Predisposizione ed erogazione di progetti formativi Gestione domande di finanziamento per attività formative Gestione domande di finanziamento a carattere locale, regionale, nazionale e/o comunitario volte all’ottenimento di contributi per attività infrastrutturali, immateriali, di ricerca e sviluppo Gestione domande di finanziamento per Consorzi all’export
1.7.2. Governance: il modello di governo
L'evoluzione dei mercati, nonché la crescita e lo sviluppo continuo di Altea, hanno quindi creato le premesse per un modello di management distribuito, non solo professionale, ma concepito anche per condividere responsabilità di risultato, in un‟ottica di medio periodo, direttamente con l‟MD di Altea.
Tutto questo ha portato a meglio definire la proposta di “riconoscere organizzativamente” le Practice di Altea ed assegnarne la guida a Manager (Practice Manager) e a Service Owner (SO) secondo compiti e funzioni ben definite. Non solo, ciò significa anche creare in progress un modello organizzativo in cui Delivery e funzioni Commerciali siano tra loro

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meglio integrate ed in grado di condividere, in modo costante e puntuale, le sfide di mercato, sia in termini di share che di revenue. Il modello di governance in Altea è coerente con la politica di sviluppo e coinvolgimento delle risorse impiegate. Il compito di indirizzo e coordinamento è delegato all‟AU, che nella gestione delle attività di controllo, oltre che dai soci, è affiancato da un board, il Management Team (MT), di cui fanno parte lo stesso AU, i soci e i professionisti responsabili delle varie Practice di Altea. Il MT ha il compito di riportare all‟AU l‟andamento delle singole Practice e di condividere le scelte strategiche ed operative che devono essere prese nel corso dell‟anno. Il MT si riunisce di base con cadenza mensile. Chi vi partecipa: tutti i Practice Manager (Consulenza e Tecnologie), i Manager dei General Services e i BLM (Business Line Manager). Che finalità ha: è l‟occasione per discutere dei risultati maturati da Altea e condividere o condeterminare scelte strategiche, organizzative e gestionali. Contenuti-Argomenti: Analisi risultati ultimo periodo a cura dell‟AU Relazioni strutturate dalle Practice Partecipazione alla formulazione di strategie Condivisione iniziative rilevanti Gestione del modello strategia-struttura Analisi della Pipe Line Analisi indici di realization / utilization Risoluzione criticità tra practice/ r.u. della practice Formulazione pareri consultivi al Presidente Condivisione news Decisione di apertura Commesse interne di Ricerca Organizzazione a cura del Marketing Manager
Oltre al MT sopra descritto, l‟AU coordina e dirige anche un secondo gruppo di lavoro e controllo rappresentato dal Sales team, che riunisce tutti i responsabili commerciali con funzioni di sales e/o account delle diverse practices.

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Compito del Sales team quello di valutare l‟andamento del fatturato delle singole aree di attività in rapporto a budget, forecast, marginalità, definire campagne marketing per settore, promuovere azioni commerciali e agreement con enti / partner terzi, valutando on going le azioni correttive necessarie per il raggiungimento dei target prefissati, impostare il lavoro di pre-sale coinvolgendo le risorse necessarie. Chi partecipa: SD, BLM, SM e SE Che finalità ha: guardare avanti analizzando il presente Frequenza: mensile Contenuti-Argomenti: Analisi Forecast e Pipeline Analisi “vinte” e “perse” Definizione fabbisogni formativi delle linee commerciali Alleanze e Hub di relazioni Organizzazione Eventi e Campagne Formalizzazione Case Study
L‟organizzazione del Sales Meeting è a cura dei Business Line Manager.
1.7.3. Linee guida ed evoluzione del modello di governance
Il modello di governance così creato è attivo e funzionale da circa 10 anni, ma volendo meglio rappresentare anche verso l‟esterno, inteso come altre risorse responsabili, le proprie attività e decisioni, è stato da circa 3 anni istituito il cd. Positioning Meeting, ossia una riunione allargata, che coinvolge i componenti del MT, del sales team, i Service Owner e altre figure che per seniority o competenze si siano distinte all‟interno del gruppo. Il Positioning Meeting funge essenzialmente da cordone di collegamento tra Direzione e risorse impiegate, ricevendo informazioni dirette sull‟andamento aziendale, sulle partnership avviate, filtrando le azioni e decisioni prese dalla società, illustrando al contempo le best practices di ogni singola Area al fine di condividere risultati ed obiettivi. Chi partecipa: tutti i PM, i SO, i PL e la struttura commerciale Che finalità ha: è l‟occasione per favorire l‟aggregazione e migliorare le sinergie tra Delivery e Commerciale
Frequenza: trimestrale

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Contenuti-Argomenti: Analisi risultati: a cura dell‟AU News dalle Practice News dal Mercato e Business Idea Presentazione di Case History aziendali di successo
Organizzazione a cura di: Marketing e Comunicazione Tutti i membri dell‟Organizzazione Altea sono tenuti al pieno rispetto delle norme di Sistema Qualità, del Codice di Etica, della politica Ambientale e della Sicurezza.
1.7.4. Organi e meccanismi di governo e controllo
Altea, con un capitale sociale di 1.000.000 di euro ha un organo collegiale di controllo rappresentato dal collegio dei sindaci, rappresentato da 3 sindaci effettivi e da 2 supplenti. A parte le funzioni di controllo previste per legge, in Altea una funzione essenziale è rappresentata dal Controller interno che ha il compito di monitorare e salvaguardare i risultati econometrici delle attività operative di commessa, oltre che gestire/valutare il miglior utilizzo delle risorse umane aziendali. In particolare modo, il CO deve: Attivare e mantenere un reale presidio del processo di controllo margini di commessa, ovvero di tutto il processo di Engagement, dall'acquisizione ordine-apertura commessa- gestione operativa - rendicontazioni econometriche intermedie e finali Gestire e garantire un processo di rendicontazione delle “Travel Expenses” efficiente e cost saving Monitorare e approvare l'acquisizione di fattori produttivi esterni per consulenze e servizi, controllando il rispetto degli standard di marginalità Altea e il miglior utilizzo delle risorse interne Supportare i Practice Manager e Service Owner negli hiring plan per le loro Service Line, integrandoli con una visione dell'intera base di professionalità presenti in Altea

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Assicurare, in collaborazione con i PM, il miglior utilizzo delle risorse umane aziendali impiegate nelle varie Practice Verificare i tassi di realization e di marginalità inter-practice definendo standard minimi di utilizzazione su progetti/iniziative di sviluppo in collaborazione con i PM Monitorare i costi standard per qualifica Partecipare ai Management Team e ai Positioning Meeting Far rispettare le norme di sistema Qualità di Altea e del Codice Etico interno.
1.7.5. Sistemi di gestione qualità, ambiente, RSI
Sistema di Gestione Qualità Altea ha stabilito e documentato il Sistema di Gestione Qualità in accordo con i requisiti della Norma UNI EN ISO 9001:2000. Sistema di Gestione Ambientale

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Per soddisfare al più alto livello possibile i dettati della Politica Ambientale è stato strutturato e viene mantenuto attivo un sistema capace di supportare lo sviluppo, la definizione, l‟implementazione e l‟attuazione delle azioni necessarie alla conduzione aziendale, improntata al miglioramento progressivo, alla salvaguardia ed al rispetto delle condizioni ambientali e della salute delle persone. Tali contenuti sono implementati in modo da ottenere la necessaria comprensione e attuazione da parte di tutti gli appartenenti all‟organizzazione e, quando necessario, degli operatori esterni che agiscono coordinati dalle strutture funzionali di Altea.

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1.7.6. Certificazioni
Altea vanta le seguenti certificazioni: Certificazione UNI EN ISO 9001: 2000 Certificazione UNI EN ISO 14001:2004 Registrazione Emas n. I-000288 Accreditamento presso la Regione Piemonte per le attività formative MACROSETTORE C (Numero Certificato Formazione 289/001)
1.7.7. Altro
Altea è inoltre accreditata presso la Regione Piemonte per svolgere attività formativa finanziata (MACROSETTORE C, Numero Certificato Formazione 289/001); ciò significa che la Pubblica Amministrazione ha riconosciuto Altea come ente formativo in grado di fornire un servizio adeguato rispetto a standard di tipo organizzativo, strutturale e finanziario (definiti dallo Stato e dalle singole Regioni). Il possesso di tali requisiti è sottoposto a verifiche periodiche da parte della stessa Regione.

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2. Rendiconto Economico
2.1. Dati significativi di gestione (quadro di sintesi dati economici)
Situazione Patrimoniale ATTIVITA’: 31/12/2006 % 31/12/2207 % Liquidità immediate 457.566 2,38% 2.207.773 14,22% Liquidità differite 15.499.846 80,53% 10.581.904 68,16% Clienti 13.158.637 68,37% 8.721.423 56,18% Crediti diversi 102.638 0,53% 186.947 1,20% Altri crediti v/erario 17.066 0,09% 16.993 0,11% Crediti tributari 1.338.129 6,95% 1.011.870 6,52% Ratei e risconti attivi 406.170 2,11% 469.731 3,03% Attività fin.che non cost.immob. 477.206 2,48% 174.940 1,13% Disponibilità in magazzino Rimanenze Totali 99.826 0,52% 124.505 0,80% ATTIVO CORRENTE 16.057.238 83,43% 12.914.182 83,18% Immobilizzazioni immateriali 1.238.155 6,43% 864.124 5,57% Immobilizzazioni materiali 397.994 2,07% 403.030 2,60% Immobilizzazioni finanziarie 1.554.006 8,07% 1.343.636 8,65% ATTIVO IMMOBILIZZATO 3.190.155 16,57% 2.610.790 16,82% CAPITALE INVESTITO 19.247.393 100,00% 15.524.972 100,00% PASSIVITA’: 31/12/2006 % 31/12/2207 % Passività correnti 15.115.033 78,53% 11.234.692 72,37% Passività consolidate 911.082 4,73% 676.814 4,36% Capitale proprio 3.221.278 16,74% 3.613.466 23,28% TOTALE PAREGGIO 19.247.393 100,00% 15.524.972 100,00%

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Situazione Economica 31/12/2006 31/12/2207 Valore della Produzione 34.136.322 20.954.765 Costi della Produzione -32.800.634 -19.110.296 Differenza Valore e Costi 1.335.688 1.844.469 Proventi e Oneri Finanziari -265.211 -230.457 Rettifiche Valore Attività Finanziarie -283.099 -378.939 Proventi e Oneri Straordinari 406.182 71.297 Risultato Prima della Imposte 1.193.560 1.306.370 Imposte sul Reddito d‟Esercizio -861.716 -764.186 UTILE 331.844 542.184
2.2. Indici gestionali e dati significativi di gestione
Di seguito si significano i principali indici di bilancio, mediante un raffronto triennale dei dati aziendali. Categoria / Indice ALTEA S.p.A. 31/12/2005 ALTEA S.p.A. 31/12/2006 ALTEA S.p.A. 31/12/2007 Economici % % % ROE 0,79 11,48 16,47 ROI 6,35 6,94 11,88 ROS 4,28 3,92 9,47 Valore aggiunto / Fatturato 0,32 0,27 0,61

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Categoria / Indice ALTEA S.p.A. 31/12/2005 ALTEA S.p.A. 31/12/2006 ALTEA S.p.A. 31/12/2007 Incidenza % % % Costo del Personale 26,00 21,78 49,04 Ammortamenti su Ricavi 1,74 1,36 2,74 Materie Prime 40,24 53,62 16,18 Oneri Finanziari 1,59 0,86 1,37
Categoria / Indice ALTEA S.p.A. 31/12/2005 ALTEA S.p.A. 31/12/2006 ALTEA S.p.A. 31/12/2007 Patrimoniali % % % Rapporto di copertura allargata 2,73 3,22 4,41 Copertura immobilizzazioni tecniche 1,55 1,97 3,03 Grado di immobilizzo degli investimenti 0,22 0,17 0,17 Leverage 6,33 5,98 4,05
Categoria / Indice ALTEA S.p.A. 31/12/2005 ALTEA S.p.A. 31/12/2006 ALTEA S.p.A. 31/12/2007 Liquidità % % % Indice di liquidità generale (disponibilità) 106,92 116,28 141,97 Indice di liquidità primaria (liquidità) 104,83 115,54 140,55

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Categoria / Indice ALTEA S.p.A. 31/12/2005 ALTEA S.p.A. 31/12/2006 ALTEA S.p.A. 31/12/2007 Finanziari % % % Rotazione del Magazzino 41,20 180,44 25,71 Rotazione Attivo 1,48 1,77 1,25 Rotazione Crediti Commerciali 2,21 2,59 2,23 Indice di Dilazione dei crediti (giorni) 162,69 138,93 161,17 Incidenza Debiti finanziari a breve 84,88 85,41 88,98 Costo medio del debito 4,67 5,83 5,95
Nelle immagini seguenti la visualizzazione grafica di alcuni significativi indici gestionali aziendali. Il ROI (Return on Investment) indica la redditività e l'efficienza economica della gestione caratteristica a prescindere dalle fonti utilizzate, ossia esprime quanto rende 1 Euro di capitale investito in una determinata impresa.

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Il ROE (Return on common Equità) è un indice di redditività del capitale proprio e rappresenta l'indice globale dei risultati economici dell'azienda. Il ROS (Return on Sales) rappresenta il reddito operativo medio per unità di ricavo, ossia esprime il rapporto della redditività aziendale in relazione alla capacità remunerativa del flusso dei ricavi.

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2.3. Il Valore Aggiunto
Il Valore Aggiunto ha origine da una riclassificazione del conto economico e fornisce una visione in chiave sociale della contabilità economica. Tale parametro esprime in modo diretto l‟effetto economico che l‟attività dell‟impresa ha prodotto nei confronti dei propri pubblici di riferimento, ossia i soci, i dipendenti, la collettività, la PA, nonché nei confronti dell‟organizzazione interna rispetto alla capacità di generare ricchezza da reinvestire nelle attività aziendali. In sostanza, il Valore Aggiunto può essere visto come la ricchezza generata dall‟impresa in funzione della propria sua attività e della sua capacità di operare con profitto in uno o più territori.

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2.3.1. Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto
VALORE AGGIUNTO GLOBALE A) Valore della produzione 1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni 34.098.187 19.481.118 2. Variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti 3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione -65.443 4. Altri ricavi e proventi 103.578 1.473.647 Ricavi della produzione tipica 34.136.322 20.954.765 B) Costi intermedi della produzione 5. Consumi di materie prime 18.180.725 3.176.601 6. Costi per servizi 3.256.074 3.825.875 7. Costi per godimento di beni di terzi 1.284.212 1.118.720 8. Accantonamenti per rischi 9. Variazioni delle rimanenze 102.678 -24.677 10. Oneri diversi di gestione 581.940 428.333 Totale Costi 23.405.629 8.524.913 VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO C) Componenti accessori e straordinari 11. +/- Saldo gestione accessoria -253.383 -342.549 Ricavi accessori 30.157 43.941 -Costi accessori 283.540 386.490 12. +/- Saldo componenti straordinari 406.182 71.297 Ricavi straordinari 568.625 73.333 -Costi straordinari 162.443 2.036 VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 10.883.492 12.158.661

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2.3.2. Prospetto di distribuzione del Valore Aggiunto globale lordo
Distribuzione del Valore Aggiunto Anno 2006 Anno 2007 Variazione A) Remunerazione del personale 8.930.846 10.051.945 13% Personale dipendente 7.427.082 9.552.680 29% Amministratori e collaboratori 1.503.764 499.265 -67% B) Remunerazione della Pubblica Amministrazione 861.716 764.186 -11% Imposte correnti 860.009 439.433 -49% Imposte differite e anticipate 1.707 324.753 19% C) Remunerazione del capitale di credito 294.927 266.847 -10% Oneri per capitali a breve termine 264.853 230.222 -13% Oneri per capitali a lungo termine 30.074 36.625 22% D) Remunerazione del capitale di rischio 150.000 300.000 100% Dividendi 150.000 300.000 100% E) Remunerazione dell’azienda 645.483 775.183 20% Variazioni riserve (risultato a nuovo) 181.844 242.184 33% Ammortamenti 463.639 532.999 15% F) Remunerazione della collettività 520 500 -4% VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 10.883.492 12.158.661

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In sostanza, il Valore Aggiunto può essere visto come la ricchezza generata dall‟impresa in funzione della propria sua attività e della sua capacità di operare con profitto in uno o più territori. Tenendo presente le caratteristiche di Altea, come società di servizi, la quota più rilevante del Valore Aggiunto prodotto risulta ovviamente distribuito alle risorse umane con una significativa crescita rispetto al 2006, pari complessivamente al 13%, % che sale ben del 29% se teniamo conto di quanto distribuito ai soli dipendenti interni Tale dato conferma in modo evidente quanto della ricchezza prodotta ricada in primis direttamente sulle risorse interne, ossia su coloro che direttamente, da anni, contribuiscono al consolidamento e allo sviluppo dell‟impresa Per quanto concerne il valore aggiunto destinato alla remunerazione dell‟ impresa, questa aumenta grazie ai buoni risultati aziendali, sia come accantonamenti a riserve, sia come dividendo per i soci. La “remunerazione” rivolta alla collettività espressa dai dati si limita a piccole quote associative erogate per il sostenimento di associazioni di natura culturale; in realtà altri contributi sono stati erogati verso associazioni sportive a livello locale di varia natura, settore che da anni Altea sostiene, nonché indirettamente verso tutti i fornitori locali di beni e servizi che Altea in quota parte sostiene economicamente attraverso la propria operatività.
A) Remunerazione del
personale
B) Remunerazione della
Pubblica
Amministrazione
C) Remunerazione del
capitale di credito
D) Remunerazione del
capitale di rischio
E) Remunerazione
dell'azienda
F) Remunerazione della
collettività

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3. Relazione sociale
Vengono qui di seguito identificati ed illustrati gli stakeholders di riferimento per Altea SpA.
3.1. Il personale e i collaboratori
Per le risorse di Altea S.p.A. il 2007 è stato un anno di crescita, sia come consistenza numerica ma anche e soprattutto come professionalità. La mission di Altea, orientata al soddisfacimento del cliente attraverso un servizio erogato da personale qualificato, sia professionalmente che sotto il profilo del rapporto umano, viene perseguita attraverso un‟attenta selezione delle risorse e un costante monitoraggio della employee satisfaction. La struttura non verticistica di Altea, l‟estrema semplicità delle relazioni a qualunque livello, lo spirito di team che da sempre caratterizza le risorse interne, facilitano la gestione del gruppo e giustificano il basso o meglio bassissimo livello di turnover presente in azienda, soprattutto se confrontato con altre imprese del settore, ove la rotazione assume invece un significativo rilievo, rappresentando elemento di criticità per le organizzazioni. Turnover significa anche scarso livello di fidelizzazione e di immagine, con ripercussioni negative sul cliente che male vive l‟alternanza o sostituzione di responsabili di progetto. Tali fenomeni sono più forti ed evidenti soprattutto nelle organizzazioni con elevati e non preordinati tassi di crescita dell‟occupazione / o della disoccupazione. Altea cresce, e ed intende farlo anche per gli anni a venire, in modo sostenibile e non dirompente e soprattutto senza coinvolgere immediatamente le nuove risorse sui progetti esterni, facendo invece in modo di prepararne l‟inserimento nei team di lavoro/progetto attraverso un percorso di stage interno della durata di almeno 6 mesi. Un investimento iniziale che se gestito correttamente può dare sicuramente buoni frutti nel divenire. Nel 2007 la consistenza di Altea è cresciuta arrivando a 166 persone, rispetto alle 130 dell‟anno precedente (dati al 31 dicembre).

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3.1.1. Composizione e consistenza di collaboratori Composizione delle Risorse Umane 2007 2006 N° dipendenti a tempo indeterminato 136 120 N° dipendenti a tempo determinato 30 10 Totale 166 130 Di cui part time 6 3
La maggioranza del personale è impiegato presso la sede legale di Feriolo di Baveno (VB), ma cresce l‟impiego presso le sedi operative di Assago (MI) e Venaria (TO). Sedi della Società N° dipendenti (al 31/12/2007) Feriolo di Baveno (VB) 118 Assago (MI) 29 Venaria (TO) 19
La sede di riferimento è strettamente legata, oltre che al ruolo in azienda, anche alla residenza dei dipendenti: L‟analisi della distribuzione per fasce di età indica che il personale di Altea S.p.A. appartiene ad una fascia giovane. Su un totale di 166 dipendenti il 70% ha meno di 40 anni. Residenza del personale 2007 Piemonte 56% Lombardia 25% Altre Regioni 19%

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Suddivisione per età Dirigenti Quadri Impiegati < 30 28 30 - 40 2 32 82 41 – 50 1 10 9 > 50 1 1 Totale 4 42 120
Suddivisione per anzianità di servizio < 5 anni 70% 5 - 10 anni 28% > 10 anni 2%

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Come si può evincere e come si accennava poco innanzi, il turnover in azienda è molto contenuto e questo è un elemento caratterizzante la realtà specifica di Altea. La media di turnover nelle società di consulenza è mediamente alta, proprio in ragione della tipologia lavorativa che si caratterizza per essere alquanto dinamica, ma in Altea l‟attenzione alle persone è stato sempre molto alto e questo porta ad un senso di appartenenza e di “fidelizzazione” tale da rendere casuale il turnover. Le cessazioni di rapporto di lavoro avvenute nel 2007 sono state 20, di cui 17 per dimissioni, 2 per termine del contratto lavorativo e 1 per licenziamento. Per quanto riguarda il livello di istruzione del personale, la quasi totalità è in possesso di una laurea. Struttura dell’occupazione: lavoratori dipendenti per sesso e tipologia contrattuale
Lavoratori al 31/12/2006 Lavoratori al 31/12/2007
Maschi Femmine Maschi Femmine Tempo Indeterminato – Full Time 88 31 102 31 Tempo Indeterminato – Part Time 1 3 Tempo Determinato – Full Time 2 1 2 1 Tempo Determinato – Part Time 2 3 Apprendistato 4 1 20 4 Totale 94 36 124 42
Lavoratori dipendenti per sesso e qualifica al 31/12/2007 Totale di cui: Dirigenti Quadri Impiegati Maschi 124 4 34 86 Femmine 42 8 34 TOTALE 166 4 42 120

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Nuove assunzioni nel 2007
3.1.2. Linee politiche nei confronti di collaboratori
3.1.3. Stage, tirocini, interinali e non dipendenti
Le principali fonti di reclutamento del personale sono i curricula spontanei archiviati all‟interno di una banca dati elettronica, il web recruiting, specifici percorsi di selezione individuale oppure stage che vengono attivati grazie ai contatti con i Job Placement Office delle Università e con i Centri di Formazione Personale. La società ha anche avviato un‟attività di comunicazione esterna per la ricerca di personale qualificato, attraverso i principali portali on line (es. Monster). Tipologie contrattuali 2007 N° stage 6 N° contratti collaboratori a progetto 5 N° collaboratori a P.IVA 20
Nel corso del 2007 i collaboratori (co.co.pro/a progetto) utilizzati sono stati in totale 25, rispetto ai 43 dell‟anno precedente. Dei 5 stage attivati nel corso del 2007, 4 sono stati inseriti nell‟organico aziendale mediante assunzione a tempo determinato. TOTALE di cui: A tempo indeterminato A tempo determinato Contratto di apprendistato Full time Part time Full time Part time 49 24 2 2 2 19

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3.1.4. Pari opportunità
Altea S.p.A. impiega alle proprie dipendenze personale esclusivamente maggiorenne e adegua il proprio operato ai principi di uguaglianza e di reciproca correttezza, nel rispetto della libertà e dignità umana, indipendentemente da differenze di etnia, religione, nazionalità, disabilità, sesso, età, orientamento sessuale e appartenenza sindacale o politica. Vengono amministrati in maniera imparziale le politiche, i programmi e le procedure di gestione del personale inerenti tutti gli aspetti del rapporto di lavoro, quali selezioni ed assunzioni, assegnazione degli incarichi, promozioni. La sensibilità dell‟azienda verso le politiche di pari opportunità trova dimostrazione nell‟incremento del personale femminile avvenuto nel corso del 2007, con un incremento del 6 risorse rispetto al 2006.
3.1.5. Formazione e valorizzazione
Tutte le risorse Altea godono di un percorso di formazione continua nel tempo, così come l‟inserimento di nuove risorse viene attentamente gestito dall‟ufficio personale mediante strumenti ad hoc. L‟investimento medio in formazione per dipendente è stato pari a 1.500 euro pro-capite. La formazione è assicurata su tutte le aree di competenza di Altea e viene gestita di comune accordo tra AU e Practice Manager che individua, generalmente ad inizio anno, i soggetti ed i percorsi per i quali si renda utile uno specifico addestramento o formazione, ovvero dove tale formazione sia vista come incentivo e premio alle risorse più meritevoli. Il fabbisogno formativo non nasce solo dal responsabile di area ma viene anche sollecitata dal responsabile HR nei confronti di tutte le risorse impiegate, al fine di meglio coordinare tempi ed attività L‟inserimento di nuove risorse in Altea avviene invece tramite l‟accoglienza fornita a cura dell‟ufficio del personale, che predispone un apposito welcome kit contenente tutte le indicazioni utili alla nuova risorse per orientarsi all‟interno del gruppo Altea e ad individuare le varie figure di riferimento all‟interno dei servizi generali. Informazioni, formazione e utilities di varia natura sono poi rese disponibili sui portali di Altea, nella Intranet così come in myaltea.it.

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Ma l‟attività formativa specialistica da sola oggi può non essere sufficiente. Occorre sviluppare concetti relativi alla comunicazione, alla motivazione, al lavoro di gruppo (team working), all‟analisi e risoluzione dei problemi (problem solving), alla flessibilità relativamente alle diverse tematiche aziendali, tali da formare le risorse con logiche e principi di reale coinvolgimento e condivisione (empowerment), tipiche delle società/organizzazioni più evolute. Tale processo ha facilitato nel nostro caso il principio della fidelizzazione che lega nel tempo la risorsa professionale all‟organizzazione, diminuendo il rischio di turnover e quindi capitalizzando l‟investimento che sia l‟azienda che la risorsa fanno reciprocamente, l‟una nei confronti dell‟altra.
3.2. Ruoli e Qualifiche Professionali e Sistemi di remunerazione e incentivazione
Questi i ruoli e le qualifiche codificate e presenti nell‟organizzazione Altea, che influenzano a loro volta il sistema premiante ed incentivante dell‟organizzazione, dalla qualifica base C1 a salire sino alla M2 riservata a quadri e dirigenti. Qualifiche Altea Profili Professionali Consulenza C1 Junior Consultant Application Consultant C2 Consultant Application Consultant SC1 Senior Consultant Application Consultant SC2 Senior Consultant Business Consultant Business Analyst BC1 Business Consultant Business Analyst BC2 Business Consultant Business Analyst Project Manager

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Tecnologie D1 Junior Developer Developer WEB Designer D2 Developer Developer WEB Designer SD1 Senior Developer Senior Developer WEB Designer SD2 Senior Developer Senior Developer WEB Designer SE1 System Engineer System Integration Specialist Technical Architect SE2 System Engineer System Integration Specialist Technical Architect Project Manager
Comuni SE Sales Executive Sales Executive M1 Manager Project Manager Program Manager SM Sales Manager Sales Manager M2 Manager Project Manager Program Manager Practice Manager

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3.2.1. Sicurezza e salute sul luogo di lavoro
Altea, ha provveduto ad attuare quanto stabilito dal nuovo Testo Unico in materia di Salute e Sicurezza sul lavoro (D.Lgs 81/08): ha designato il RSPP ha designato il Medico Competente ha individuato e designato gli addetti alla lotta antincendio al primo soccorso ed alla gestione delle emergenze i lavoratori hanno provveduto ad eleggere il proprio RLS ha effettuato la valutazione dei rischi ai sensi dell‟art. 17 comma 1 lett. a) del D.Lgs 81/08 (Safety Benchmark) ha effettuato la valutazione sull‟esposizione a rumore ai sensi del D.Lgs 81/08, cui si evince l‟assenza del rischio ha effettuato la valutazione sul rischio incendio che ha classificato la ns. Azienda a rischio basso ha definito la procedura di emergenza comprensiva del piano di emergenza e delle prove di emergenza/ evacuazione, opportunamente registrate ha predisposto specifica analisi per valutare l‟incidenza degli infortuni; dal 2004 ad oggi sono registrati n. 2 infortuni ha predisposto specifico opuscolo informativo rivolto ai visitatori, relativo ai rischi specifici ed alle norme comportamentali procede a verificare periodicamente i mezzi antincendio e ad annotare tali verifiche nell‟apposito registro antincendio ha predisposto specifico mansionario dei dipendenti relativo alla sicurezza.

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3.2.2. Partecipazione (attività ricreative)
Il team di Altea ha un‟età media inferiore a 35 anni e tale dato in parte agevola lo svolgimento ed organizzazione di attività ricreative nel corso dell‟anno.
Numerose sono le attività a carattere sportivo organizzate dalle nostre risorse interne: bici, sci, calcetto, pallavolo, vela sono alcune tra queste.

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Un cenno particolare alla Terrific dove una volta l‟anno un selezionato gruppo di risorse Altea si cimenta in una dura prova a più discipline (corsa, nuoto, bici, sci) che raggruppa in Svizzera squadre provenienti da varie parti d‟Europa. Ma a latere dello sport, il clima instaurato in Altea ha favorito la spontanea nascita di attività ricreative e ludiche di varia natura, che vedono coinvolti diversi colleghi e colleghe. Attività ricreative cardine e punto di riferimento per tutto il gruppo Altea sono poi le due cene, d‟estate a fine luglio e quella di Natale, ove Altea è in grado di raggruppare, come ospiti, tutte le risorse presenti nelle diverse sedi presenti a livello nazionale, nonché qualche amico di vecchia data che con Altea condivide spirito e mission. Un‟occasione unica per unire in amicizia circa 200 persone, utile anche per conoscere e far conoscere le risorse più giovani e/o quelle entrate negli ultimi mesi.
3.2.3. Soddisfazione dei dipendenti
La soddisfazione dei dipendenti, come altre volte accennato, rappresenta da sempre un punto di forza ma anche un elemento da monitorare costantemente per Altea. La natura della consulenza erogata, spesso nei confronti di primaria aziende italiane e/o multinazionali, potrebbe facilmente portare ad un distacco della risorsa dalla realtà Altea, incentivato talvolta a passare nel team di lavoro del cliente, così come ricercato da società competitors alla ricerca di figure qualificate e pronte per la consulenza anche di alto livello. La satisfaction diventa quindi un elemento critico di successo e un potenziale fattore di rischio o debolezza per l‟impresa, qualora questa non sia in grado di motivare e gestire le richieste provenienti dai propri collaboratori. Il rapporto di tipo diretto ed amicale, presente in Altea, il livello delle retribuzioni e dei premi, la possibilità di fare esperienze differenziate per settore e clienti, in Italia e all‟estero, rappresentano solo alcuni dei fattori per cui il clima aziendale all‟interno della società è da sempre considerato positivo e nota di riconoscimento per chi opera all‟interno dell‟organizzazione.

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3.2.4. Strumenti di dialogo – comunicazione
Strumenti di dialogo per le risorse Altea sono sia on line che off line. On line si utilizza di base il portale myAltea.it , lo strumento di knowledge e di scambio informazioni aperto a tutte le risorse inserite in rete. La stessa web mail Altea è spesso utilizzata per dare visibilità immediata su eventi o situazioni di particolare interesse per la società, così come di win (comunicazione di successi) ottenuti per la chiusura di trattative o la sigla di accordi significativi. Strumento di comunicazione visiva sono inoltre le varie bacheche presenti nelle diverse sedi, che raccolgono articoli, mail, segnalazioni di particolare rilevanza aziendale. Off line sono le occasioni di incontro, quali quelle citate del Positioning e del sales meeting, del Management Team e le altre a carattere informale organizzate in azienda.
3.2.5. Contenzioso e litigiosità
Assolutamente contenuta rispetto ai numeri e alla dimensione attuale della società e ciò si spiega, riteniamo, anche grazie al clima aziendale in genere che favorisce positive relazioni interne o le previene attraverso il dialogo tra dirigenza e impiegati, anticipando di fatto il problema, laddove sussista. Unici casi di contenzioso possono essere connessi alla mancata e/o corretta esecuzione di attività da parte di talune risorse o ad un basso grado di integrazione con il team, elemento questo di potenziale rischio quando si lavora, come quasi sempre accade, in un gruppo di lavoro.

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