科技管理是跨學科的領域，結合科學、工程和管理知識，旨在通過有效管理科技以提高組織的利潤。知識經濟的興起推動了科技與企業的發展，企業需有效利用內部技術資產來促進創新和協作。管理學的核心是通過規劃、組織、領導及控制來達成組織目標，並需要執行人員的有效合作。

1. 科技管理與 知識管理 義守大學工管系 詹翔霖副教授 [email_address] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs 99.10.28

2. 科技管理的定義 科技管理 是個結合了各種知識，諸如科學、工程學、管理知識以及實務等跨領域的學科，其重點在於科技乃為價值創造過程中最重要的因素。 科技管理乃是包含了科技與管理兩部份，意即如何透過管理的方法，使科技的開發、運用與擴散能對組織帶來最大的利潤。 Khalil(2000) 指出，所謂的科技管理即是在研究如何管理科技的創造、取得以及開發技術的系統，以創造出最大價值。 科技管理可分為國家、組織、以及個人層次。 美國家研究委員會將科技管理定義為：「科技管理是一個涵蓋科技能力的規劃、發展和執行，並用以規劃和完成組織的營運和策略目標的跨學科領域。」

3. 知識與科技 科技的進步是跟隨著知識一起發展 。 當 知識運用在創造一個新產品、維持系統的運作或提供服務時 ，這些 知識便是所謂的科技 「摩爾定律」（ Moore’s Law ） 微電子晶片的性能每十八個月將能成長一倍，而價格卻反而減少一半。

4. 科技與企業 組織被視為將科技導入社會的媒介 企業內部的技術是企業的科技資產，包括：硬體、軟體、智慧及專門技術。 組織對於科技的管理的四個層級： 1 、技術認知：瞭解技術的內容，是組織成功基 本而必要的步驟。 2 、專門技術：如何將認知的技術運用在實務面 上，並獲得成果。 3 、系統原理：瞭解技術的緣由以及因果關係。 4 、自發性創造：根據已具備的知識進行創造與 發名是組織成功的關鍵，擁有創造力和積極 的團隊勝過擁有強大財務及物質資源的團隊

5. 管理學的本質 管理學的發展過程， 結合了經濟、統計、 會計、社會、心理、政治等 相關學科的知識， 以解決所面臨的管理問題。 強調適用 的情境 整合的 學科 社會科學 正確的 觀念 管理學是將人類在管理實務上的經驗 歸納、分析、整理而得出的原則， 其研究方法屬於社會科學， 其研究對象是組織或機構。 管理學不像統計或微積分那樣 有嚴謹的數理推演及精確的答案， 而是隨著不同的適用理論； 且不同的人，其績效亦不同。

6. 管理的 功能 現代典範所用的四大管理功能如下： 規劃 - 設定組織目標，以及達成目標的方法。 組織 - 界定部門職掌，建立分工合作的關係。 領導 - 激勵員工，朝向組織目標自發性的努力。 控制 - 檢是執行成果，提出修正，確保目標達成。 費堯所提的五大管理功能 - 規劃、組織、命令、協調、控制

7. 管理的職能 組織 (organizing) 規劃 (planning) 用人 (Staffing) 五大 管理 領導 (Leading) 控制 (Controlling) 指揮 ( 命令 ) ( To command ) 協調 (To coordinate) 控制 ( To control ) 組織 ( To organize ) 計劃 ( 規劃 ) ( Prevoyance ) 1 2 3 4 5

8. 管理的職能 組織 (organizing) 規劃 (planning) 用人 (Staffing) 五大 管理 領導 (Leading) 控制 (Controlling) 3 4 控制代表一種偵察、比較和改正的程序， 亦即建立某種回饋系統， 有規則地將實際狀況 ( 包括外界環境及組織績效 ) 反映給組織。 規劃，針對未來環境變化 所應追求的目標和所應採取的行動， 進行分析與選擇的程序。 組織，建立一機構之內部結構， 使得工作、人員與權責之間， 能發生適當的分工與合作關係， 以有效擔負和進行 各種業務和管理工作。 領導， 以激發工作人員的努力意願， 引導其努力方向， 增加其所能發運的生產力 和對組織的貢獻， 為最大之目的， 是一種影響力的發揮和運用。 5 2 1 用人 ( 協調 ) 就是指 企業的一切工作者要和諧地配合， 以便於企業經營的順利進行， 並且有利於企業取得成功。

9. 管理組織的分類 組織管理 管理 非營利組織 營利組織 營利組織之宗旨在於市場 非營利組織之宗旨在於使命 兩者的目標雖然不一樣， 但是基本上都是在 協助組織朝向自己的宗旨前進。 而非營利組織則 不一定會因其核心業務而獲利， 其終極目標是 自我消滅 。 ( 也就是想解決之問題 已經不存在這世界上， 例如貧窮問題、照顧獨居老人等 ) 因此營利組織的核心業務或技術 一定會 獲利 ( 短期或長期 ) ， 因為其宗旨在於瞄準市場， 易言之，其核心業務是會隨環境而變動。 ( 公司轉型或轉投資， 如台鹽漸漸轉向生物科技， 投資公司從投資金融股到 投資高科技代工電子股 ) 用各種分析工具 ( 例如 SWOT 、平衡計分卡等 ) 找出組織該有的 核心業務與技術 。 c012

10. 科技管理的概念架構

11. 科技管理的跨領域特性

12. 科技的拓展 科技是驅動經濟成長的動力，且必須滿足顧客的需求，並達到社會的目的。

13. 知識經濟的發展趨勢 專業 / 創新 / 速度 技術 / 品質 經驗 / 勞力 成敗關鍵 虛擬團隊 協同作業 勞力、技術交互應用 勞力密集 團結力量大 合作模式 全球化 虛擬化 企業型態 ( 勞方 / 資方 ) 封建社會 組織型態 跨越時間與空間的藩籬 朝九晚五 三班制 日出而作 日落而息 工作時間 知識 機器 土地 財富特徵 21 世紀 知識經濟時代 19-20 世紀末 工業經濟時代 17-19 世紀初期 農業經濟時代

14. 智慧 知識 資訊 資料 行動實踐知識價值 創新價值的內外顯現 有意義的整理、分析有利 定時收集有關事証 原始數據或文字 資料、資訊、知識和 智 慧的層次關係 分析 彙集 整合 運用

15. 知識型組織的架構 (Knowing Organization)

16. 組織架構 作業流程 資訊科技 + 知識 資訊 資料 智慧資本 + 企業價值創造 知識蓄積 知識管理系統 願景與策略 + 內容 目標 工具 / 方法 S E C I S E C I S E C I S E C I 方向 知識管理 ：有系統的 創造 、 分類 、 儲存 、 分享 、 運用 、 更新 知識 ， 以創造價值的方法 。

17. 知識管理重要元素架構圖 KM = (P+K) S 組織知識的累積 , 必須透過科技將人與資訊充分結合 , 而在分享的組織文化下達到乘數的效果 People(P) ：人 擁有知識的人 Knowledge(K) ：知識 資料、資訊、知識、智慧 Share(S) ：分享 Technology(+) ：資訊技術 資訊技術協助知識管理的建構 Knowledge Management 知識管理

18. 經濟特質比較 特質比較 工業經濟 知識經濟 推動力量 蒸汽機 、電器革命 電子 、資訊革命 核心要素 資本 ┼ 天然資源 知識 ( 科技為主 ) 經營系統 機械化 、自動化 資訊化 、智慧化 產業結構 製造業為主體 知識產業為主體 人力結構 直接生產工人占 80% 知識生產工人占 80% 生產方式 大量化 、標準化 小量化 、個性化 生產力 勞動生產力 知識生產力 ( 新指標 ) 資產要素 有形資產為主 無形資產為主 管理對象 物流 、金流 資訊流 、知識流 報酬方式 工資制 業績分紅制 經濟成長模式 循環週期性 長期持續成長性 (Key) 基礎建設 公路鐵路航空網 高速資訊網 、知識網

19. Aspects of Knowledge 顯性 Explicit and 隱性 Tacit

20. 對話 社會化 ( 共鳴的知識 ) 外化 ( 觀念性知識 ) 內化 ( 系統性知識 ) 結合化 ( 操作化知識 ) to 邊做邊學 連結 外顯 知識 建立 活動 範圍 內隱知識 內隱知識 外顯知識 外顯知識 知識創造的模式

21. 三種智慧資本互動模型

22. 下一個社會 ─ 知識管理 主要資源：知識 主要勞動力：知識工作者 知識社會三項特質 沒有疆界 ，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。 力爭上游 ，每個人都有機會都能靠唾手可得的正式教育力爭上游。 成功和失敗的可能性相同 ，任何人都可以取得「生產工具」，也就是取得就業所需的知識，但不是每個人都能贏得勝利。

23. 管理的定義 管理 管理包含三個中心因素 目標 資源 人員行動 是指如何規劃、如何組織、如何領導、如何協調以及如何控制部屬， 使所有之部屬能如期完成預定之目標。 規劃 組織 領導 協調 控制 所謂［管理工作］ 領導 = 溝通 + 影響 管理 = 心態上作僕人 + 行動上作領導 經濟學上講的是投資報酬率，管理學上講的是淨資產的報酬率 。 管理 = 事先的規劃、控制 + 事後的評估、檢討 泛指主管人員從事運用五個職能 先設立目標，訂立計劃， 並與跟隨者溝通為何如此， 使樂於支持，併肩作戰。 訂定分工，組織工作分配， 讓每一個知其本分與權限， 認識和別人的關係。 以期有效利用組織內所有人力、原物料、機器、金錢、方法等資源， 並促進其相互密切配合，使能有效率和有效果的達成組織的最終目標。

24. 管理學的演進 古典學派 行為學派 系統學派 權變理論 古典理論 近代理論 (1895~1920) 修正時期理論 (1920~1960) (1960~) 科學管理 ( 管理技術學派 ) (Scientific Management) 行政理論 ( 程序學派 ) (Administrative Management) 新古典管理理論 行為學派 ( 行為管理理論 ) 管理科學 系統學派 ( 理論 ) 權變理論 ( 觀點 ) William Ouchi （ 威廉大內，一譯烏契 ） 1981 年 的 Z 理論 代表人物： Frederick Taylor (1895~1915) Frank and Lillian Gilbreth Henry L. Gantt 代表人物： Mary Parker Follett (1920~1933 ) Chester Barnard (1938~) 人群關係的觀點 Tom Peters( 湯姆．彼德斯 ) 1987 年 的追求卓越 Collins, Jim. 2001 年 的從 A 到 A+ 霍桑 研究 』 ( Howthrone Study) 人力資源的觀點 Abraham Maslow( 亞伯罕 · 馬斯洛 ) 需要層級理論 Douglas Mcgregor( 道格拉斯 · 麥克里高 ) 的 X 與 Y 理論 代表人物： Henri Fayol (1916~) ( 被稱為管理程序學派之父 ) Max Weber ( 馬克思‧韋伯 ) ( 官僚型模又稱科層體制學派 )

25. 科技始終來自 ---? 組織中的效率無法發揮，有百分之八十的問題來自於人，由於每個人的觀念、想法、經驗、專長都各自不同，在會議、共事、工作的過程中，逐漸形成本位主義、工作各自為政、缺乏創新，甚至惡化成為人與人之間的心結，如果不能有效處理，極可能拖垮整個組織的競爭力。

26. 自主管理 人生 時間 管理 身體 管理 睡眠 管理 飲食 管理 情緒 管理 1 2 3 4 5 不要把時間當主宰 不要同一時間作兩、三樣事， 我們不是一定要攻克時間。 不要把時間計劃的太緊 不要把時間當敵人 不要把時間當作神秘物而不去規劃、管理它 不要把時間當奴隸 不要充分利用到極致， 免得犧牲運動、睡眠及和親人的相處。 時間管理的觀念： 1 2 3 4 5 不但要規劃眼前的， 尤其 每日計劃要和人生計劃結合在一起 。 並將「工作之餘」列入第一優先考量。 以活到八十歲計算， 一生有 700,800 小時可以運用 (24x365x80=700,800) 。 其中勞動的時間約有 80,000 小時 8x250x(65-25)=80,000 。 若以年為計算單位， 一個人有 8,760 個小時， 而勞動時間其實只佔了 2,000 小時 8x250=2,000 ， 剩餘的近 7,000 小時， 我們打算如何運用？ 忙 盲 茫 c020

27. 問題分析與解決 若不做，就來不及做了 重要性是第一要務，重要乃由內部的價值觀來判斷。 一般人卻常選擇急迫的事 或別人拜託的事先做。 一般人也常做先排定的事， 或我們認為重要的人 叫我們做的事先做。 急迫、請託、長輩、排定之事 不應和重要的事相對抗。 急迫會有壓迫感， 別人會催促你， 事情會壓迫你。 重要要先做，不要先做急迫的事。 勿因為重要的事沒即時做，拖到最後竟成為重要又急迫的事，導致來不及做。 時間陷阱多半是重要性不高的事 請問洗鉢與刷牙 何者比較重要呢 Ⅲ 不重要但急迫 EX: 許多迫在眉睫的事 信件回覆 Ⅳ 不重要且不急迫 EX: 忙碌瑣碎的事 例行公事 Ⅰ 重要又急迫 EX: 緊急狀況 迫切的問題 限期完成的會議或工作 ( 其實不常發生 ) Ⅱ 重要但不急迫 EX: 準備工作 增進自己的能力計畫 ( 此類是 常常有的 ) 急迫性 重要性

28. 人生課題的重要性是第一要務，重要乃由內部的價值觀來判斷 職位決定目標， 人常有多重角色且有可能衝突， 故要先確認目標，了解優先順序， 定位價值判斷，用智慧建立價值體系。 個人的價值體系決定目標的優先順序 不同條件下優先順序不同 不同生命週期的優先順序不同 重要與否與目標有關 確認什麼是我們這個時期最重要的事 目標建立在價值體系上， 價值體系建立在信仰上。 不同人事物地境時下， 對重要與否有不同的判斷和選擇。

29. 自我管理 二次世界大戰 時， 軍隊要從 法國 的 諾曼地 登陸去突破 德國 的封鎖線， 當軍艦向海岸靠近時，艦長晚上起來巡邏， 看到一個站崗的小兵拿著槍在發抖， 艦長就問小兵說：「你很害怕是不是？」 小兵說他第一次打戰，怕死了！ 艦長跟小兵說：「我跟你一樣害怕！」 小兵說：「您怎麼會怕呢？我看不出您會害怕。」 艦長就說：「你看不出我害怕，所以我當艦長！」 一個懂得去管理自己的害怕人。 面對緊張、憂慮、壓力時，除了要有行動外，更要學習「心意更新而變化」， 也就是經常學習以忍智來解讀事件的真義， 關照什麼是生命裡善良清淨可喜悅的旨意。 情緒管理高手不僅懂得掃除憂慮，創造結果，並且進而擁有嶄新的生命意義。 c289

30. 結 語 如何同時管理「追求成長」及「降低風險」，實為經營者的兩難。 另一方面，隨著技術變化的加速，更增添上述管理作為的困難度。因此，如何了解高科技產業競爭的特性，做好「科技管理」的工作實為企業主當前的重大挑戰。 科技管理的核心在於「創新」與「技術」，如何管理公司內的「創新」活動，塑造良好的創新程序與文化，以利提昇 / 累積公司的技術能力 （ capability ） 。