Документ обсуждает стили ведения переговоров, акцентируя внимание на принципиальных методах, которые решают проблемы, основываясь на интересах сторон. Основными аспектами переговоров являются выделение интересов, создание вариантов решений и использование объективных критериев для достижения согласия. Важными элементами успешных переговоров также являются навыки общения, доверие и разработка альтернатив к соглашению (BATNA).

1. Лэрри Сватук
Global Accord Consulting
Онтарио, Канада

2. Стили ведения переговоров
Три способа ведения переговоров
 мягкий
 твердый
 принципиальные переговоры (твердыми
и мягкими методами)
 Методы принципиальных переговоров
призваны решать вопросы по их
обстоятельствам, а не по позиционному
соглашению

3. ПОТРЕБНОСТИ:
Что мы должны иметь
ИНТЕРЕСЫ:
Что мы реально хотим
ПОЗИЦИИ:
Какие свои желания мы заявляем

4. Интересы:
Личностные
ИНТЕРЕСЫ:
правовые
Интересы:
Коммерческие

6. Любые методы ведения
переговоров можно справедливо
оценить по 3 критериям:
 Они должны привести к мудрому
соглашению, если соглашение
возможно
 Они должны быть эффективными
 Они должны улучшить или, в крайнем
случае, не разрушить отношения между
сторонами

7. Принципиальные переговоры
Четыре аспекта
 Люди: отделить людей от проблемы
 Интересы: делать упор на интересы, а
не на положения
 Варианты: создать ряд
возможностей прежде, чем решить,
что делать
 Критерии: настаивать на том, что
результаты должны базироваться на
объективных стандартах (не на
желаниях)

8. Принципиальные переговоры
 Переговоры бывают разные, но
ключевые основы не изменны.
 Принципиальные переговоры могут
проводиться в случаях, когда имеется:
 Один или несколько проблем;
 Две или более сторон;
 Предписанный ритуал, как в случае
коллективной сделки, или свободного
экспромта

9. Методы и требования
Методы принципиальных переговоров
 Стороны обращаются ко всем заинтересованным
группам
 Рациональные группы взаимодействия
Что требуется:
 Взаимодействовать
 Создать свою BATNA (Лучшую альтернативу в
обсуждаемом соглашении)
 Привлечь партнеров в процесс переговоров: три
подхода – Что вы можете сделать? Что они могут
сделать? Что может сделать третья сторона?

10. Принятие решения и навыки
переговорщика
На чем основывается принятие решения:
 Сила
 Право
 Интерес
Навыки (или инструменты грамотного
переговорщика):
 Умение наладить контакт (Активное слушание, эмпатия,
раппорт).
 Уметь выделить основные темы для обсуждения (фрейм)
 Уметь задавать «правильные вопросы», чтобы понять интерес
и затем грамотно аргументировать.
 Уметь грамотно управлять эмоциями в переговорах.
 Уметь выходить из «тупиковых ситуаций» (применять
рефрейминг).
 Уметь грамотно «подавать» информацию на переговорах
(фрейминг).
 Уметь торговаться (этап торгов в переговорах).

11. Лучшая из Альтернатив в
Обсуждаемом Соглашении (BATNA)
 Цель переговоров заключается в достижении лучших
результатов, чем можно было бы ожидать без переговоров.
 Результаты, достигнутые без переговоров, или после
провала переговоров, называются лучшей альтернативой
соглашению, достигаемому в результате переговоров.
 Составление BATNA включает, среди прочего:
 Перечень всех возможных вариантов, которые можно
предусмотреть, в случае, если соглашение не достигнуто;
 Рассмотрение практических результатов более
многообещающих вариантов; и
 Выбор варианта, который представляется наиболее
удовлетварительным BATNA

12. Определение ваших BATNA
Обзор конфликта
Каковы главные спорные вопросы в конфликте?
Кто вовлечен в конфликт?
Какой я хочу получить результат?
Каковы будут:
 Наилучшие результат?
 Минимальный допустимый результат?
 Наихудший результат?
Оценка альтернатив
Есть ли спорные вопросы, которые я не хочу обсуждать?
Какие имеются альтернативы, приемлемые для меня?
Какова наилучшая альтернатива?
Усиление BATNA
Что я могу сделать для соблюдения моих интересов?
Потребуются ли дополнительные ресурсы?
Потребуются ли дополнительное время или финансовая поддержка?
Рассмотрение BATNA других сторон конфликта
Каковы, на мой взгляд, ключевые интересы других сторон?
Что они могут сделать, если мы не достигнем соглашения?
Источник: Engel and Korf, 2005

13. Семь элементов
метода переговоров по интересам
Войти в круг
Коммуникация
Отношения
Интересы
Варианты
Критерии
Альтернатива Обязательства

14. Доверие:
Надежность Предсказуемость
Взаимность
Почему в переговорах важно создать доверие?

15. Типы доверия:
 Институциональное
 Спонтанное
 Личностное

16. Механизмы принципиальных
переговоров и Процедурные
элементы - перечень
 Стадия 1: Анализ
 I. Пред- переговоры
 Проблема: симптомы/текущая ситуация
 Цели / предпочтительная ситуация
 Диагноз: Возможные причины; внешние и внутренние
барьеры

17. Стадия 2: Планирование
 II. Пред-переговоры
 Выработать стратегию: широкую идею о том, что можно
сделать; обдумать эти методы; приоритезировать их
 Создать собственную BATNA
 Стороить гипотезу об их вариантах и опытным путем
проверить их воздействие
 Определить и оценить отношения: текущие?
предпочтительные?
 Установить, кто является сторонами
 Определить проблемы
 Сформулировать интересы: наши? их? других?
 Определить варианты
 Установить критерии приемлемых и легитимных соглашений

18. Стадия 3: Дискуссии
 III. Переговоры
 Планирование встречи (цель, продукт, процесс,
люди, и проч.)
 Планирование диалога (применение
коммуникативных навыков)
 Вступление в переговоры
 IV. Реализация / Эволюция
 Заключение соглашения
 Оценка и мониторинг воздействия совместных
решений

19. Характеристики надежного соглашения
Подлинно ли оно?
Соглашение основано на полной и совместно раскрытой информации?
Основано на прагматичном рассмотрении эффекта и затрат?
Имеется заверение всех заинтересованных сторон, что они выполнят
свою часть обязательств?
Выработано с вовлечением всех ключевых сторон?
Приемлемо ли оно?
Урегулирует недовольство, приведшее к спору?
Признает прошлые проблемы и реагирует на них?
Соответствует основным интересам ключевых сторон?
Достигнуто осознанно всеми, справедливо для всех?
Выполнимо ли оно?
Предполагает выгоды (стимулы) для всех участвующих сторон?
Не является неблагоприятным для исключенной (из соглашения)
стороны?
Учитывает возможные проблемы или изменения в будущем, включая
механизмы рассмотрения или признания необходимости обсуждения?
Создает рабочие отношения между сторонами при выполнении?
Источник: Godschalk et al, 1994