Как работать с подчиненными: технологии лидерства и влияния для руководителейMaria Zagorskaya
Темы семинара:
Установление формата в работе с подчинёнными, золотые правила субординации.
Почему они "не слушаются", как заработать авторитет.
Техники влияния и завоевания лидерской позиции.
Уверенность руководителя.
Как руководить теми, кто старше и опытнее.
Как бороться с опозданиями и нарушениями дисциплины.
Как не поддаваться манипуляциям.
"Сложные" и "конфликтные" сотрудники-как работать?
Как работать с подчиненными: технологии лидерства и влияния для руководителейMaria Zagorskaya
Темы семинара:
Установление формата в работе с подчинёнными, золотые правила субординации.
Почему они "не слушаются", как заработать авторитет.
Техники влияния и завоевания лидерской позиции.
Уверенность руководителя.
Как руководить теми, кто старше и опытнее.
Как бороться с опозданиями и нарушениями дисциплины.
Как не поддаваться манипуляциям.
"Сложные" и "конфликтные" сотрудники-как работать?
В этом вебинаре о сопротивлении, мы рассматриваем тему индивидуального сопротивления в команде, исследуем, как возникает сопротивление, какую функцию оно выполняет, как сопротивление может проявляется, к чему оно может привести и как можно работать со своим собственным сопротивлением и с сопротивлением коллег.
На вебинаре мы говорим о сопротивлении как о творческом приспособлении, которое свойственно каждому из нас и которое выполняет какую-то важную для нас или для наших коллег функцию. Мы исследуем причины сопротивления, учим узнавать его разные формы и даем рекомендации о том, как можно помочь себе и участникам своей команды иметь дело с сопротивлением.
Ведущие вебинара:
- Марина Герасимова - клинический психолог, гештальт-терапевт и супервизор. Член сообщества практикующих психологов ОПП Гештальт-подход.
- Светлана Мухина – Agile коуч, скрам-мастер (PSM III), авторизованный тренер ICAgile, консультант SAFe (SPC), студентка Московского Гештальт Института.
Дмитрий Снисарь: Преступление и Наказание. Как наказывать программистов.ITEM
Коллега не пишет тайм-репортов или вечно опаздывает? А может - не соблюдает правила ретроспективы или регулярно обрушивает live? Человек ведет себя не так, как мы от него ожидаем и делает хуже всей команде. Что делать? * Просто сказать "делай вот так, а вот так - не делай" должно сработать. Но срабатывает не всегда.
Его надо больше хвалить или сильнее бить? Поощрять или наказывать? А если наказывать, то как наказать так, чтобы изменилось поведение, а не просто поругаться? Это практические вопросы, с которыми сталкивается любой менеджер. Но даже опытные менеджеры часто наказывают не правильно.
Про что расскажем?
- Когда наказывать, а когда - поощрять?
- Есть ли альтернативы штрафу и жесткому выговору?
- Что такое отрицательное подкрепление, ограничение, угасание и как эти методики работают на практике
- Какое наказание сработает хорошо, а какое лишь вызовет месть и демотивацию
"Рабочие стили" - это концепция нашей коллеги из Великобритании - Джули Хей (ЕДИНСТВЕННАЯ в мире TSTA во всех 4х областях применения Транзактного Анализа), которая трансформировала "патологические" драйверы в "позитивные" поведенческие "Рабочие Стили", которые (в отличие от последних) можно изменить.
Как повысить отдачу от рабочих встреч и культуру обсуждений в целомLeonid Andrianov
Бывают моменты, когда обсуждение выходит за рамки разумного рабочего спора. Взаимопонимание теряется, эмоции начинают зашкаливать, вероятность несчастного случая повышается в разы.
Как предупредить подобное, как вести себя в непростой ситуации, как правильно оказать первую помощь себе и коллегам, как предупредить летальный исход совещания и облегчить страдания собравшихся – и есть тема этой презентации.
Тезисно, кратко об основных принципах.
В этом вебинаре о сопротивлении, мы рассматриваем тему индивидуального сопротивления в команде, исследуем, как возникает сопротивление, какую функцию оно выполняет, как сопротивление может проявляется, к чему оно может привести и как можно работать со своим собственным сопротивлением и с сопротивлением коллег.
На вебинаре мы говорим о сопротивлении как о творческом приспособлении, которое свойственно каждому из нас и которое выполняет какую-то важную для нас или для наших коллег функцию. Мы исследуем причины сопротивления, учим узнавать его разные формы и даем рекомендации о том, как можно помочь себе и участникам своей команды иметь дело с сопротивлением.
Ведущие вебинара:
- Марина Герасимова - клинический психолог, гештальт-терапевт и супервизор. Член сообщества практикующих психологов ОПП Гештальт-подход.
- Светлана Мухина – Agile коуч, скрам-мастер (PSM III), авторизованный тренер ICAgile, консультант SAFe (SPC), студентка Московского Гештальт Института.
Дмитрий Снисарь: Преступление и Наказание. Как наказывать программистов.ITEM
Коллега не пишет тайм-репортов или вечно опаздывает? А может - не соблюдает правила ретроспективы или регулярно обрушивает live? Человек ведет себя не так, как мы от него ожидаем и делает хуже всей команде. Что делать? * Просто сказать "делай вот так, а вот так - не делай" должно сработать. Но срабатывает не всегда.
Его надо больше хвалить или сильнее бить? Поощрять или наказывать? А если наказывать, то как наказать так, чтобы изменилось поведение, а не просто поругаться? Это практические вопросы, с которыми сталкивается любой менеджер. Но даже опытные менеджеры часто наказывают не правильно.
Про что расскажем?
- Когда наказывать, а когда - поощрять?
- Есть ли альтернативы штрафу и жесткому выговору?
- Что такое отрицательное подкрепление, ограничение, угасание и как эти методики работают на практике
- Какое наказание сработает хорошо, а какое лишь вызовет месть и демотивацию
"Рабочие стили" - это концепция нашей коллеги из Великобритании - Джули Хей (ЕДИНСТВЕННАЯ в мире TSTA во всех 4х областях применения Транзактного Анализа), которая трансформировала "патологические" драйверы в "позитивные" поведенческие "Рабочие Стили", которые (в отличие от последних) можно изменить.
Как повысить отдачу от рабочих встреч и культуру обсуждений в целомLeonid Andrianov
Бывают моменты, когда обсуждение выходит за рамки разумного рабочего спора. Взаимопонимание теряется, эмоции начинают зашкаливать, вероятность несчастного случая повышается в разы.
Как предупредить подобное, как вести себя в непростой ситуации, как правильно оказать первую помощь себе и коллегам, как предупредить летальный исход совещания и облегчить страдания собравшихся – и есть тема этой презентации.
Тезисно, кратко об основных принципах.
От Зефира в коробке к Structure Zephyr или как тест-менеджеру перекроить внут...
PM vs BA vs World. Как ведут себя люди, которым вы ставите задачи+Управленческие поединки
1. ПМ vs БА vs Все
Как ведут себя люди,
которым вы ставите задачи
+Управленческие поединки
Ведущий: Сергей Крупенин
2. О себе
• Руководитель ИТ-компании
• Ученик В.К.Тарасова
• Член Федерации Управленческой Борьбы (Россия)
• III место VI Чемпионата России по управленческой
борьбе (2013г)
• Ведущий клуба поединков POEDINOK.BY
• Организатор Первого Открытого турнира по
управленческой борьбе 2013г
• Бизнес-тренер
3. Перемещение №1
Руководители проектов
Lead BA
Другие руководители
Пересядьте:
В тройке по крайней мере 1 руководитель
5. 3 состояния дел
1. Порядок
Вещи и люди на своих местах. Это видно.
2. Беспорядок
Возможно установить источник отклонения.
3. Дезорганизация
Есть нарушители по-неволе.
6. Персонифицированное управление
4 Функции руководителя
1. Определение порядка
2. Доведение порядка до сведения
3. Контроль за выполнением порядка
4. Санкционирование
(Поощрение/Наказание)
7. 7 видов реакции
1. Гиперприверженная
2. Приверженная
3. Лояльная
4. Недовольная
5. Неисполнительная
6. Перехватывающая управление
7. Воюющая
10. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю
11. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю
12. Задание в тройках
• Расскажите об эпизоде с функцией
«Определение порядка»
• Определите вид реакции подчиненного
13. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю
14. Буква и дух порядка
0
Подробность/детализация порядка
Исполнимость
Трудоемкость
создания
15. Задание в тройках
• Расскажите об эпизоде с функцией
«Доведение порядка»
• Определите вид реакции подчиненного
16. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояльн
ый
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Определени
е порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится узнать
букву и понять
дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится узнать
букву и понять
дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать букву
и понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетентн
ого.
Стремится сохранить
право на незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает другим
понять дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается на
контроль
Обманывает
Санкционир
ование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Самосанкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю
18. Задание в тройках
• Расскажите об эпизоде с функцией
«Контроль»
• Определите вид реакции подчиненного
19. Вид реакции
Функция
руководителя
Гипер-
привержен
ный
Привержен
ный
Лояль-
ный
Недоволь
ный
Неисполните
льный
Перехватываю
щий
управление
Воюющий
Опреде-
ление
порядка
Создает условия
навязчиво,
мешает
Создает условия
ненавязчиво
Не мешает Ворчит или
лицом
показывает
недовольство
(мешает
думать)
Создает помехи Занимается рекламой
иного порядка
Обустраивает
моральное право быть
недовольным
порядком
Распускает
слухи (обман)
Доведение
порядка
Стремится
узнать букву и
понять дух
Разъяснить
другим, а
разъясняет, как
умеет
Стремится
узнать букву и
понять дух
Стремиться
помочь понять
другим (задавая
правильные
вопросы)
Стремится
узнать
букву и
понять дух
Стремится
узнать, но не
понять.
Аналогичное
поведение у
некомпетент
ного.
Стремится
сохранить право на
незнание
Стремится узнать
досрочно
Мешает
другим понять
дух
(обманывает)
Контроль
Набивается на
контроль
Охотно
поддается
контролю
(оказывает
моральную
поддержку
контролеру)
Спокойно Плохо
относится к
контролеру
Уклоняется от
контроля
Досрочно набивается
на контроль
Обманывает
Санкцио-
нирование
Реакция не
понятна =>
лучше не
наказывать и не
поощрять
Благодарно
принимает
санкции
Спокойно Ворчит даже
при
поощрении
Уклоняется от
санкций разными
способами
Обжалует санкции
Само-
санкционирование
Устраивает
санкции
возмездия
руководителю
20. Задание в тройках
• Расскажите об эпизоде с функцией
«Санкционирование»
• Определите вид реакции подчиненного
22. 7 ключевых рецептов
Характер Проблема Рецепт
Гипер-
приверженный Не понятная реакция на санкции Не наказывать и не поощрять
Приверженный Не уделяют внимания охладевают и
превращаются в недовольных
Благодарить за работу, ставить их в
пример другим
Лояльный Становятся лояльны, но в другой компании
Обращаться как к личностям,
помогать развиваться
профессионально
Недовольный Потребляют много ресурса руководителя Развивать силу безразличия и
ситуацию заменяемости
Неисполнительный Бросают дела недоделанными
Знакомить с порядком в первую
очередь.
Усилить контроль.
Перехватывающий
управление
Лишняя активность, лишняя энергия,
отвлекаются от производительной
деятельности.
Загружать задачами
Воюющий
Очень большие затраты на удержание
коллектива в более-менее рабочем
режиме
Прекращать войну: «перекупать»
или увольнять
23. 1. Он постарается
Директор digital-агентства фирмы ставит
задачу руководителю технической группы
завершить исправление и развернуть промо-
страницу заказчика в течение трех суток.
Группа, возглавляемая этим руководителем,
часто не выдерживает установленные сроки.
Руководитель отвечает:
«Мы, конечно, постараемся, но обещать
ничего не могу, мало ли что случится».
24. 2. Неуместная критика
Сотрудница, посетившая презентацию
начальника, встречает его и в присутствии
других сотрудников говорит о грубой языковой
ошибке в его речи, завершая рассказ фразой:
«Хоть и говорят, что критиковать
начальство неправильно, я надеюсь на
твое умение работать над собой».
25. 3. Ведущий аналитик
Директор заподозрил что-то неладное в отделе
аналитики. Точной информации у него пока нет.
Он вызывает к себе ведущего (бизнес)
аналитика в кабинет, чтобы прояснить
ситуацию. Тот входит и кладет на стол
заявление:
«Прошу подписать мое заявление по
собственному желанию».
26. Практика: экспресс-поединки
• 2 раунда по 1 минуте
• Кому доверите управление?
• Комментарии судей:
какое поведение демонстрировал
подчиненный и как обрабатывал это
поведение руководитель
27. 4. Ты кто такой?
Молодой PM довольно быстро стал набирать вес как
хороший руководитель в глазах руководства
компании. И вот его уже назначили руководителем
группы проектов. В его коллективе он чуть ли не
самый младший. Большинство воспринимает это
назначение случайным. И вот однажды молодой
руководитель дает задание своему подчиненному, а
тот ему в глаза и говорит:
«А ты кто тут такой, чтобы командовать?»
28. 5. Валентина
Андрей — руководитель центрального производственного
отдела компании. Валентина — один из лучших его
руководителей групп, властная и авторитарная. Последние
полгода Валентина открыто конфликтует с Андреем, но потом
приходит извиняться. Если бы не ее результаты, он давно бы
еѐ уволил. Начальник Андрея зовет его на встречу, где тот
застает молчащую Валентину и слышит от начальника
предложение разделить его отдел на два, назначив
руководителем второго Валентину:
«Вы уже не способны общаться друг с другом, как ты
можешь быть руководителем Валентины?»
29. Ваши вопросы?
До встречи на наших мероприятиях:
• 1212, 19, 26 мая – тренировочные поединки
• 13-14.05 "Ведение переговоров"
• 20-21.05 "Переговоры с партнером, наносящим вред либо
не выполняющим обязательства"
• 30.05+06.06 "Подготовка к сложным переговорам и
решение сложных управленческих ситуаций"
заходите на www.poedinok.by