『事例を通して理解する　人事統合の考え方・進め方講座』第一部

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事例を通して理解する
人事統合の考え方・進め方講座
Creia Consulting
クレイア・コンサルティング株式会社 Creia
Consulting
２０１４年２月２６日

アジェンダ
第1部 M&A・組織再編における人事の効果とリスク
 M&Aにおける人事諸制度変更の必要性
 人事諸制度変更に伴うリスク
 M&Aにおける人事検討の手順
 人事デューデリジェンスの領域
 人事リスク診断
 人事統合シナリオの構築
 DAY1 までに行うべきこと

M&Aの概況
 M&A件数は再び上昇傾向
 IN-IN（日本企業同士のM&A）が中心
M&A件数の推移
OUT-IN
IN-OUT
IN-IN
データ出典：株式会社レコフデータ

M&Aにおける組織の変化
 組織の変化は５パターン
合併営業譲渡分社子会社化持株会社化
A社 B社
A′社
旧A社旧B社
A社
α事業 β事業
B社
α事業 θ事業
A社
α事業 β事業
α社
A社 B社
A社
B社
A社 B社
持株会社
A社 B社

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M&Aに伴う人事諸制度変更の必要性（法的側面）
 法的には、人事諸制度の変更は必須ではない
合併
包括承継
営業譲渡
譲渡契約
による
分社
包括承継
子会社化
変化なし
持株会社化
（事業会社）
変化なし
労
働
契
約
取
扱
事業所内で
年金制度が
異なる場合
変更を
譲渡条件
とする場合
なしなし
事業所内で
年金制度が
異なる場合
変
更
必
要
性
4

M&Aに伴う人事諸制度変更の必要性（効果側面）
 M&A効果の観点からは、人事諸制度の変更が必要な場合あり
１日常業務の障害
２人材フローの障害
３不公平感によるモチベーションダウン
４新事業戦略との不整合
５人事管理コストの増大
【人事諸制度の変更が必要な場合】
5

１日常業務の障害
日常勤務ルールが
異なる
 休日の定義（年末年始、夏期休暇、等）
 始業時間、終業時間、休憩時間
 フレックスタイム制、裁量労働制等の時間管理
 労働時間管理の慣習（残業、代休、等）
出張ルールが
異なる
 出張の定義（距離、日帰・宿泊の基準）
 出張旅費、宿泊費（金額、支給方法）、日当
資格・役職の定義
が異なる
 役職者（例：課長）の役割・権限の違い
 資格（等級）名称と位置付けの違い
 資格名称と役職名称の混乱
6

統合新社
２人材フローの障害
旧A社事業所
労働条件
旧B社事業所
労働条件
人事異動
採用
労働条件は旧A社？旧B社？
高齢者雇用条件高齢者雇用条件
再雇用（希望率）
7

仕事の内容
報酬水準
（賃金・賞与・退職金）
福利厚生水準
評価・昇格の
厳格さ
業績・生産性
8

年収水準
（課長）
退職金水準
福利厚生水準
管理職昇格率
収益性
社員数
800～1,000万
2,200万
25%
1,000
旧A社（存続）
750～900万
1,900万
33%
500
旧B社
700～850万
1,700万
15%
400
旧C社
アセスメント
平均点（5点満点）
2.9 2.7 3.5
＞＞
＜＝
9

４新事業戦略との不整合
人員
構成
 資格・等級別人員構成比
 年齢別人員構成比
 雇用形態別人員構成比
 再雇用社員構成比
人件費
構造
 総人件費水準
 1人あたり人件費単価
 費目別構成比旧A社
旧B社
旧A社
旧B社
現在 10年後
人
件
費
単
価
現行制度を成り行きで継続運用
許容水準
【分析視点】
10

５人事管理コストの増大
評価決定
昇給決定
昇格決定
賞与決定
給与支払い
評価調整
昇給調整
昇格審査
賞与調整
支払い手続き
評価調整
昇給調整
昇格審査
賞与調整
支払い手続き
旧A社旧B社
調整
調整
調整
調整
追加管理コスト
11

人事諸制度変更に伴うリスク
 M&Aに際し、人事諸制度を変更（統合）する場合にはリスクが伴う
 リスクの一部はトレードオフの関係にある
１人件費増大リスク
２法的リスク（不利益変更）
３モチベーションリスク（被害者感情、閉塞感等）
４運用リスク
【想定されるリスク】
12

【ケース】役職手当を統一する
旧A社課長
基本給 360～460万
役職手当 120万
賞与 100～250万
年収 580～830万
旧B社課長
400～500万
30万
150～200万
580～730万
旧A社
に統一
（旧B社課長）
90万円／人
UP
旧B社
に統一
―
―
（旧A社課長）
不利益変更
（旧A社課長）
旧B社課長の処遇
が同等以上となる
事に不公平感
（旧A社課長）
手当減による
被害者感情
・流出懸念
（旧B社課長）
旧A社並みの
職責と厳格な評価
が可能か？
―
人件費法的モチベーション運用リスク
13

【ケース】労働時間を統一する
旧A社
に統一
（旧B社社員）
30分／日分
基本給UP
旧B社
に統一
（旧A社社員）
30分／日分
時間外手当UP
（旧B社社員）
不利益変更
（旧A社社員）
残業時間増加
（36協定違反懸念）
（旧B社社員）
拘束時間が
延びることへの
不満
―
（旧B社社員）
生産性の
基準低下懸念
（旧A社管理職）
時間管理スキル
強化が必要
人件費法的モチベーション運用リスク
旧A社 8時間
7.5時間旧B社
低い
高い
多い
少ない
所定内労働時間生産性残業
14

M&Aにおける人事検討の手順
 徹底したリスク診断により、リスクの全体構造を把握
 課題の優先順位付け（DAY1までの「必須事項」明確化）と、
現実的な統合シナリオの作成
人事
デューデリ
ジェンス
（DD）
人事
リスク診断
人事統合
シナリオ
構築
人事諸制度
変更
（Pre）
人事諸制度
変更
（Post）
新組織発足
（Day１）
※ 法的側面での
変更必要性
把握
15

人事デューデリジェンスの領域
 人事デューデリジェンスでは、人事マネジメントの現状を漏れなく
把握
人材
フロー
処遇
管理
人材
育成
採用
雇用契約
職種
配置
高齢者
雇用
等級
（昇降格）
評価
給与
賞与
退職給付労務管理
研修体系
福利厚生
人事
インフラ
人事部
体制
人事情報
システム
組合
人員構成定着率
人件費
効率
退職給付
債務
能力
レベル
人事
ｷｬﾊﾟｼﾃｨ
【人事諸制度】【現在価値】
16

人事リスク診断（１）変更しないリスク
 現在の人事諸制度を継続することによって生じる問題点を漏れなく
想定
採用 ―
人材フロー
の障害
ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ
ﾀﾞｳﾝ
新事業戦略
との不整合
人事管理
コスト増大
日常業務
の障害
人事諸制度
非正社員は事業所
別に採用決定して
おり、全体調整がで
きない
― ―
人員計画業務や
採用関連業務が
分散化しており、
集約管理できない
雇用契約
職種
―
職種定義が事業所
で異なり、異動時に
適応できない
同一業務で正社員
と非正規社員が混
在し、不公平感が発
生
―
契約更新日が統一
されておらず、雇用
契約の更新管理を
集約管理できない
・・・
現行の人事諸制度を継続することで生じる問題点
17

 現在の人事諸制度を継続することによる「現在価値」の変化を
10年後までシミュレーションし、問題点を予測
18
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034
人
員
数
年度
等級別人員構成
EM1
M1
EM2
M2
EM3
M3
EL1
L1
EL2
L2
S1
S2
S3
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034
千
円
百
万
年度
人件費構成
再雇用社員法定福利費
再雇用社員月給
退職金
法定福利費
賞与
地域手当・単身赴任手当
家族手当
職責加算手当
役職給
能力給
正社員一人当たり人件費
等級別人員構成
人件費推移

 現在の人事諸制度を継続することによる「現在価値」の変化を
10年後までシミュレーションし、問題点を予測
人員構成実務を担うレベルの
社員比率が低下
人材フロー
の障害
ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ
ﾀﾞｳﾝ
新事業戦略
との不整合
人事管理
コスト増大
日常業務
の障害
10年後の
状態
旧A社事業は定年
退職による人員不
足が生じるが、旧B
社人材を補充でき
ない
管理職手前での
長期滞留者が累積
的に増加し、
35%を占める
高齢再雇用者が
20%を超え、
若年労働力が不足
旧A社と旧B社で人
員構成バランスが
大きく異なり、昇格
率コントロールを個
別に行う必要あり
人件費
効率
― ―
利益率が一定であ
れば、人件費生産
性の乖離は拡大す
る見込みであり、不
公平感も拡大
旧B社事業の人件
費単価は上昇し続
け、業界水準を超え
る（旧A社は世代交
代により単価低下）
―
・・・
現行の人事諸制度を継続することで生じる問題点
19

人事リスク診断（２）変更に伴うリスク
 「基本シナリオ」を想定し、人事諸制度を変更する場合のリスクを
具体的に把握
旧A社に統一
（旧B社社員）
30分／日分
基本給UP
旧B社に統一
（旧A社社員）
30分／日分
時間外手当UP
（旧B社社員）
不利益変更
（旧A社社員）
残業時間増加
（36協定違反懸念）
（旧B社社員）
拘束時間が
延びることへの
不満
―
（旧B社社員）
生産性の
基準低下懸念
（旧A社管理職）
時間管理スキル
強化が必要
人件費法的ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ運用
リスク基本シナリオ
（統合の場合）
あるべき制度を構築・・・・・・・・・・・・・・・・ ― ―
20

人事統合シナリオ構築
 最も効果的な「基本シナリオ」をベースに、リスク回避策を検討
旧A社に統一
旧B社に統一
基本シナリオ
（統合の場合）
あるべき制度を構築
リスク回避策
合理性補強
コミュニケーションプラン
移行措置
（一部で2制度併存）
 データでの検証
 事業戦略との
整合性（必要性）
 運用力強化
 従業員目線での
シナリオ
 Q&Aｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ
 解消（償却）方法の
明確化
21

DAY 1 までに行うべきこと
 DAY 1 までの時間は限定的
 最低限行うべきことは？
 統合シナリオ構築
（従業員への「見通し」の説明）
 日常業務の障害となる事項への対応
 人材フロー（特に採用・異動時）の当面の措置
 新組織としての規程類の整備、届出
22

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