103.09.13 問題分析解決與簡報技巧-k3-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心
•Download as PPT, PDF•
0 likes•286 views
詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to 103.09.13 問題分析解決與簡報技巧-k3-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心
Similar to 103.09.13 問題分析解決與簡報技巧-k3-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心 (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (13)
103.09.13 問題分析解決與簡報技巧-k3-多田科技有限公司-詹翔霖教授-中正大學清江學習中心
- 1. 問題分析解決 與簡報技巧 k3 詹翔霖副教授 103.09.13 多田科技有限公司 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 問題背後的問題（ QBQ ） • 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束 手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能 力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任 務，甚至達到比預期更理想的成績。發現 問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解 決方案的思考力、對解決方案的執行力， 這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。
- 5. 鸚鵡為何不說話？ 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡，想要教牠說說 話解悶。 • 第二天，她回到寵物店問老闆：「你賣的鸚鵡 一整天都沒講過一句話，牠怎麼了？」 老闆想一想告訴老太太：「可能是沒有東西給 牠玩，妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆 回了家。 • 第三天，她又回到店裡，抱怨鸚鵡還是不講話 。 • 老闆要她買鏡子，讓鸚鵡照鏡子以為有同伴， 就會開口講話
- 7. 見微知著 • 洞察一件事，就決定了未來 • 世界愈來愈複雜了，我們習以為常的生活逐漸改 變，這一代人的未來該何去何從？面對未來，舊 有的生活和工作型態不斷消失，穩定的日子不再 ，曾經熟知的世界面臨挑戰，每個問題都是全新 的，沒有人有完全一樣的答案。 • 人生，就從解決問題開始，從改變生活開始。 • 一個人只要從一個念頭開始，就能一點一滴地改 變社會，持續探索自我，發現世界，獲致更好的 人生解答。
- 8. 酋長的智慧酋長的智慧 • 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有 的 17 隻駱駝， 1/2 分給老大， 1/3 分給 老二， 1/9 分給老三，因為他們分不清 楚，所以就請酋長幫忙，如果您是酋長 ，將會如何協助分配？
- 9. 管理知識 知性的知識 (know what) • 一種理性存在的認知知識，主要內涵為說 明事物現象的原理、原則、因果關係，以 及解決問題的方法、程序。 經驗的知識 (know how) • 是感性主觀的體驗知識，是一種經由實踐 過程中對於事物現象的理解，但這種理解 尚無法以理性的原則或程序來描述，而是 以一種內隱的感覺與技能形式存在。
- 10. 系統知識 (know why) • 知識體系是以系統結構方式存在，除了包括大量 的知性知識與經驗知識，還有將這些知識以關聯 方式相互整合起來的問題導向式的系統知識，也 可稱為因果關連的系統知識。 智識能力 (intellectual capability) • 當系統知識庫內容越豐富，這種直覺性專業判斷 為一種 know unknown 的智識能力 • 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有 關之外，還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度 及人格素質有關。
- 11. 管理知識 知識創新 (know more) • 這種建構在研究者系統知識庫的基礎，經 由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識 的過程，通稱為知識創新 • 可以稱為是一種 know more 的智識能力。
- 13. 上醫醫國 • 有智慧的人做分析，有智慧的人做 • 見山是山，見水是水 - 見山不是山，見水 不是水，見山還是山，見水還是水 - 一修 • 知其所然 --- • 摸著石頭過河 - 「做中學」、「學中做」
- 15. 問題冰山結構 現象 ( 可感覺可衡 量 ) 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 ( 近 因 ) 治標 二次因 N 次因 ( 根 因 ) 治本 冰山是長久的時 間 由下而上累積而 成 初步問題分析 細步問題分析
- 16. 除濕機要因分析 - 冰山圖 公司在北部地區除濕機 市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 新機種開發週期太長 – 2 北部業務人員流動率高 – 2 北部缺少直營太賣場 -6 矯正問題 治標問題 過渡現象 治本問題
- 17. 問題時間序列類型 過去 現在 未來 已發生型問題 探索型問題 預測未來問題 原因導向 目標導向 開發、預防 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層
- 18. 問題種類 已發生 ( 現狀導向型 ): (1). 感覺型問題 : 不良品過多、機器故障太高。 (2). 摸索型問題 : 存貨週轉率太低、銷貨成本太高 。 未發生 ( 未來導向型 ): (1). 目標型問題 : 何降低不良率 ? 降低銷貨成本 ? (2). 創意型問題 : 新產品開發、新市場開創。 (3). 新技巧型問題 : 自動化生產模式、 e 化管理。
- 19. 問題的要素 • 1. 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情 況和問題客體的情況。 • 2. 期望與目標：預期達到的理想狀態。 • 3. 現狀和期望的差異：為問題核心。 • 4. 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。 問題解決者需要嘗試查找背後原因，並提 出解釋問題的原因或者解決問題的方案， 以期解決問題。此為解決問題的動機。
- 21. 問題思考具有五種能力 • 敏銳力 ( 觀察 ) ：對問題或環境的敏感度。有些 人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方 ，很快會感覺出來。 • 系統力 ( 整合 ) ：就是能夠從多角度、多方位思 考同一個問題。 • 流暢力 ( 創意 ) ：這是指對同一個問題或看法能 夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 • 獨創力 ( 創意 ) ：能夠想到別人所想不到的新觀 念能力，也就是見解與其他人不同。 • 精進力 ( 創變 ) ：在新觀念上不斷地使之構想更 完整，講求「精益求精」的精神
- 22. 思考的分類 分析性 ( 邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 ) 分析性的思考是凝聚性的，在思 考的過程中思考的範圍會是越來 越狹窄，直到發現一個獨一無二 的答案，或少數幾個可以進一步 分析和付諸實行的構想 開創性的思考是開展性的，它由 對問題的描述開始，開展出許許 多多解決問題的方法。解決的方 法可以多元思考的 思考手法： 收斂性 / 凝聚性思考 縱向思考 思考手法： 發散性 / 開展性思考 橫向思考
- 23. 養成積極創新的習慣 全 腦 思 考 大腦的左半球 1. 數學 2. 語文 3. 邏輯 4. 分析 5. 推理 6. 其他類似活動 大腦的右半球 1. 想像力 2. 美學 3. 音樂 4. 創意 5. 夢想 6. 其他類似活動
- 24. 思考邏輯 問題 已發生 ( 現狀導向 ) 未發生 ( 未來導向 ) 事實對策 原因 創意激發 方案 可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之 為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生 問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以 要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的 解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
- 26. 原因分析 • 為什麼是問題 • 問題的影響 • 現況的掌握 • 這個問題是什麼樣的結構 • 這個問題最重要原因是什麼
- 27. 原因的發掘 • 單一狀況 • 複雜狀況 – 方法 • 腦力激盪法 • 名目團體法 • 面談法 • 哥登法 • 連想法 • 查檢表法 – 利用以上方式收集意見， 再依照以下方法歸納 • 特性要因圖 • 系統圖 • KJ 法則 – 原因確認 – 確定治標與治本的原因之 後必須進行 ( 原因決定 )
- 28. 「問題」構成要素及其主要 / 次要因素 ．現狀掌握 數據收集、統計圖、查檢表 ．重點管理 柏拉圖、 80/20 法則 ．運用手法 腦力激盪法、名目團體法 ．意見整理 特性要因圖、系統圖、親和圖法
- 29. 決策分析 • 達成目標有那些解決方案 • 最有效最省資源對策方案是什麼 • 問題解決的目的 • 決策限制 • 決策評估 • 決策障礙 ( 風險評估 )
- 30. 執行解決方案 / 衡量 • 目標的種類 • 設定目標 • 擬定對策 • 如何實施對策方案？ • 我們如何得知問題已改善？ • 訂定行動計劃 – 甘特圖 – 網絡圖
- 31. 再發防止 / 控制 • 如何預防問題再發生？ • 效果確認 • 再發防止 – 尋找某項計劃、方案或作業上的弱點 – 在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即 採取行動的特定潛在問題 – 找出原因及可能防止的方法 – 若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變
- 32. 目標設定 • 1. 過去資料 -------- 過去 參考一年以上 過去紀錄制定合理目標 • 2. 現況數據 -------- 現在 若為新製程或 新產品無過去資料可看可由現在往前推 3~6 個月紀錄制定合理目標 • 3. 組織要求 -------- 未來 公司希望做到 什麼程度要求 • 4. 客戶需求 -------- 客戶 客戶要求我們 做到什麼程度 • 5. 標竿資料 -------- 其他 類似的產業做 到多好的程度希望我們也能做到
- 35. • 日本最大的化妝品公司收到客 抱怨，買來的洗面 ，盒子裡戶 皂 面是空的，於是他們為了預防生 線再次發生這樣的事情，工產 程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』 去‧‧‧ 透視 一台出貨的香 盒，結果「漏裝」的都可檢 出來！每 皂 查 而同樣的問題也發生在 一家小公司，他們的解決方法是買一另 台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹 個香 盒，被吹每 皂 走的便是沒放香 的空盒皂 ‧‧‧
- 36. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 : • 在外太空低 無重力的 況下，太空人用的墨水筆寫不出字，於是他們花溫 狀 了一大筆錢，研發出一種在低 無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起溫 的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題 ？嗎 當然有嘛， 猜猜他們是怎麼解決的 ？您 呢 俄國人改用鉛筆‧‧‧ 有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以 Work Hard 並不一定 有用；而是要 Work Smart ！？
- 37. 旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25 倍，但電梯數維持不變，房客因等待 時間增長而抱怨連連。 解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？
- 38. 問題的區分 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構，解答 有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構，指 引較少，答案也較不 明確 夫婦如何分 擔家務？ 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構 該不該有死 刑？
- 40. 問題解決的基本步驟 1. 知覺問題：認識問題的存在 2. 界定問題：界定與描述問題的性質 3. 擬定策略：決定解題的策略 4. 解決問題：實際進行問題的解決 5. 策略檢討：檢討解題的得失
- 41. • 當一個問題的特性或結果受到一些要因 （原因）影響時，將這些要因加以整理， 成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖 形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨 ，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。 • 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推 廣使用，也被稱為「石川圖」 。 • 用途： 1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。 特性要因圖特性要因圖
- 42. 原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段 如何發問 Why How
- 43. 特性要因圖製作過程要點特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定評價特性 步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分別記入中、小要 因 步驟 4. 圖選出重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5. 記入必要的事項 步驟 6. 整理
- 44. 1. 決定問題或品質的特性 – 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。 2. 決定大要因 – 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向性 。 3. 決定中、小要因。 4. 決定影響問題點的主要原因。 5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。
- 45. • 腦力激盪。 1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格禁止 貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。 2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天開的 點子都可提出，以突破傳統的束縛。 3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的可能 性也越高，因此儘量將自己的想法表達出來。 4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改與組 合刺激思考，產生新的創意與構想。
- 46. • 以事實為依據。 • 無因果關係者，予以剔除，不予分類。 • 多加利用過去蒐集的資料。 • 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，依 5W2H 原則執行。 • 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。 – 大要因通常代表是一個具體方向。 – 中要因通常代表的是一個概念、想法。 – 小要因通常代表的是具體事件。 • 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。 – 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因都不 能重覆。
- 48. 特性要因圖 -- 不好吃的飯 為何飯 不好吃 人鍋子 方法 材料 男 不懂 已婚 經驗不足 女 30 次 電鍋不佳 三洋 大同 國際 瓦斯鍋 壓力鍋 生鍋 米不對 糯米蓬來米 當 期 蓬來米 上期水質 井水 自來水 礦泉水 火力不佳 大火 中火 木炭 5 ： 1 燃料不佳 時間 水米比 例不對 1 ： 1 蒸氣
- 51. 魚骨式架構分析
- 52. 問題解決的重要能力 蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題 改 善目標、落實問題的持續改善 what→what→what 追根究底的能力 分析原因、『原因問題』、分析問題的深層 結構 why→why→why 設定目標的能力 設定具激勵效果之目標 創意思考的能力 研擬對策、『目的手段』展開 how→how→how
- 53. 決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策 的標 準，了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫，人、事、時、地、 物等 資源的協調 團隊運作的能力 徹底落實 PDCA 循環 保持冷靜客觀的態度
- 55. 「拿」了一把銀湯匙「拿」了一把銀湯匙 • 「因為家裡離公司很遠，為了方便上班，我老公和他的 秘書合資在公司附近租了一個公寓。 ⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。 飯桌上，我一再注意到與老公同住的女室友佳佳 ( 也是他秘書 ) 。我老公也發現了我的想法，於是主動 跟我說明：「我知道你在想什麼，不過可以向你保證， 佳佳和我是純粹的上司下屬，絕對沒別的。」 一個星期後，佳佳跟我丈夫說： 「自從你老婆來吃過晚飯之後，我就一直找不到我那 把純銀的湯匙，你覺得會不會是她拿走了？」
- 56. • 老公說：「我不知道呀﹗不過別擔心，讓我來處理 這件事吧。」 之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰ 我不會說您「拿」了一把純銀湯匙， 我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙， 不過有一件事情大家都注意到了，就是自從您在這裡 吃了晚飯之後，有一樣東西不見了。愛你的，老公 一天後，老婆的回信到了︰ 親愛的老公： 我不會說你和 佳佳「睡」在一起， 我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起， 不過有一件事情大家都注意到了，那就是如果她的確 是睡在自己床上的話，她早就會發現那把純銀湯匙了。
- 57. 選擇問題 • 對解決問題有控制權 • 對問題的解決具影響力 • 兩者皆無
- 58. 58 Define Measure Action Improve Control 階段 II 階段 III階段 I 階段 IV 階段 V 提昇目標 下個目標 ．問題是什麼 ? ．這問題對企 業的影響是 什麼 ? ．目前狀況如 何？ ．問題的結構 是什麼 ? ．問題最重要 的原因是什 麼 ? ．如何達成目 標 ? ．如何得知問 題以改善 ? ．如何預防再 發 ? 問題分析 原因分析 決策分析
- 60. 目標設定 SMART S ： Specific-------- 特定的 M ： Measurable--- 可衡量的 A ： Achievable---- 可達成的 R ： Relevant------- 有相關的 T ： Time Bound---- 具時效性的
- 66. 決策程序模組：見、識、謀、斷：見、識、謀、斷 • 見見：問題徵候發掘＋問題意識形成 – 潛在刺激 vs. 有效刺激 • 識識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題 – 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 ) • 謀謀：候選案產生 ( 醫、兵 ) ＋後果預測 ( 系統 狀態 ) – 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 • 斷斷：評價 ( 價值觀運用 ) ＋取捨 ( 抉擇準則運 用 ) 理解 問題 解決 問題
- 67. 如何做決策 • 要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點 • 要訣二：概念化（執簡馭繁） – 用概念領導思維（定義問題、研議對策） – 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道） • 要訣三：善用假設檢驗法 – 直覺假設、理性檢驗（見識謀斷 通用的策略） • 要訣四：明辨問題類型、對應解題策略 – 區別 技術、原則；事實、價值之分 • 要訣五：結構性整體思維 – 格局決定結局：站在思維的策略性制高點上 – 績效 = 視野格局 X 執行能力 = 決策 X 變革管理
- 68. 如何做決策 • 要訣六：善策多惕、因應創新 – 善戰者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下 – 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛 – 因案制宜、周密配套（因機而動、用勢而成、轉化因應） • 專注自己可做的、把它作好；不去辯護或抱怨自己做不到的 – 反璞歸真、回歸底線 • 要訣七：擇所當為、當斷即斷 – 有所不為、方能有為（好為、善為≠當為） – 取捨眼界與擔當 • 一身之謀 vs. 天下之憂；終生之計 vs. 後世之慮； • 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked) • 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區 分可變與不可變之事的智慧 – 待時握機、緩急得宜：靜如山林、動如風火
- 69. 如何做決策 • 要訣八：確立「立身、處世、治事」哲學 – 建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿，求取矛盾中統一 – 「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」 • 要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡 – 感性決定決策品質：成大事者在量不在智 – 放空、超越我執、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理 – 對問題執著、對得失灑脫；執著時嚴肅、擺脫時瀟灑 – 心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然 • 要訣十：善策者無常、唯因應變化 – 「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然 天成—真正的高手，解決問題於無招無式之中 – 發展全方位決策能力，適應多樣多變決策情境，成為「自適其 適、無入而不自得」的決策者
- 71. 日本 7-11 分析與解決問題四步驟 1. 收集並 分析：情報 1. 收集並 分析：情報 2. 大膽提出 創新：假設 2. 大膽提出 創新：假設 3. 進行執行： 檢驗 3. 進行執行： 檢驗 4. 執行後： 觀察結果並調整 4. 執行後： 觀察結果並調整 來自每天一萬店 POS 銷售情報 發現問題、發現商機 來自每天一萬店 POS 銷售情報 發現問題、發現商機 對策方案研訂 趕快規劃執行 對策方案研訂 趕快規劃執行 直觀感覺 POS 數據科學化 突破創新 直觀感覺 POS 數據科學化 突破創新 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止
- 72. 以團隊小組解決問題的導向 1. 工作小組 成立 1. 工作小組 成立 4. 情報分析4. 情報分析6. 解決方案創造6. 解決方案創造 7. 解決分案 評估與整合 7. 解決分案 評估與整合 2. 目的 與目標設立 2. 目的 與目標設立 3. 情報收集3. 情報收集 5. 問題原因發現5. 問題原因發現 8. 解決對策決定8. 解決對策決定 9. 工作小組 解散歸隊 9. 工作小組 解散歸隊
- 74. 專家的解題策略特徵 • 專家對各自領域中的問題，通常有較 良好的解題策略，能迅速有效地加以 處理 • 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵 在： – 豐富的專業知識 – 優越的組織能力
- 75. 專家 生手 大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構 認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散 解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略 發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像 由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題 認知結構中具有豐富的解題歷程知 識 認知結構中具少量的解題歷程知識 解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化 由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩 細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良 非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答 能彈性地適應與原策略不相容的新 知 不大能適應與原策略不相容的新知 專家與生手的解題特質對 照
- 76. 簡報就是一場表演簡報就是一場表演 • 1.1. 行銷及專案報告的能力行銷及專案報告的能力 .. • 2.2. 在會議中做簡報在會議中做簡報 .. • 3.3. 管理能力的改進管理能力的改進 .. • 4.4. 工作資源的爭取工作資源的爭取 .. • 5.5. 專業上的曝光程度專業上的曝光程度 .. • 6.6. 領導溝通能力的提升領導溝通能力的提升 ..
- 77. 了解聽眾： 5W1H • Who – 什麼單位或組織主辦的活動？ – 要對什麼人做簡報？ – 有多少人？ • Why – 他們為什麼會對您要講的主題 / 單位 / 服務感興趣？ – 這次活動的目的是什麼？ – 我為何會被邀上台簡報？大家對我的期望是什麼？ • What – 他們想要知道什麼？ – 我該採用那種簡報風格？ – 場合有多正式？ – 我該怎麼穿著打扮？
- 78. 了解聽眾： 5W1H • When – 什麼時候簡報？ – 我有多少時間？ – 什麼時候開始？ • Where – 在那裏簡報？ – 場地設備如何？ • How – 進行方式如何？ – 當天有幾位簡報者？他們是誰？在我前面還是後面？ – 我簡報時有主持人或引言人嗎？ – 有開放聽眾提問？集體座談？
- 79. APAT 法則 • 1. 聽眾 (Audience) • 2. 目的 (Purpose) • 3. 行動 (Action) • 4. 語調 (Tone)
- 80. 簡報時間 • 12-15 分鐘 – Conference/Seminar talks – 真難！ – 準備 10 分鐘的內容 – 鎖定 2-3 個重點 • 30 分鐘 – Conference talks – 準備 20 分鐘的內容 – 鎖定 3-5 個重點 • 60 分鐘 – Invited talks – 準備 50 分鐘的內容 – 鎖定 4-6 個重點
- 81. 聚集凝聚力的開場白 1. 直問法 2. 引述名言 3. 震撼的統計數據 . 4. 引述新聞 5. 貼紙短句 6. 引述文獻 7. 旁敲側擊法 8. 利用歷史故事 . 9. 加入個人的際遇 . 10. 要說感謝詞
- 82. 蒐集題材 (TEASED) • 類比 (T): 由已知堆論未知 . • 範例 (E) ：事例 . • 示範 (A): 眼見為憑 . • 統計數字 (S): 以數字表示的事實 . • 專家 (E) ：權威的意見 . • 圖案 (D) ：包括差圖 , 表格 .
- 83. 蒐集題材： Sunshine • 圖案 – 解說複雜的數據，創造吸引人的視覺效果 – 圓餅圖、線形圖、照片…… – 位置一致 • 範例 – 說明廣泛觀點的特殊事例 個別事例的細節讓人有身歷其境的感受，讓抽像觀念 變得實際 – Before & After • 類比 – 介紹新穎、不熟悉的觀念時，可將聽眾不熟悉的事物 與聽眾熟悉的經驗做連結
- 84. 蒐集題材： Sunshine • 統計數字 – 具有強力的說服力 • 專家 – 專家不一定要非常有名，但一定要您的聽眾知道並且 敬重 • 示範 – 現場操作是簡報的最大優勢 – 行動比語言的聲音更響亮！ – 說給我聽，我就能了解；做給我看，我就不會忘記！
- 85. 有力工具 • 重點 : 文不如圖 , 圖不如表 , 簡潔有力最重 要 . • 圖案的重要功能： • 1. 摘錄要旨 • 2. 展示數據 • 3. 承現論點 • 4. 增添色彩 , 活力與動感
- 86. 拋出明確的問題 • 擅長簡報的人，幾乎都很會問問題，懂得 如何精準地引起聽者的興趣。 • 人在面對不明瞭的事物時，總是期待立刻 得到答案或解釋。 • 因此重點應放在如何引出人們這股與生俱 來的強烈欲望。 • 拋出明確問題的另一個目的是清楚點出 「當前所該思考的事」，讓聽者心生同感 ，覺得「這是我切身的課題」。
- 87. 原則 1 、言之有物——有知識、有思想、有內容 ，這是根本 2 、言之有序——有邏輯性 3 、言之有理——有道理 4 、言之有禮——有禮節 5 、言之有文——有文采 6 、言之有情——有情感 7 、言之有趣——有幽默
- 88. 人類的表演藝術 • 表現出眾是訓練所賜 • 我們能有今天，是不斷練習的結果 • 出眾不是行動，而是一種習慣 希臘哲人～亞里斯多 德
- 90. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
Editor's Notes
- 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」
- 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」