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103.09.06 問題反映與分析解決能力與簡報技巧-雄獅旅行社 -詹翔霖教授
本文件讨论了问题发现与分析解决能力的培养，定义了问题的性质及分类，并介绍了解决问题的方法和策略。强调了问题意识的形成、目标设定，以及使用各种工具（如特性要因图、鱼骨图）来分析和解决问题的重要性。文中还举了多个案例，展示实际应用和解决方案的有效性。
103.09.06 問題反映與分析解決能力與簡報技巧-雄獅旅行社 -詹翔霖教授
- 1. 問題反映與分析解決能力 詹翔霖副教授-雄獅旅行社-103.09.06-1 Chanrs@ms68.hinet.net0955-268997 教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. •大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 •高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會MTP講師 •行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 •經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主 要 經 歷
- 3. 著作 • 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08-公司多元經營管理策略 • 2002.08-加盟連鎖體制與運作 • 2003.02-產業知識管理運用 • 2007.11-知識管理價值及運用機制 • 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程 • 2008.11-創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA企業個案實務分析 • 2010.01-共通核心職能課程實務 • 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構 • 2011.10-管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵 • 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 課程大綱 1. 問題發掘之意識與方法 2. 事象之描述與紀錄能力 3. 要素分析與歸因技術 4. 簡報技術與解讀能力 5. 解題策略的形成與取決
- 5. 學習目標 •發掘問題之敏感反應力 •分析解決之洞察能力 • 解題知識之分析力 • 提高在知識經濟社會的成長力 • 提昇在動態競爭態勢的競爭力
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- 7. 問題意識敏感度 • 不知不覺 • 先知不覺 • 不知先覺 • 先知先覺
- 8. 何謂「問題意識」 • 如何具備問題意識？ – 必須先設定清楚的目標，才能抓住狀況 – 沒有目標的人，是不會產生問題意識的.
- 9. 具備「問題意識」的條件 一、目標意識存在 二、實現目標的強烈信念 三、把目標的形態加以明確化
- 10. 目 標 現 況 落差 可能原因 營收 1.努力不足 2.品質不夠 3.景氣低迷 4….. 5….. 100萬 55萬 什麼是問題
- 11. 問題的定義 定義「問題」就是要澄清事實 完成一個目標時所遇到的障礙 問題解決是指個體利用已學過的知識、技能去 滿足新情境需要，以獲得解答的過程 對所發生的事件，能夠清楚的敘述、分析、解 釋，並加以分類、列明，且做全盤性的了解之 後，才能正確的定義「問題」
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- 13. 問題的性質 • 問題(problem)是指達成目的之手段有待發 現的狀態。 • 解決問題(solving problems)是利用已有知 能以發現達成目的之手段的歷程。
- 14. 問題的區分 問題的類別特徵舉例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構，解答 有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構，指 引較少，答案也較不 明確 夫婦如何分 擔家務？ 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構該不該有死 刑？
- 15. • 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面皂， 盒子裡面是空的，於是他們為了預防生產線再次發生這 樣的事情，工程師便很「努力辛苦」的研發了一台： 『Ｘ－光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨的香皂盒，結 果「漏裝」的都可檢查出來！ 而同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方法 是買一台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹每個 香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧
- 16. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例: •在外太空低溫無重力的狀況下，太空人用的墨水筆寫 不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一種在低溫 無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題嗎？ 當然有嘛，您猜猜他們是怎麼解決的呢？ 俄國人改用鉛筆‧‧‧ 有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以 Work Hard 並不一定有用；而是要Work Smart！？
- 17. 旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25倍，但電梯數維持不變，房客因等待 時間增長而抱怨連連。 解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？
- 18. 解決問題的策略 嘗試錯誤(trial anderror) • 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的 解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤 的方式以尋求解答。 • 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從中逐 漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加有助於解 題的步驟，直到問題得到解決為止。
- 19. 解決問題的策略 定程法(algorithm) •循一定的規則與步驟進行以獲得答案。 • 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程 法 • 定程法具科學性，然而既機械、又費時
- 20. 解決問題的策略 啟示法(heuristic) •藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組合 以快速便捷地解決問題 • 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面 借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便 捷的解題途徑
- 21. 解決問題的策略 領悟(insight) •是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識到 問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、豁然 開朗的一種解題歷程。 • 孵化效應(incubation effect)指在試圖解決問題 的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力、 使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題
- 22. 1927 年霍桑工廠案例 【背景】打算進行大規模的實驗，試圖找出如何改變工作 條件，才可以增加工人的生產量。 【方法】比較兩種不同的管理方式（例如：增加照明vs. 減少照明），看看效果有何不同。 【結果】兩種方式之下，工人的行為都有明顯的改進…… 失敗! 因為他們知道自己正被人仔細地觀察！ 霍桑效應(Hawthorne effect) 僅因知道自己正在被研究，就會改變自己行為。 僅因進行實驗，就會得到改善的情況。
- 23. 解題策略的取決與程序 現象 問題 原因 對策 觀察或發現…… 現象是否正常？ 與標準與目標的差異？ 為什麼會發生異常？ 如何改善異常？ 如何控制發生異常的原因？ 確認並定義問題 What,When,Where,Who,W hy,How,How much 分析原因Why 設定改善目標並形成解決方案 處置：問題發生立即採取解決行動 治標：解決目前問題的方法 治本：避免問題再發生的方法 衡量、追蹤及控制改善成效
- 24. 解決問題基本步驟 1. 知覺問題：認識問題的存在 2. 界定問題：界定與描述問題的性質 3. 擬定策略：決定解題的策略 4. 解決問題：實際進行問題的解決 5. 策略檢討：檢討解題的得失
- 25. 特性要因圖 • 當一個問題的特性或結果受到一些要因 （原因）影響時，將這些要因加以整理， 成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖 形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨， 亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。 • 由石川馨博士（Dr. Ishikawa）在日本推廣 使用，也被稱為「石川圖」。 • 用途： 1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。
- 26. 原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向向右向左 箭頭所指問題目的 魚身(要因) 原因對策或手段 如何發問Why How
- 27. 特性要因圖製作過程要點 步驟1.決定評價特性 步驟2.列出大要因 步驟3.各大要因，分別記入中、小要因 步驟4.圖選出重要要因4 ~ 6項 步驟5.記入必要的事項 步驟6.整理
- 28. 1. 決定問題或品質的特性 –特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。 2. 決定大要因 – 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向 性。 3. 決定中、小要因。 4. 決定影響問題點的主要原因。 5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。
- 29. • 腦力激盪。 1)嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格 禁止貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。 2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天 開的點子都可提出，以突破傳統的束縛。 3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的 可能性也越高，因此儘量將自己的想法表達出 來。 4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改 與組合刺激思考，產生新的創意與構想。
- 30. • 以事實為依據。 •無因果關係者，予以剔除，不予分類。 • 多加利用過去蒐集的資料。 • 重點放在解決問題上，並依結果提出對策， 依5W2H原則執行。 • 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。 – 大要因通常代表是一個具體方向。 – 中要因通常代表的是一個概念、想法。 – 小要因通常代表的是具體事件。 • 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。 – 一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因 都不能重覆。
- 31. 魚骨圖 大要因 特 性 中要因 大要因 大要因大要因 小要因
- 32. 特性要因圖--不好吃的飯 為何飯 不好吃 鍋子人 經驗不足 大同 礦泉水 水質上期 中火 方法材料 男 不懂 已婚 女 30 次 電鍋不佳 三洋 國際 瓦斯鍋 生鍋 壓力鍋 米不對 蓬來米 當 期 蓬來米糯米 井水自來水 火力不佳 大火 木炭 5：1 燃料不佳 時間 水米比 例不對 1：1 蒸氣
- 33. 為 何 每 天 塞 車 至 少 一 小 時 ？ 上下班時間 尖峰時段 用餐時間 交通事故多 駕駛人講手機 車位不夠 假日出門 出外旅遊多 車輛集中 婚喪隊伍多 車價降低 加油車輛多 特定節日出門 節日遊行多 加油隊伍長 購物商圈擁擠 貨車任意卸貨 商圈街道狹小 停車位過少 等候停車隊伍長 收費速度過慢 油管不夠多 開車人數增加 生活品質提高 GDP提高 虛榮心作祟 週休二日 休閒增加 活動地點多 開放進口 分期付款 車禍多 不守交通規則 違規停車 路況不佳 道路施工 大卡車超載 貪一時之便 出門時間不對 車輛停靠不當
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- 35. 問題分類 緊急不緊急 重 要 一 危機 急迫的問題 有期限壓力的計劃 二 防患未然 改進產能 建立人際關係 發掘新機會 規劃、休閒 不 重 要 三 不速之客 某些電話、某些會議 某些信件與報告 必要而不重要的問題 受歡迎的活動 四 繁瑣的工作 某些信件 某些電話 浪費時間之事 有趣的活動 高 頻率 低 小影響大 力 馬上解 決 忽略 有空再解決 考慮改善 對某些人很重 要 考慮解決 效益小，積少成 多 急 緩
- 36. 問題時間序列類型 過去現在未來 原因導向目標導向 已發生型問題 探索型問題 開發、預防 預測未來問題 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層
- 37. 訊息情報解讀六原則 要看到問題與變化的本質，而非枝葉末節 要全方位看問題與變化，而非片面或單方面的資訊 力求見樹又見林 勿短視與近利，應有中長期願景 訊息情報應力求內容與來源的正確性 應會同夥伴，共同討論解讀，交換意見及集思廣益
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- 39. 決策程序模組：見、識、謀、斷 • 見：問題徵候發掘＋問題意識形成 – 潛在刺激vs. 有效刺激 • 識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題 – 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟(直覺) • 謀：候選案產生(醫、兵)＋後果預測(系統狀態) – 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 • 斷：評價(價值觀運用)＋取捨(抉擇準則運用) – 價值的意義、價值觀的形成；不同的抉擇準則 理解 問題 解決 問題
- 40. 如何做決策 • 要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點 • 要訣二：概念化（執簡馭繁） – 用概念領導思維（定義問題、研議對策） – 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道） • 要訣三：善用假設檢驗法 – 直覺假設、理性檢驗（見識謀斷通用的策略） • 要訣四：明辨問題類型、對應解題策略 – 區別技術、原則；事實、價值之分 • 要訣五：結構性整體思維 – 格局決定結局：站在思維的策略性制高點上 – 績效=視野格局X執行能力=決策X變革管理
- 41. 如何做決策 • 要訣六：善策多惕、因應創新 – 善戰者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下 – 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛 – 因案制宜、周密配套（因機而動、用勢而成、轉化因應） • 專注自己可做的、把它作好；不去辯護或抱怨自己做不到的 – 反璞歸真、回歸底線 • 要訣七：擇所當為、當斷即斷 – 有所不為、方能有為（好為、善為≠當為） – 取捨眼界與擔當 • 一身之謀vs. 天下之憂；終生之計vs. 後世之慮； • 被尊敬vs. 被喜歡(To be respected vs. To be liked) • 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區 分可變與不可變之事的智慧 – 待時握機、緩急得宜：靜如山林、動如風火
- 42. 如何做決策 •要訣八：確立「立身、處世、治事」哲學 –建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿，求取矛盾中統一 – 「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」 • 要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡 – 感性決定決策品質：成大事者在量不在智 – 放空、超越我執、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理 – 對問題執著、對得失灑脫；執著時嚴肅、擺脫時瀟灑 – 心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然 • 要訣十：善策者無常、唯因應變化 –「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然 天成—真正的高手，解決問題於無招無式之中 – 發展全方位決策能力，適應多樣多變決策情境，成為「自適其 適、無入而不自得」的決策者
- 43. 問 題 的 釐 清 目 標 的 設 立 資 源 的 整 合 與 分 析 思 考 的 發 想 概 念 的 評 估 方 案 的 擬 定 方 案 的 評 估 與 決 策 管 控 的 計 畫 執 行 檢 討 改 進 標 準 化 PDCA//TQM 問 題 釐 清與 狀況 分 析 策 略 的 思考 與評 估 解 決 方 案的 執行 與 控 管 檢 討 改 進與 標準 化 制 度 的建立
- 44. 日本7-11分析與解決問題四步驟 1.收集並 分析：情報 2.大膽提出 創新：假設 3.進行執行： 檢驗 4.執行後： 觀察結果並調整 來自每天一萬店POS銷售情報 發現問題、發現商機 直觀感覺 POS數據科學化 突破創新 對策方案研訂 趕快規劃執行 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止
- 45. 以團隊小組解決問題的導向 1.工作小組 成立 6.解決方案創造4.情報分析 7.解決分案 評估與整合 2.目的 與目標設立3.情報收集 5.問題原因發現 8.解決對策決定9.工作小組 解散歸隊
- 46. 分析方法 客戶成長率 百分比因果關係 前因後果關聯
- 47. 專家的解題策略特徵 • 專家對各自領域中的問題，通常有較良好 的解題策略，能迅速有效地加以處理 • 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵在： – 豐富的專業知識 – 優越的組織能力
- 48. 專家與生手的解題特質對照 專家生手 大量而豐富的認知結構有限而貧乏的認知結構 認知結構間具有高度聯結認知結構聯結不良零亂鬆散 解題前以大量時間認知問題花大量時間找尋與執行解題策略 發展複雜的問題心像發展相當浮淺的問題心像 由已知資訊經由策略發現未知資訊由未知資訊逆向解題 認知結構中有豐富的解題歷程知識認知結構中具少量的解題歷程知識 解題策略的步驟多已被自動化解題策略的步驟多未自動化 由於高效率，解題快速效率偏低，解題速度遲緩 細心地監控解題策略與進度對解題策略與進度監控不良 非常正確地獲取適當的解答不十分正確地獲取適當的解答 彈性地適應與原策略不相容的新知不大能適應與原策略不相容的新知
- 49. 解決問題核心 1.熱氣球的科學家 2.瞎子打球 3.問題分類-危機
- 50. 簡報就是一場表演 •1.行銷及專案報告的能力. •2.在會議中做簡報. •3.管理能力的改進. •4.工作資源的爭取. •5.專業上的曝光程度. •6.領導溝通能力的提升.
- 51. 了解聽眾：5W1H • Who – 什麼單位或組織主辦的活動？ – 要對什麼人做簡報？ – 有多少人？ • Why – 他們為什麼會對您要講的主題/單位/服務感興趣？ – 這次活動的目的是什麼？ – 我為何會被邀上台簡報？大家對我的期望是什麼？ • What – 他們想要知道什麼？ – 我該採用那種簡報風格？ – 場合有多正式？ – 我該怎麼穿著打扮？
- 52. 了解聽眾：5W1H • When – 什麼時候簡報？ – 我有多少時間？ – 什麼時候開始？ • Where – 在那裏簡報？ – 場地設備如何？ • How – 進行方式如何？ – 當天有幾位簡報者？他們是誰？在我前面還是後面？ – 我簡報時有主持人或引言人嗎？ – 有開放聽眾提問？集體座談？
- 53. APAT:代表一個出色的簡報 •1.聽眾(Audience). •2.目的(Purpose). •3.行動(Action). •4.語調(Tone)
- 54. 簡報時間 • 12-15分鐘 – Conference/Seminar talks – 真難！ – 準備10分鐘的內容 – 鎖定2-3個重點 • 30分鐘 – Conference talks – 準備20分鐘的內容 – 鎖定3-5個重點 • 60分鐘 – Invited talks – 準備50分鐘的內容 – 鎖定4-6個重點
- 55. 聚集凝聚力的開場白 1.直問法 2.引述名言 3.震撼的統計數據. 4.引述新聞 5.貼紙短句 6.引述文獻 7.旁敲側擊法 8.利用歷史故事. 9.加入個人的際遇. 10.要說感謝詞
- 56. 蒐集題材(TEASED) •類比(T):由已知堆論未知. •範例(E)：事例. •示範(A):眼見為憑. •統計數字(S):以數字表示的事實. •專家(E)：權威的意見. •圖案(D)：包括差圖,表格.
- 57. 克服上台恐懼症 •1.小抄 •2.預演 •3.預先錄影 •4.檢討 plan DO Check Action
- 58. 上天最公平的事 • 成長，沒辦法跳級 • 成就，不需毒名校 • 成功，不單靠努力 • 成熟，不一定長大 • 成敗，輸才是真贏 • 成人，順逆知當下
- 60. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德