Презентация к вебинару Павла Володина "Ловушки мышления: что мешает креативить? Как избавиться от ловушек мышления и научиться создавать решения-прорывы!" от 10.02.16г.
Презентация к вебинару Павла Володина "Ловушки мышления: что мешает креативить? Как избавиться от ловушек мышления и научиться создавать решения-прорывы!" от 10.02.16г.
Почему бизнес не дает столько, сколько мы от него ожидаем?
Хочешь, чтобы бизнес работал на максимальный результат?
Что конкретно для этого нужно сделать?
Сейчас время реализации самых смелых целей.
Мы не учим, как вам это сделать. Мы берем вас за руки и делаем с вами.
Причем не мы делаем, а вы смотрите. А делаете вы, а мы сморим, чтоб вы не делали ошибок.
Это наша формула успеха. Мы не теоретики, мы не практики, мы катализатор успеха, который в каждом из вас.
У нас всего 49 дней на модернизацию бизнеса.
По большому счету бизнесы устроены одинаково и нам все равно, какой бизнес прокачать.
Если это не сделаешь ты, мы это сделаем другим.
Твое время действовать сейчас.
Издательство: Скорая Бизнес Помомщь
Включает в себя статьи по следующим вопросам:
Реализация стратегии; Континентальная Европа; Совместные предприятия и консорциумы; Снижение затрат; Риски и возможности
Часто задачи отдела маркетинга диктует деятельность других подразделений компании. Например, нужно срочно распродать складские остатки, формировавшиеся по вине логистов, или провести ребрендинг марки, имидж которой пострадал от несоблюдения технологического процесса на производстве. Таких ситуаций можно избе-
жать, если положить в основу функционирования компании бизнес-моделирование, которое ставит во главу угла функцию маркетинга.
Принято считать, что способность добиваться успеха в бизнесе, как и музыкальный слух, дается не каждому. Автор Сидорчев С. не согласен с такой позицией. Проанализировав большой объем информации он представляет в данной статье перечень сильных бизнес-ходов, позволяющих спланировать успешный бизнес.
Тимур Хасаншин, 1C-Мссофт.ру. «Оперативный учёт: точки внимания руководителя»SPECIA
Антикризисный семинар, 12.02.2015.
Как улучшить операционную эффективность и учёт в компании. Какие узлы требуют контроля, как автоматизировать учёт, как связать разрозненные показатели в стройную финансовую систему?
Почему бизнес не дает столько, сколько мы от него ожидаем?
Хочешь, чтобы бизнес работал на максимальный результат?
Что конкретно для этого нужно сделать?
Сейчас время реализации самых смелых целей.
Мы не учим, как вам это сделать. Мы берем вас за руки и делаем с вами.
Причем не мы делаем, а вы смотрите. А делаете вы, а мы сморим, чтоб вы не делали ошибок.
Это наша формула успеха. Мы не теоретики, мы не практики, мы катализатор успеха, который в каждом из вас.
У нас всего 49 дней на модернизацию бизнеса.
По большому счету бизнесы устроены одинаково и нам все равно, какой бизнес прокачать.
Если это не сделаешь ты, мы это сделаем другим.
Твое время действовать сейчас.
Издательство: Скорая Бизнес Помомщь
Включает в себя статьи по следующим вопросам:
Реализация стратегии; Континентальная Европа; Совместные предприятия и консорциумы; Снижение затрат; Риски и возможности
Часто задачи отдела маркетинга диктует деятельность других подразделений компании. Например, нужно срочно распродать складские остатки, формировавшиеся по вине логистов, или провести ребрендинг марки, имидж которой пострадал от несоблюдения технологического процесса на производстве. Таких ситуаций можно избе-
жать, если положить в основу функционирования компании бизнес-моделирование, которое ставит во главу угла функцию маркетинга.
Принято считать, что способность добиваться успеха в бизнесе, как и музыкальный слух, дается не каждому. Автор Сидорчев С. не согласен с такой позицией. Проанализировав большой объем информации он представляет в данной статье перечень сильных бизнес-ходов, позволяющих спланировать успешный бизнес.
Тимур Хасаншин, 1C-Мссофт.ру. «Оперативный учёт: точки внимания руководителя»SPECIA
Антикризисный семинар, 12.02.2015.
Как улучшить операционную эффективность и учёт в компании. Какие узлы требуют контроля, как автоматизировать учёт, как связать разрозненные показатели в стройную финансовую систему?
Взыскание ущерба, причиненного повреждением оборудования и коммуникаций связиМихайленко Юлия
Взыскание ущерба, причиненного повреждением оборудования и коммуникаций связи. Вовлечение в хозяйственный оборот результатов научно-технической деятельности.
2. Основные причины:
- Плохой анализ рынка (рынок просто не нуждается в этом товаре/услуге);
- Плохой маркетинг (как результат, для привлечения покупателей приходится снижать
цены. А это приводит к недостатку средств);
- Плохая система продаж;
-Объективные причины (снижение денежной массы, «затухание» потребительской
активности, сжатие рынка. Специально поставил на последнее место.
Что делать?
Проводим маркетинговый анализ среды и перспектив, причем в первую очередь с т.з.
клиента. Ищем эффективные способы продаж, осваиваем смежные рынки. Не
зажимаемся в своей нише, особенно если она не перспективная. Часть предложения
сужаем, часть расширяем. Выстраиваем конвейер продаж, ибо конверсия снизится.
Кстати, у нас есть бесплатная он-лайн диагностика оценки рисков инвестора, оценки
перспективности бизнес-идеи и системы продаж: http://mihico.ru/uslugi/besplatnaya-diagnostika-
biznesa/
3. Основные причины:
Что делать?
- Плохое финансовое планирование;
Вы должны всегда четко понимать, сколько и когда денег требуется и где Вы их возьмете. При этом, чем
больше доля заемных средств, тем больше средств Вы будете отдавать на погашение кредитов.
- Ошибки бухучета учета;
Нередко бизнесмены терпят неудачу потому, что не уделяют должного внимания правильному ведению учета.
Проводим качественный экономический анализ. Закладываем большую рентабельность (в т.ч. на валютные
риски и неплатежи). Если в деятельности есть валютная составляющая – учитываем в валюте. Всегда оперируем
понятием «приведенная стоимость».
Пример: Enron была американской энергетической компанией, в которой работали более двадцати тысяч
человек. Это была одна из ведущих компаний в отрасли энергетики и электрификации и даже получала
звание "Самая инновационная компания Америки" в течение шести лет подряд. В 2001 году компания
обанкротилась. Банкротство вошло в историю как "Скандал Enron". Основные причины банкротства
лежат в области неверного учета: необоснованное признание и завышение доходов; учет в текущих ценах;
неверный учет операций с ценными бумагами; отсутствие коррекции финансовых результатов и т.д.
4. Основные причины:
Что делать?
- Несовершенство бизнес-процессов;
- Раздутые расходы, которые не являются необходимыми для бизнеса;
- Удорожание сырья, рабочей силы, оборудования, увеличение налогов и т.д.
Ре-архитектура всех бизнес-процессов. Ускорение всех процессов.
Использование эффекта синергии для снижения расходов. Режем все, что не
дает денег и не жизненнонеобходимо, кроме того, что сулит очень
осязаемые и быстроокупаемые перспективы.
5. Руководство одной из крупных Российских транспортно-экспедиционных компаний в условиях кризиса решило сократить расходы. Они
проанализировали свою платежную ведомость и обнаружили, что могут значительно сэкономить, расставшись с водителями-дублерами грузовиков
оставив количество водителей равное количеству автомобилей (до этого на очень большие расстояния водители вели автопоезда по двое, время от
времени, сменяя друг друга). Компания успешно сократила расходы, но в среднесрочной и длительной перспективе начались потери. Итог абсолютно
предсказуем:
1. Резко возросла аварийность, ибо водитель физически не может долгое время эффективно управлять автомобилем без отдыха.
2. Увеличились случаи повреждения автомобилей и грузов в авариях.
3. Как следствие, страховые компании увеличили ставки за страхование автотранспорта и грузов данного клиента.
4. Выросли выплаты пострадавшим в ДТП по вине водителей этой компании, а также выплаты компании как собственным водителям,
пострадавшим в ДТП.
5. Срок доставки грузов резко увеличился, ибо водитель, управляющим транспортным средством в одиночку, вынужден регулярно останавливаться
для отдыха.
6. Часть водителей, которая не была сокращена, особенно наиболее опытные, и как следствие, востребованные на рынке труда, уволились
самостоятельно, не желая работать в таких условиях. И, что еще хуже, увольнение таких сотрудников привело к деморализации остального
водительского (да и не только водительского) персонала.
7. Поскольку увеличилось количество ДТП и транспорт простаивал во время ремонта, а также ввиду того, что стопроцентной явки персонала на
работу в компании не может быть по определению (кто-то болеет, кто-то в отпуске, кто-то недавно уволился и ему еще не нашли замену и т.д.)
значительно большая чем раньше часть автопарка простаивала, что повлекло увеличение непроизводственных издержек.
8. По причине задержек поставки грузов, и увеличившейся вероятности их повреждения или уничтожения в пути клиенты компании начали
отказываться от услуг последней.
9. В связи с оттоком клиентов финансовое положение компании ухудшилось, и менеджмент и решил, что нужно экономить — пора сокращать
зарплату и персонал...
Результат всего означенного совершенно адекватен, компания умерла, громко и скандально, но неизбежно.
6. Основные причины:
Что делать?
- Изменчивость окружающего мира;
- Сложность предсказания грядущих изменений и их масштаба;
- Психологическая или технологическая неготовность бизнеса развиваться с
необходимой скоростью.
Постоянно отслеживать внешнюю среду, как рыночную, так и экономически-
политическую, технологическую. Принимать своевременные меры для
адаптации бизнеса к новым условиям.
7. На 131 год после создания мировой пионер фотоиндустрии объявлен
банкротом. Ирония судьбы еще и в том, что Kodak создала не только
фотоиндустрию саму по себе, но и технологию, которая ее в итоге и погубила.
Первый цифровой фотоаппарат в 1975 г. разработал инженер компании Стивен
Сассун. Но он, как позднее рассказывал Сассун, не понравился руководству,
потому что не нуждался в пленке, на которой строилась бизнес-модель Kodak.
Выручка компании достигла максимума (более $16 млрд) около 20 лет назад,
в ней работало порядка 130 000 сотрудников. Сейчас выручка – менее $5 млрд,
штат сократился до 18 800 человек.
Судьба Kodak не уникальна – примеров, когда компания не могла
адаптироваться к новым реалиям рынка или к технологическим инновациям,
множество. Но история Kodak иллюстрирует и более глобальную тенденцию. По
мере совершенствования технологий и повышения производительности труда
потребность в таком количестве работников, как ранее, отпадает.
8.
9. Основные причины:
Что делать?
- Уязвимость недиверсифицированных рынков малейшим колебаниям внешней
среды;
- Зависимость от одного или нескольких крупных заказчиков, генерирующих
основной поток средств;
- Технологические изменения.
Всячески избегать ситуацию «все яйца в одной корзине», осваивать смежные отрасли
и области, расширять клиентскую базу, находить возможность стать незаменимым в
своей рыночной нише.
10. Примеры из строительной индустрии. Крупные строительные
компании, на пике строительства олимпийских обьектов, обьектов для
саммита и т.д. выигрывали один за одним гигантские подряды,
наращивали мощности, нанимали новых людей и увеличивали обороты.
Но так ли это было выгодно? Когда первоначальная эйфория прошла,
выяснилось, что многие участники рынка оказались в ситуации более
тяжелой, чем было до АТЭС или Олимпиады. Вот несколько ярких
примеров того, как участие в масштабных государственных проектах
привело строительные компании к банкротству, а владельцев некоторых
из них — в тюрьму: ООО «НПО «Мостовик», «Корпорация
«Инжтрансстрой» (Москва), Тихоокеанская мостостроительная
компания (ТМК), «Тоннельный отряд — 44» (Сочи), инвестиционная
компания «Мега-групп», ОАО «КДБ» («КубаньДорБлагоустройство»),
Тоннельдорстрой (Сочи) и т.д.
11.
12. Это далеко не полный перечень возможных
причин, ведущих к краху. Более того, чаще
всего даже не одной конкретной причины, а
действует целый комплекс таковых, но
знание основных ошибок поможет Вам
избежать их.