Luận Văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 -
VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0917.193.864
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM THỊ THÁI LINH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - 2019

VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN
Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN VĂN HUY
Phản biện 2: PGS.TS. LÊ CHÍ CÔNG
Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 25 tháng 8 năm 2019
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

VIETKHOALUAN.COM
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khách sạn Sài Gòn Ban Mê được đưa vào hoạt động từ năm
2012, với vị trí nằm ngay tại Ngã 6 trung tâm thành phố Buôn Ma
Thuột, đây là vị trí đắc địa trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà
hàng. Đối với Công ty hoạt động trong ngành dịch vụ thì yếu tố
mang tính quyết định để tạo vị thế cạnh tranh và giúp công ty tồn tại,
phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người nhưng Khách sạn
Sài Gòn Ban Mê chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc tận
tâm và hiệu quả. Bên cạnh đó, đi cùng với sự phát triển du lịch tại
địa phương là sự phát triển của các khách sạn lớn có cùng tầm cỡ
quy mô được đầu tư xây dựng mới trên địa bàn tạo ra sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt dẫn đến không ít khó khăn cho sự phát triển của
đơn vị, nhưng ban lãnh đạo khách sạn lại chưa có những giải pháp
hiệu quả để động viên người lao động cùng nỗ lực, cố gắng vượt qua
giai đoạn khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của người lao động
trong công việc ngày càng giảm sút, từ đó năng suất lao động cũng
giảm theo kéo theo hiệu quả hoạt động kinh doanh giảm sút. Cụ thể,
tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê còn tồn tại nhiều trường hợp người
lao động mới vào làm đã xin thôi việc với lý do công việc không phù
hợp, tỷ lệ nghỉ việc ngày càng tăng, năng suất lao động chưa đạt hiệu
quả cao và mức độ hài lòng của người lao động trong công việc còn
thấp, nên chưa phát huy được hết sức mạnh của nguồn nhân lực.
Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và
có năng lực làm việc là một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều
thời gian cũng như tâm sức. Để làm được điều này thì phải tìm hiểu
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và
những chính sách tạo động lực làm việc phù hợp nhằm khuyến khích
người lao động làm việc đạt hiệu quả nhất.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động

VIETKHOALUAN.COM
2
lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.”
làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực
làm việc cho người lao động.
- Phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc hiện
đang được thực hiện tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính
sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài
Gòn Ban Mê.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến việc tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.
- Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại Khách
sạn Sài Gòn Ban Mê.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung liên quan
đến công cụ tạo động lực cho người lao động và đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
 Về thời gian: Số liệu sử dụng phân tích trong luận văn từ năm
2016-2018, tập trung nghiên cứu và thực hiện khảo sát tại Khách sạn
Sài Gòn Ban Mê trong khoảng thời gian từ tháng 01/2019 đến tháng
06/2019.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập dữ
liệu
- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê mô
tả, Phương pháp so sánh và Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thu thập dữ liệu
thứ cấp và Phương pháp điều tra xã hội học

VIETKHOALUAN.COM
3
5. Ý nghĩa thực tiễn
Các thông tin về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê giúp doanh nghiệp có chính sách
động viên kịp thời, tạo cho người lao động làm việc một cách hăng
hái và nhiệt tình nhất.
6. Bố cục luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên
trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao
động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1 Một số khái niệm
a. Nhu cầu của người lao động
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển”.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhưng
dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm
hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
b. Động cơ
“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định.”
Động cơ thường bắt đầu bằng các nhu cầu không được thoả

VIETKHOALUAN.COM
4
mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Động cơ làm
ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của người lao động.
c. Động lực làm việc
“Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của
tổ chức”
“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
d. Tạo động lực làm việc
“Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong công việc”
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng
thẳng không cần thiết, người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với
tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.1.2 Các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động
a. Tiền lương
Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động
lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động
hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức
lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được
tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công.
b. Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để
thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động, thưởng giúp
người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công
việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao
động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.

VIETKHOALUAN.COM
5
c. Các phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ
về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm
xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép;
các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các
phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên
trong tổ chức.
d. Bản thân công việc
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức
nhỏ nhất trong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng.
Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng
góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ
giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động
lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu
chuyển lao động.
1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực trong lao động
a. Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân
- Phát huy được tính sáng tạo
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại
b. Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và
có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
c. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục
tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên
phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

VIETKHOALUAN.COM
6
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh
hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.2.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao
trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.
Theo ông, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang
bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh, phản ánh mức độ cơ bản của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp
ứng. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm
bậc như sau:
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)
Giáo sư Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:Nhu cầu tồn tại; Nhu cầu quan hệ và
Nhu cầu phát triển

VIETKHOALUAN.COM
7
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo ra
động lực là:
- Nhóm yếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa
mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm
việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh
nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con
người, các điều kiện làm việc….
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom.
Victor Vroom cho rằng người lao động thường kỳ vọng vào
những vấn đề sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành
công việc.
- Nhà quản trị thực hiện những cam kết về phần thưởng đối với
người lao động.
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam
kết.
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức
tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân
với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ
làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,
họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Thuyết công
bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC

VIETKHOALUAN.COM
8
1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu: Mỗi con người có một hệ
thống nhu cầu khác nhau và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó
cũng khác nhau.
1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc
Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:
Tính chất công việc, vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp, cơ hội
thăng tiến
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trƣờng
a. Những yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
- Văn hóa tổ chức
- Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chứcTrình độ kỹ thuật công nghệ -
Điều kiện làm việc
- Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự
trong tổ chức
- Cơ cấu về sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh.
b. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
- Luật pháp
- Điều kiện kinh tế - chính trị - XH của cả nước và địa phương
- Phúc lợi xã hội
1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.4.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương
pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế
sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với
người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân
loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có
thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm đối tượng.

VIETKHOALUAN.COM
9
1.4.2 Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc thông qua
tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi
a. Tiền lương
- Tiền lương phải đảm bảo sự công bằng
- Tiền lương phải đảm bảo tính công khai, khách quan, khoa học,
hợp lý
- Tiền lương phải thỏa đáng
b. Tiền thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được
thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng
cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất
sắc của người lao độn. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải
công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực làm việc
cho người lao động.
c. Phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về
cuộc sống người lao động. Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc
lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
1.4.3 Tạo động lực cho ngƣời lao động bằng cách tạo
điều kiện làm việc
Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc thì phải
có điều kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh
hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc,
bao gồm sự an toàn, thoải mái ở nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ
cho công việc được trang bị đầy đủ.
1.4.4 Tạo động lực cho ngƣời lao động bằng cách tạo
môi trƣờng làm việc thân thiện
Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng tác động trực tiếp
đến tinh thần làm việc và mức độ gắn bó của người lao động với
doanh nghiệp. Môi trường làm việc thân thiện bao gồm yếu tố đồng

VIETKHOALUAN.COM
10
nghiệp và mối quan hệ với cấp trên.
1.4.5 Tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua chính
sách về đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động nhằm thực hiện có hiệu quả
chức năng, nhiệm vụ được giao. Đào tạo và phát triển là một trong
những nhu cầu của người lao động. Chính sách đào tạo và phát triển
nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo động lực làm việc cho người lao
động.
1.4.6 Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện
công việc công bằng
Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích
thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với
doanh nghiệp vì thế sẽ tạo động lực cho người lao động để họ nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó với doanh
nghiệp.
1.4.7 Tạo động lực làm việc thông qua chính sách nâng cao
đời sống tinh thần nhân viên
Bên cạnh yếu tố vật chất được hầu hết người lao động quan tâm
thì yếu tố tinh thần cũng được xem là động lực thúc đẩy người lao
động làm việc.
1.4.8 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các
biện pháp tạo động lực
a. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc: Đánh
giá sự thỏa mãn của người lao động với các chính sách tạo động lực;
Kết quả thực hiện công việc; Tỷ lệ thôi việc; Tỷ lệ vi phạm kỷ luật
lao động
b. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực làm việc
Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho
người lao động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua

VIETKHOALUAN.COM
11
các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều
chỉnh. Từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và
tăng động lực làm việc.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1 Giới thiệu chung

Tên Công ty

- Tiếng Việt: Khách sạn Sài Gòn – Ban Mê.
- Tiếng Anh: Sai Gon – Ban Me Hotel.
- Trụ sở chính: 01-03 Phan Chu Trinh, P. Thống Nhất, TP.
Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
- Website: http://www.saigonbanmehotel.com.vn
- Năm 2018:
 Tổng số CBCNV: 112 người.

 Tổng doanh thu: 31.978.009.432 đồng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2016
đến 2018
Tình hình kinh doanh hiện nay của Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
không ổn định, gặp nhiều khó khăn doanh thu tăng giảm thất thường.
Qua bảy năm đưa vào kinh doanh, đến nay cơ sở vật chất đã xuống
cấp rất nhiều, quá trình hoạt động hầu như không có kinh phí sửa
chữa, nâng cấp nên rất khó cạnh tranh. Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
hoạt động không có vốn lưu động, nên rất khó khăn trong việc thanh
toán tiền hàng cho các nhà cung cấp. Vốn đầu tư khách sạn Sài Gòn
Ban Mê chủ yếu là từ nguồn vốn vay ngân hàng cho nên rất áp lực
trong việc trả lãi và trả nợ gốc cho ngân hàng.

VIETKHOALUAN.COM
12
2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI
GÒN BAN MÊ
2.2.1 Thông tin chung về khảo sát đánh giá thực trạng về
công tác tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại Khách sạn
Sài Gòn Ban Mê
Để đánh giá khách quan hơn thực trạng các chính sách tạo động
lực cho người lao động, tác giả khảo sát bằng phiếu thăm dò, đối
tượng khảo sát là các người lao động ở tất cả các phòng ban/ bộ phận
trong Công ty.
a. Mục đích khảo sát
Để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực
làm việc với ba nhóm lao động (Cấp quản lý, nhân viên khối văn
phòng, nhân viên các bộ phận chức năng) và mức độ hài lòng của họ
đối với các yếu tố này như thế nào? Từ đó tác động thúc đẩy động
lực làm việc cho người lao động.
b. Số lượng mẫu và hình thức khảo sát
Phương pháp chọn mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp lấy
mẫu thuận tiện. Những người tham gia khảo sát là người lao động
hiện đang làm việc tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Dữ liệu được thu
thập thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email.
Cỡ mẫu: Dựa vào tổng số người lao động hiện đang làm việc và
cỡ mẫu tối thiểu tác giả đã gửi 100 bảng câu hỏi khảo sát người lao
động đang làm việc tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.
Hình thức khảo sát là phát trực tiếp cho người lao động các
Phòng, bộ phận trong đơn vị.
Thời gian dự kiến khảo sát là từ tháng 4/2019 đến tháng 6/2019.
c. Một số thông tin về mẫu nghiên cứu
Để có thể thu thập được 100 mẫu như dự kiến tác giả phát ra
110 phiếu khảo sát với tỉ lệ hồi đáp mong muốn là 90%. Có 15%

VIETKHOALUAN.COM
13
phiếu khảo sát được gửi qua email, 85% còn lại do tác giả đến vị trí
làm việc phát trực tiếp.
Sau gần 2 tháng khảo sát tác giả đã thu về được 95 phiếu hợp
lệ. Mặc dù tỉ lệ mẫu thực tế khảo sát có chênh lệch so với dự định
ban đầu, tuy nhiên tỉ lệ lệch không lớn nên vẫn đảm bảo tính đại diện
cho tổng thể.
2.2.2 Thực trạng về công tác nắm bắt nhu cầu của ngƣời
lao động
Hiện nay, nhu cầu của người lao động được các cấp lãnh đạo
trong Khách sạn nắm bắt thông qua hội nghị người lao động; Thông
qua các cuộc họp đánh giá xếp loại lao động, thi đua, khen thưởng;
Qua trao đổi trực tiếp với người lao động. Ngoài ra, Công ty còn tiếp
nhận các tâm tư, nguyện vọng của người lao động thông qua tổ chức
Công đoàn, Đoàn thanh niên; thông qua ý kiến khiếu nại, kiến nghị.
Tuy nhiên, Khách sạn chưa có cuộc khảo sát chính thức nào để xác
định nhu cầu của người lao động.
2.2.3 Thực trạng về yếu tố đặc điểm công việc
Người lao động trong khách sạn được bố trí công việc công việc
theo vị trí mà họ ứng tuyển, trong quá trình làm việc thì cấp trên sẽ
xem xét và đánh giá năng lực và mức độ phù hợp để bố trí công việc
cũng như đề xuất thăng chức khi có nhu cầu ở các vị trí cao hơn
Với việc sắp xếp, bố trí lao động hiện tại trong khách sạn hiện
nay, nhìn chung vẫn đảm bảo được yêu cầu tuy nhiên nhiều bộ phận
chức năng có biến động nhân sự nên xảy ra tình trạng phải choàng
gánh thêm việc, nên cũng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Một
số bộ phận chức năng trong Khách sạn, người lao động phải làm việc
với cường độ cao do đặc thù tình hình kinh doanh không ổn định
theo từng mùa cao điểm, thấp điểm của ngành du lịch.
2.2.4 Thực trạng về chính sách lƣơng, thƣởng và phúc lợi
a. Chính sách trả lương cho người lao động

VIETKHOALUAN.COM
14
Hiện nay Công ty có những cách tính lương như sau:
- Tiền lương cơ bản (Lcb)
Lcb = Lcv+ PC
Trong đó:
Lcv : tiền lương cấp bậc, chức vụ
PC : tiền phụ cấp công việc
- Lương cấp bậc, chức vụ (Lcbcvi)
Lcv =
(Đhs* Hcb )* N
Nnc
Trong đó:
Đhs : điểm hệ số ; Hcb : hệ số lương cấp bậc, chức vụ
N : số ngày công thực tế ; Nnc : số ngày công chuẩn
Nhìn chung, Công ty đã xây dựng chính sách trả lương tương đối
hợp lý đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy định của Nhà
nước. Lương của người lao động được trả theo kết quả công việc thực
hiện và chức danh thực tế đảm nhận; làm công việc gì, giữ chức vụ gì
thì trả lương theo hệ số lương của công việc đó, chức vụ đó.
b. Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Mỗi tháng người quản lý trực tiếp sẽ tổng hợp quá trình làm
việc của người lao động, từ đó xem xét đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của người lao động. Đây sẽ làm căn cứ cho việc trả lương,
trả thưởng hàng tháng của người lao động. Công ty sử dụng tiêu chí
đánh giá là: Mức độ, tiến độ hoàn thành nhiệm vụ; số giờ công làm
việc trong tháng; mức độ chấp hành nội quy kỷ luật.
Trong phương pháp này người đánh giá sẽ dựa trên ý kiến đánh
giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ
quan của mình theo thang đo từ cao xuống thấp (gồm 4 mức: Giỏi,
khá, đạt yêu cầu, không đạt yêu cầu). Tương ứng xếp loại lần lượt
với các mức là: A, B, C, D.
c. Chính sách khen thưởng

VIETKHOALUAN.COM
15
- Đối với công tác khen thưởng: Công ty tổ chức khen thưởng
định kỳ thông qua bình xét thi đua 6 tháng đầu năm, 6 tháng cuối
năm và cả năm nhằm khuyến khích, động viên toàn thể người lao
động phát huy tài năng, trí tuệ, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc và
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
d. Phúc lợi
- Tổ chức cho người lao động đi học tập kinh nghiệm tại các
đơn vị trong hệ thống
- Tổ chức đi du lịch hằng năm, tạo nhiều sân chơi cho người
lao động tham gia
- Thường xuyên chi tiền để hỗ trợ người lao động có hoàn
cảnh đặc biệt khó khăn, ốm đau, hiếu, hỷ... Phối hợp với Công đoàn
và Đoàn thanh niên khách sạn tổ chức các hoạt động và tặng quà vào
các ngày lễ trong năm.
2.2.5 Thực trạng về chính sách đào tạo và phát triển
a. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch đào tạo ngắn hạn chủ yếu đáp ứng yêu cầu công việc
cơ bản phát sinh hoặc các chương trình được thông báo theo quy
định đặc thù của ngành du lịch, chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dài
hạn; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ
thống; đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và
không thực hiện công tác đánh giá kết quả đào tạo.
b. Thực trạng về chính sách thăng tiến
Chính sách thăng tiến cho người lao động của Công ty cũng
chưa được rành mạch rõ ràng, tiêu chí xét quy hoạch thăng tiến chưa
được công khai, minh bạch, chưa công bố rộng rãi cho người lao
động biết vị trí còn thiếu để họ có kế hoạch phấn đấu thăng tiến trong
công việc.
Nhìn chung, công tác đào tạo, thăng tiến của người lao động ở
Công ty có được quan tâm thực hiện nhưng chưa nhiều. Việc quy

VIETKHOALUAN.COM
16
hoạch nhân sự kế cận chưa được thực hiện bài bản, công tác đào tạo
các kỹ năng quản lý chưa được thực hiện.
2.2.6 Thực trạng về chính sách tạo điều kiện làm việc
Qua bảy năm (2012-2019) đưa khách sạn Sài Gòn Ban Mê vào
kinh doanh, đến nay cơ sở vật chất đã xuống cấp rất nhiều. Khách
sạn đang từng bước củng cố hoạt động kinh doanh về ổn định tổ
chức bộ máy người lao động; sửa chữa, tu bổ, mua sắm trang thiết bị,
công cụ lao động; tăng cường chất lượng điều kiện làm việc cho
người lao động. Ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến việc cải
thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
2.2.7 Thực trạng về yếu tố phong cách lãnh đạo
Cấp quản lý trực tiếp các phòng ban khá hòa đồng, gần gũi với
nhân viên, có sự gắn kết và gần gũi với nhau. Tuy vậy, đối với quản
lý cấp cao dường như chưa có sự thấu hiểu cũng như có một khoảng
cách với nhân viên lao động trực tiếp của công ty. Người lao động
chưa có nhiều cơ hội gần gũi với lãnh đạo cấp cao và luôn có sự e dè
khi giao tiếp với cấp lãnh đạo. Chưa có các chương trình nhằm gắn
kết các cấp lãnh đạo với nhân viên cấp dưới.
2.2.8 Thực trạng về yếu tố đồng nghiệp
Yếu tố đồng nghiệp thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với
nhân viên trong công ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội
nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện với nhau. Tập thể cán bộ, nhân
viên của khách sạn tuổi đời còn trẻ, nhiệt tình trong công việc,
nghiệp vụ, kỹ năng nghề chuyên môn tương đối vững vàng, được
đào tạo và tái đào tạo liên tục, có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt, có ý
thức xây dựng đơn vị ngày càng phát triển
2.2.9 Thực trạng về yếu tố thƣơng hiệu, văn hóa công ty
Khách sạn Sài Gòn Ban Mê là đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ
phần Du lịch Đăk Lăk và nằm trong hệ thống thuộc Tổng Công ty
Du lịch Sài Gòn TNHH MTV nên tạo được giá trị ổn định về mặt

VIETKHOALUAN.COM
17
thương hiệu, chất lượng dịch vụ.
Văn hóa công ty: tăng cường hoạt động của hai tổ chức đoàn
thể, phát động các phong trào tạo sân chơi lành mạnh mang tính tập
thể, tạo không khí phấn khởi thúc đẩy kinh doanh phát triển.
2.2.10 Đánh giá chung thực trạng về động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê
a. Kết quả thực hiện công việc
Kết quả xếp loại lao động của tập thể cơ bản ít thay đổi qua các
năm. Các Phòng/bộ phận đã thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ
của mình. Tỉ lệ lao động đạt loại A trong Công ty tương đối cao, từ
70% trở lên, tỉ lệ người lao động bị loại B khá thấp chiếm tầm 20%
và tỉ lệ nhỏ người lao động bị xếp loại C và D. Kết quả tỉ lệ xếp loại
lao động ít thay đổi qua các năm.
b. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động
Trong thời gian qua, nhìn chung người lao động tại khách sạn
chấp hành tốt chính sách pháp luật nhà nước, cũng như các quy trình
làm việc và nội quy công ty. Người lao động có ý thức cao trong việc
thực hiện chức năng nhiệm vụ và hoàn thành công việc của mình, vì
vậy tỉ lệ vi phạm kỷ luật lao động tại Công ty chiếm tỉ lệ rất nhỏ.
c. Tỷ lệ thôi việc
Số lượng nhân sự của Công ty biến động nhiều trong giai đoạn
năm 2016 – 2018. Năm 2016 giảm 12 lao động, đến năm 2017 tiếp
tục giảm đến 21 người, năm 2018 có 15 trường hợp. Phần lớn
nguyên nhân là do người lao động nghỉ việc theo nguyện vọng cá
nhân. Điều này xuất phát tính chất đặc thù ngành dịch vụ có tính đào
thải cao, áp lực về thời gian làm việc và mức thu nhập còn thấp.
2.2.11 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
a. Các mặt đã đạt được
- Đặc điểm công việc: Bố trí công việc phù hợp với tính cách,

VIETKHOALUAN.COM
18
năng lực của người lao động giúp họ phát huy tốt năng lực bản thân.
Người lao động được giao quyền phù hợp tương ứng với trách nhiệm
công việc giúp họ chủ động và tự tin thực hiện công việc của mình.
- Điều kiện làm việc: Được đánh giá tốt về mặt phương tiện,
thiết bị làm việc được chú trọng trang bị phục vụ cho công việc. Môi
trường lao động sạch sẽ, chuyên nghiệp, áp dụng các phần mềm giúp
việc xử lý công việc có tính hệ thống và xử lý thông tin giữa các
phòng/ bộ phận nhanh, kịp thời.
- Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp: Bầu không khí làm việc
thân thiện, hợp tác, đồng nghiệp quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong
công việc và chia sẻ những khó khăn trong cuộc sống.
b. Các mặt còn hạn chế
-Mức lương và phụ cấp hiện tại còn thấp so với mặt bằng
chung của thị trường lao động tại địa phương.Việc đánh giá thành
tích để xét khen thưởng vẫn còn nặng tính chủ quan, tiêu chí đã đưa
ra nhưng thực hiện không đầy đủ.
-Công tác đào tạo vẫn chưa thực sự được chú trọng, chưa có kế
hoạch dài hạn. Chính sách đề bạt thăng tiến còn nhiều bất cập, chưa
có chính sách rõ ràng, cụ thể.
-Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động vẫn cần
được cải thiện.
-Thời gian làm việc còn nhiều bất cập chưa hợp lý: Một số bộ
phận chức năng trong Khách sạn, người lao động phải làm việc với
cường độ cao do đặc thù tình hình kinh doanh không ổn định theo
từng mùa cao điểm, thấp điểm của ngành du lịch, thời gian làm việc
nhiều, không đảm bảo thời gian nghỉ ngơi hợp lý.

VIETKHOALUAN.COM
19
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN
BAN MÊ VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
Tái cơ cấu tổ chức, tìm kiếm các cá nhân giỏi các bộ môn nhằm
xây dựng bộ khung chính ổn định và chuyên nghiệp.
Xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân những nhân
viên giỏi nhằm ổn định tổ chức.
Áp dụng các quy trình làm việc và quy cách phục vụ khách
hàng nhằm kiểm soát chất lượng dịch vụ đảm bảo giữ vững uy tín.
Thiết lập quan hệ với các khách hàng lớn, cơ quan đoàn thể, các
đơn vị lữ hành để duy trì lượng khách đoàn ổn định mang lại doanh
thu cho Khách sạn từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn lực là một trong những
trọng tâm để thực hiện thành công các định hướng phát triển của
Khách sạn.
3.2 ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
Nhận biết được nhu cầu của người lao động đóng vai trò quan
trọng trong công tác tạo động lực làm việc. Một khi hiểu được nhu
cầu của người lao động thì công ty mới có thể lựa chọn chính sách
phù hợp để nâng cao sự hài lòng và gia tăng nỗ lực của người lao
động trong công việc.
Các chính sách tạo động lực đang được áp dụng cho thấy, các
yếu tố tạo động lực làm việc hiện nay đang áp dụng tại khách sạn cần
được thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của người lao
động, nhất là các yếu tố như: Chính sách lương thưởng,phúc lợi;
Chính sách đào tạo và thăng tiến; phong cách lãnh đạo; Về đặc điểm
công việc thì có sự bố trí sử dụng lao động hợp lý và tạo sự thú vị,

VIETKHOALUAN.COM
20
thách thức trong công việc. Chính sách tiền lương, thưởng phải minh
bạch và điều chỉnh chi trả tiền lương cho người lao động dựa trên kết
quả thực hiện công việc và mức độ đóng góp của người lao động.
3.3 GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi
a. Chính sách thu nhập
- Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức tạp của
từng công việc để đưa ra mức lương hợp lý. Hàng năm, Công ty cần
tổ chức họp để xem xét, đánh giá lại chính sách lương để điều chỉnh
mức lương cho phù hợp.
- Để thực hiện trả lương công bằng, Công ty cần xây dựng
một chính sách tiền lương nhất quán, phải đánh giá lao động một
cách chính xác với năng lực, điều kiện, tính chất công việc cụ thể.
- Công ty nên tạo một hòm thư góp ý để thu thập ý kiến và
nguyện vọng của người lao động.
- Để có thể cải thiện thu nhập của người lao động công ty có
thể thông qua các chính sách tiền thưởng để làm tăng sự hài lòng và
thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động.
b. Chính sách phúc lợi
- Bên cạnh việc quan tâm đến đời sống vật chất, công ty cũng
cần có những chính sách phúc lợi quan tâm đến đời sống tinh thần
của người lao động
- Hằng năm, công ty nên tổ chức một chương trình du lịch
hoặc team building nhằm gắn kết tất cả nhân viên lại với nhau tạo
nên sức mạnh tập thể lớn mạnh.
- Tổ chức các chương trình khám sức khỏe định kì cho toàn bộ
cán bộ nhân viên.
- Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động tạo điều kiện
cho người lao động có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm lẫn nhau.

VIETKHOALUAN.COM
21
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển
a. Chính sách đào tạo
- Đào tạo nhân viên mới: Việc đào tạo này nên được thực hiện
và triển khai bởi một người quản lý hay nhân viên có kinh nghiệm
của công ty ở từng bộ phận.
- Đối với nhân viên cũ: đối với nhân viên mới họ cần đào tạo
chuẩn để bắt đầu công việc, còn đối với nhân viên cũ họ cần những
chương trình đào tạo chuyên sâu để nâng cao trình độ chuyên môn
cũng như tay nghề của mình.
- Công ty cần tạo điều kiện để người lao động có cơ hội nâng
cao kiến thức và chuyên môn nghiệp vụ, ngoài ra cần đào tạo thêm
về các kỹ năng tùy vào tính chất công việc của từng phòng/ bộ phận.
- Bên cạnh các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, công ty cần
xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và có dự trù nguồn kinh phí cho
công tác đào tạo này.
- Sau đào tạo, Công ty cần tổ chức đánh giá hiệu quả của
chương trình đào tạo.
b. Chính sách thăng tiến
- Chính sách thăng tiến cần phải công khai, minh bạch và phải
cho người lao động thấy rằng nếu họ có năng lực và có nhiều nỗ lực
trong công việc sẽ được ghi nhận và xem xét đề bạt vị trí cao hơn.
- Công ty cần xây dựng và ban hành quy định cụ thể về việc
bổ nhiệm dựa vào năng lực bản thân, thành tích trong công việc thực
tế. Đảm bảo các chính sách thăng tiến đều minh bạch và được thông
báo rộng rãi đến người lao động để họ có mục tiêu phấn đấu.
- Công ty cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng người lao động năng
lực, chú trọng thực hiện công tác quy hoạch nhân sự để có nguồn nhân
lực kế cận sẵn sang bổ sung cho bộ máy quản lý khi cần thiết.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo
- Ngoài Hội nghị Người lao động hàng năm và những buổi đối

VIETKHOALUAN.COM
22
thoại định tại nơi làm việc. Việc tổ chức các chương trình team
building sẽ tạo sự gắn kết, gần gũi giữa các cấp lãnh đạo với cán bộ
nhân viên bên dưới.
- Bên cạnh đó, Phòng tổ chức cần triển khai các đợt thực hiện
phiếu khảo sát để nhân viên có thể đánh giá và góp ý những khó
khăn và những khuất mắt của người lao động với các chủ quản của
mình.
- Người lãnh đạo luôn phải gương mẫu đi đầu trong việc thực
hiện các quy định cũng như tham gia các hoạt động phong trào, làm
tấm gương cho cấp dưới noi theo.
- Các cấp lãnh đạo cần quan tâm nhân viên của mình một cách
sâu sát hơn, nắm bắt nhanh các tâm tư, nguyện vọng của người lao
động, hãy khen thưởng nhân viên ngay và kịp thời
- Khi khen thưởng thì cần được ghi nhận một cách rộng rãi
nhưng khi phê bình cần phải khéo léo..
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách về điều kiện làm việc
- Bố trí nơi làm việc của các phòng ban thuận tiện cho sự phối
hợp thuận tiện giữa các phòng ban trong khách sạn
- Ngoài trang bị cho nhân viên các trang thiết bị tối cần thiết
cho người lao động, cần tạo một môi trường làm việc thân thiện,
xanh sạch đẹp, giúp người lao động cảm thấy dễ chịu và thoải mái
khi làm việc.
- Đầu tư thêm một số trang thiết bị, công cụ làm việc hỗ trợ
cho từng đặc trưng công việc của mỗi bộ phận.
- Đối với người lao động tại các bộ phận chức năng phải làm
việc theo ca cần bố trí bữa ăn giữa ca hoặc hỗ trợ chi phí ăn uống để
đảm bảo sức khỏe làm việc.
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện yếu tố đồng nghiệp
- Tạo ra các chương trình hành động cụ thể cho từng phòng/
bộ phận để thực hiện các chương trình thi đua giữa các phòng/ bộ

VIETKHOALUAN.COM
23
phận với nhau, từ có tạo được sự gắn kết giữa các thành viên
- Bên cạnh đó, Công ty cần tổ chức các chương trình giao lưu,
hoạt động thi đua, thể thao và những bữa tiệc thân mật giúp người
lao động ngày càng gắn kết hơn.
- Để công việc đạt hiệu quả cao, công ty cần nêu cao tinh thần
và ý thức trách nhiệm của người lao động trong việc cộng tác tốt
trong công việc.
3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chính sách về đặc điểm công việc
- Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết phù hợp
với trình độ chuyên môn của người lao động và yêu cầu công việc
thực tế.
- Khi giao việc cho nhân viên bên cạnh những quy định cụ thể
về quy trình làm việc để đảm bảo tiến độ và chất lượng thì công ty
nên giao cả trách nhiệm và quyền hạn tương ứng với công việc mà
nhân viên đang đảm nhận.
- Công ty nên linh hoạt trong việc thuyên chuyển công tác của
nhân viên, nếu sau quá trình quan sát và làm việc công ty nhận thấy
nhân viên có những khả năng và sở trường ở những khâu khác thì
cần phải linh hoạt và chủ động trong việc giao đúng người đúng việc.
- Về thời gian làm việc Khách sạn cần có biện pháp cân đối và
sắp xếp lại lao động cho phù hợp với thực tế, như thuê thêm lao động
thời vụ vào mùa cao điểm, sắp xếp thêm thời gian nghỉ ngơi hợp lý,
cần có chính sách hỗ trợ, động viên người lao động như có thêm
lương tăng ca, làm thêm giờ.

VIETKHOALUAN.COM
24
KẾT LUẬN
Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con
người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc.
Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực làm việc cho
người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động không những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả
lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường…Tiếp tục ổn định lao động về số lượng và chất lượng trong toàn
Công ty, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, chú trọng công tác đào
tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn bằng nhiều hình thức: Đào tạo
mới và đào tạo lại; cử đi đào tạo và đào tạo tại chỗ là rất cần thiết trong
xu thế ngành du lịch đang phát triển không ngừng, còn rất nhiều kiến
thức cần phải cập nhật, học hỏi.
Khách sạn Sài Gòn Ban Mê hiện nay việc quan tâm đến các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhằm xây
dựng chính sách tạo động lực làm việc còn chưa được chú trọng
đúng mức. Thông qua luận văn này tác giả đã trình bày thực trạng
các chính sách tạo động lực cho người lao động đang được áp dụng
và đề xuất một số giải pháp để nâng cao động lực làm việc của người
lao động. Tác giả đã nỗ lực hết sức trong việc thực hiện luận văn
này, tuy nhiên với vốn kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên
khó tránh khỏi thiếu sót và còn một số hạn chế nhất định. Tác giả xin
chân thành cảm ơn và ghi nhận ý kiến, góp ý từ Quý thầy, cô nhằm
hoàn thiện bài luận văn một cách tốt nhất để có thể đưa vào áp dụng
thực tế một cách hiệu quả từ đó cải thiện được động lực làm việc cho

VIETKHOALUAN.COM
người lao động góp phần vào sự phát triển của Khách sạn Sài Gòn
Ban Mê trong thời gian tới.

Luận Văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.doc

Similar to Luận Văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.doc