Un approccio distintivo per lo sviluppo sostenibile di persone ed organizzazioni.

1. a"vazione
integrata

2. A"vazione
Integrata:
1+1=3
A"vazione
Integrata
training
consul8ng
2

3. Un
caso
reale
di
A"vazione
Integrata
Cliente
con
l’obie-vo
strategico
di
sviluppare
la
Forza
Vendita,
cambiando
il
ruolo
da
Venditore
a
“Consulente”
Approccio
“tradizionale”
CONSULTING
TRAINING
• Disegno
Organizza?vo
• Training
di
Vendita
su
sviluppo
• Revisione
dei
Processi
mo?vazionale
e
comportamentale
• Sviluppo
Strumen?
opera?vi
di
FV
• Tecniche
di
vendita
consulenziale
• …
• …
Se
ci
si
ferma
al
Consul0ng:
Se
ci
si
ferma
al
Training:
rischio
di
difficoltà
di
a-vazione
sulle
un
cambiamento
non
integrato
persone,
resistenza
al
con
i
processi,
strumen?
e
cambiamento,
..
competenze
tecniche,
e
quindi
non
sostenibile
nel
tempo
3

4. Un
caso:
i
risulta8
dell’A"vazione
Integrata
Approccio
di
“A;vazione
Integrata”
CONSULTING
TRAINING
• Nuovo
approccio
commerciale
implementato
da
tu-
i
Venditori,
u?lizzando
“a
valore”
gli
strumen?
di
lavoro
specifici
• Da
“ordine
specula?vo”
a
“Piano
di
sviluppo
per
cliente”
• Acquisizione
di
nuovi
clien?
ad
alto
potenziale
• Nuova
percezione
del
Venditore-­‐Consulente
da
parte
del
cliente
• Accresciuta
mo?vazione
e
acceOazione
del
cambiamento
4

5. Le
fasi
dell'A"vazione
Integrata
CONSULTING TRAINING
ANALISI
E
DISEGNO
ATTIVAZIONE
ACCOMPAGNAMENTO
5

6. Le
aree
di
A"vazione
Integrata
SEGMENTAZIONE
PIANIFICAZIONE
&
VALUE
TARGETING
COMMERCIALE
PERFORMANCE
STRATEGIC
MANAGEMENT
KEY
ACCOUNT
6

7. SEGMENTAZIONE
&
VALUE
TARGETING
• La
Rete
di
Vendita
possiede
le
competenze
per
valutare
ed
a;vare
con
efficacia
i
modelli
di
Potenziale
e
Segmentazione?
• Come
vengono
u0lizza0
gli
aDuali
strumen0
di
Segmentazione
&
Value
Targe0ng?
• Come
ciascun
Venditore
definisce
le
azioni
commerciali
sui
diversi
Segmen0
e
sui
singoli
Clien0?
• A"vazione
del
modello
di
Segmentazione
&
Value
Targe8ng
aOuale
/
nuovo:
comprensione
di
logiche
e
valore
aggiunto,
mo?vazione
all’adozione,
valutazione
dei
risulta?
e
collegamento
con
le
performance
di
business
• Sviluppo
delle
Competenze
di
analisi
e
valutazione
del
Potenziale
dei
Pun?
Vendita
• U8lizzo
“a
valore”
degli
strumen8
di
Segmentazione
&
Value
Targe?ng,
da
parte
di
Area
Manager,
Venditori
e
specialis?
di
Vendita,
ruoli
di
Field
support.
• Definizione
ed
a"vazione
del
Piano
d'azione
differenziato
per
segmen?
/
clien?
(azioni
commerciali
di
fidelizzazione
e
conquista,
leve
comportamentali,
etc.)
7

8. PIANIFICAZIONE
COMMERCIALE
• La
Rete
di
Vendita
possiede
solide
competenze
di
analisi
di
mercato
e
di
business,
pianificazione
commerciale
e
territoriale,
ac0vity
planning?
• Gli
strumen0
aziendali
di
Pianificazione
Commerciale
vengono
u0lizza0
ed
“efficacemente
a;va0”?
• Il
management
delle
Vendite
possiede
le
tecniche
e
le
competenze
di
Coaching
specifiche
per
l’area
della
Pianificazione
Commerciale?
• Sviluppo
ed
a-vazione
delle
Competenze
di:
• analisi
di
Zona
(di
mercato,
canale,
e
business
performance)
• pianificazione
commerciale
per
Canale,
Territorio,
Periodo,
Segmento/
Account
• pianificazione
della
Copertura
su
portafoglio
clien?/prospect
(collegata
a
Segmentazione
e
Value
Targe?ng)
• piano
d'azione
commerciale
e
Piano
Cliente
• U8lizzo
“a
valore”
degli
strumen8
di
Pianificazione
Commerciale
(strumen?
aOuali
e/o
nuovi);
esempio:
passaggio
da
“u?lizzo
amministra?vo”
ad
“efficace
a-vazione”
del
Piano
Cliente
• Sviluppo
delle
competenze
di
Coaching
per
la
Pianificazione
Commerciale
(es.
coaching
da
DireOore
Vendite
ad
Area
Manager,
da
Area
Manager
a
Venditori)
8

9. PERFORMANCE
MANAGEMENT
• Ciascuna
persona
della
Rete
di
Vendita
è
in
grado
di
valutare
la
sua
efficacia
commerciale?
• Il
management
è
efficace
nella
valutazione
della
performance
del
team?
Come
ges0sce
l’assegnazione
degli
obie;vi,
la
comunicazione
dei
feedback
ed
il
piano
di
sviluppo?
Come
mo0va
e
come
aiuta
il
team
nel
raggiungimento
degli
obie;vi?
• Sviluppo
delle
Competenze
di
analisi
e
valutazione
delle
performance
per
il
Management
e
per
i
diversi
ruoli
di
vendita
• U8lizzo
delle
Dashboard
e
Crusco"
di
vendita:
comprensione
dei
KPI,
collegamento
performance-­‐azioni
commerciali-­‐andamento
di
mercato,
iden?ficazione
delle
azioni
corre-ve
• A"vazione
del
processo
di
Performance
Management:
assegnazione
obie-vi,
valutazione
dell’avanzamento
e
azioni
corre-ve,
implementazione
del
processo,
sviluppo
competenze
anali?che
e
comportamentali,
u?lizzo
degli
strumen?
opera?vi,
valorizzazione
del
modello
di
incen?vazione
9

10. STRATEGIC
KEY
ACCOUNT
• La
forza
vendita
segue
un
processo
di
riferimento
e
adoDa
strumen0
comuni
nell’interfacciarsi
con
i
clien0
complessi
e
strategici?
• Esiste
in
azienda
un
linguaggio
comune
che
facili0
e
velocizzi
la
ges0one
dei
key
account?
• Gli
strumen0
disponibili
sono
efficaci
e
completamente
valorizza0?
• I
ruoli
coinvol0
nello
strategic
key
account
hanno
le
competenze
tecniche
e
comportamentali
specifiche?
• Sviluppo
di
un
processo
di
riferimento
che
partendo
dalle
best
prac?ces,
viene
contestualizzato
sulla
realtà
e
sugli
obie-vi
dell’
organizzazione.
• Costruzione
di
tu-
gli
strumen8
di
supporto
al
processo
• A-vazione
del
processo
e
degli
strumen?
agendo
su
tre
assi:
mo8vazionale,
tecnico,
comportamentale
10

11. Come
realizziamo
l’A"vazione
Integrata
FORMAZIONE
ROLE
PLAYING
in
aula
SIMULAZIONI
di
BUSINESS
COACHING
sul
campo
WORKSHOP
e
SEMINARI
BUSINESS
GAME
ESERCITAZIONI
su
Condivisione
di
applicazioni
BEST
PRACTICE
E-­‐Learning
e
EVENTI
Business
Community
MOTIVAZIONALI
11

12. Conta"
“In
tempi
di
cambiamento
coloro
che
con0nuano
a
imparare
erediteranno
la
terra,
mentre
coloro
che
pensano
di
sapere
tuDo
si
troveranno
meravigliosamente
equipaggia0
per
affrontare
un
mondo
che
non
esiste
più”
Eric
Hoffer
www.otherwise.it
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Tel:
+39.02.67165692
Piazza
IV
Novembre,
4
-­‐
20124
Milano
-­‐
Italia
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