1. T.C
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANA BİLİM DALI
YÖNETİM VE ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
MOBBİNGİN ÖRGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Hazırlayan:
ÇAĞRI YUMŞAK
Danışman: Prof. Dr. Zeki PARLAK
İstanbul-2015

2. I
ÖZET
MOBBİNGİN ÖRGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Bireyi, iş yaşamından dışlamak amacıyla kasıtlı olarak yapılan, toplumsal itibarını
düşürmeye yönelik saldırgan bir ortam yaratılarak, hayatı ona zindan etme amacıyla
yapılan mobbing, gerek işletmeler gerekse çalışanlar açısından birçok olumsuz sonuçlar
doğurmaktadır. Yapılan çalışmalarda mobbingin yaşandığı örgütlerde; çalışanlarda işten
ayrılma niyetinin oluştuğu, örgütsel güvenin azaldığı ve buna bağlı olarak işgören devir
hızının arttığı görülmektedir.
Bu çalışmada mobbingin, çalışanların sahip olduğu örgütsel güven düzeyi üzerindeki
etkisinin araştırılması amaçlanmıştır.
Bu çalışmada, mobbing ve örgütsel güven kavramları detaylandırılmış, aralarındaki
ilişki incelenmiştir. Ayrıca mobbing vakalarının örgütsel güven düzeyini azalttığı
yönünde anlamlı bir ilişki saptanmıştır.
Bazı bölümlerde işyerinde psikolojik taciz ve yıldırma gibi benzer kavramlar yerine
mobbing kavramı kullanılacaktır.
Anahtar Kelimeler: Psikolojik taciz, mobbing, duygusal terör, zorbalık, caydırma,
sindirme, yalıtma, ruhsal taciz, psikolojik şiddet.

3. II
TABLOLAR VE GRAFİKLER LİSTESİ
Tablolar:
Tablo 1 : Sağlıklı Çalışma Ortamı ve Mobbing Ortamı Arasındaki Farklar 4
Grafikler:
Grafik 1 : Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı .……………………………. 8
Grafik 2 : Şikayet Konusu ……………..…………………………….……. 10

4. III
İÇİNDEKİLER
ÖZET.…………………………………………………………………….......... I
TABLOLAR VE GRAFİKLER LİSTESİ.……….…………………………... II
GİRİŞ.……………………………………………………………………..…... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
MOBBİNG
1. MOBBİNG OLGUSU……………......................................................... …... 3
1.1. Mobbing Tanımı …....…………...……………………................................ 3
1.2. Mobbing İle Benzer Kavramlar..……...………………................................ 5
1.2.1. İşyerinde Çatışma.………………...…………………….………...…… 5
1.2.2. İşyerinde Cinsel Taciz.………………………..…………….………..... 5
1.2.3. İşyerinde Şiddet.……………………………………………….………... 6
1.2.4. İşyerinde Saldırganlık.…………………………………………….…….. 6
1.3. Mobbing Süreci.….……………………………………………………….. 7
1.4. Mobbing Türleri.………............................................................................... 8
1.4.1. Örgütsel Bazda Mobbing.……………………………………………... 8
1.4.2. Eylemsel Bazda Mobbing.…………………………………………...... 9
1.5. Mobbing Sürecinde Rol Alanlar.………………………………………….. 12
1.5.1. Mobbing Uygulayan Kişiler.…………………………………………. 12
1.5.2. Mobbing Mağdurları.………………………………………………..... 13
1.5.3. Mobbing İzleyicileri.………………………………………………….. 16
1.6. Mobbinge Neden Olan Faktörler...………………………………………... 18
1.6.1. Kişisel Faktörler.……………………………………………………… 18
1.6.2. Örgütsel Faktörler.……………………………………………………. 19
1.6.3. Sosyal Faktörler.…………………………………………………….... 21
1.7. Mobbingin Etkileri.………………………………………………………... 22
1.7.1. Mobbingin Mağdur Üzerinde Etkileri.……………................................ 22
1.7.2. Mobbingin Örgüt Üzerindeki Etkileri.……………................................ 24
1.7.3. Mobbingin Toplum ve Ülke Ekonomisi Üzerindeki Etkileri…….......... 26
1.8. Mobbing İle Örgütsel Mücadele.……………………………………………. 28

5. IV
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL GÜVEN
2. GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN OLGUSU............................................... 29
2.1. Güven Tanımı.………………………....…………………………………… 29
2.2. Örgütsel Güven Tanımı.………………………….………………………. 30
2.3. Örgütsel Güven Modelleri.……………………………………………...... 31
2.3.1. Mishra Güven Modeli.......…………………………………………… 31
2.3.2. Bromiley ve Cummings Güven Modeli.……………………………... 32
2.3.3. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winogard Güven Modeli.……………… 33
2.3.4. Mayer, Davis ve Scoorman’ın Güven Modeli.………………………. 33
2.3.5. Whitener ve Arkadaşlarının Yönetsel Güvenilirlik Modeli..………… 34
2.4. Örgütsel Güven Düzeyleri.……………………………………………….. 36
2.4.1. Kuruma Güven.……………………………………………………….. 36
2.4.2. Yöneticiye Güven.……………………………………………………. 37
2.4.3. Çalışma Arkadaşlarına Güven.……………………………………….. 37
2.5. Güvenin Oluşumunu Etkileyen Unsurlar.………………………………..... 42
2.5.1. Kural ve Düzenlemeler.………………………………………………... 43
2.5.2. Yetki Devri ve Kararlara Katılım.……………………………………... 43
2.5.3. Eğitim ve Etik Değerler………………………………………………... 44
2.6. Güven ve Örgütsel Güvenin Sonuçları.……………………………………. 45
2.6.1. Güvenin Sonuçları.…………………………………………………….. 45
2.6.2. Örgütsel Güvenin Sonuçları.…………………………………………... 47
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MOBBİNG VE ÖRGÜTSEL GÜVEN ARASINDAKİ İLİŞKİ
3. MOBBİNGİN ÖGÜTSEL GÜVEN ÜZERİNDEKİ ROLÜ......................... 49
3.1. Mobbing Uygulayan Yönetici ve Örgütsel Güven.………………………. 50
3.2. Mobbing Davranışına Kayıtsız Kalan Örgüt ve Örgütsel Güven................ 50
SONUÇ..……………………………………………………………………… 52
KAYNAKÇA………………………………………………………………… 54

6. 1
GİRİŞ
Özellikle gelişmiş ülkelerde son 10 yıldır önem kazanmakta olan mobbing olgusu, iş
hayatımızın her alanında karşımıza çıkabilmektedir. Mobbing kavramı, duygusal terör,
zorbalık, işyerinde psikolojik taciz, caydırma, sindirme, yalıtma, ruhsal taciz, psikolojik
şiddet olarak da ifade edilmektedir.
Mobbing olgusu çoğu kez taciz ve ayrımcılık kavramlarıyla eş anlamda
kullanılmaktadır. Bununla ilgili olarak bazı araştırmacılar mobbingi, ayrımcılık ve tacizi
kapsayan bir olgu olarak ele alırken, diğerleri mobbingin, işyerlerindeki cinsiyete ve
ırksal yıldırmalara dayalı problemlerin farklı bir yönünü temsil ettiğini
savunmaktadırlar.
Bilgi çağı içerisinde olduğumuz günümüzde örgütlerin büyük bir çoğunluğu, amaçlarına
ulaşma ve rekabet üstünlüğü elde edebilmede en önemli kaynağın işletme çalışanları
olduğu konusunda hemfikirdirler. Dünyanın hemen her yerinde örgütlerde görülen
mobbing döngüsünü harekete geçiren temel nedenler; olumsuz iş çevresi ile örgütsel ve
yönetsel faktörlerdir. Gelişen dünyaya ayak uydurmaya çalışan iş çevreleri, artan
rekabet ve ekonomik sıkıntı içinde çalışanlar üzerine baskılarını arttırmaktadır.
Mobbingin etki alanı oldukça geniştir ve örgütün tamamında morali, motivasyonu,
verimliliği, iş tatminini, performansı, örgütsel bağlılığı ve örgütsel güveni olumsuz
yönde etkilemek suretiyle ciddi ve zararlı etkilere yol açabileceği ileri sürülmektedir.
Yapılan araştırmalar, mobbing mağdurlarının çoğunun başarılı, sosyal, idealist ve
örgütsel bağlılıklarının çok yüksek olduğunu ve uğradıkları baskılara uzun süre tepki
vermediklerini ortaya koymaktadır. Mobbing uygulayan kişilerin ise sergiledikleri
tutum ve davranışların neler olduğuna ilişkin sonuçlar ortaya koyan araştırmalardan
elde edilen bulgular derlendiğinde, mobbing tanımına uyan tutum ve davranışların belli
başlıcaları şu şekilde sıralanmaktadır: Haksız eleştiri, hata bulmak, zayıflatmak, tecrit
etmek, dışlamak, iki yüzlülük, asıl niyeti gizlemek, iftira etmek, çarpıtmak, sürekli
eleştiri, disiplin usullerinin kötüye kullanılması, haksız yere işten çıkarmak, hedef
yapmak, köşeye itmek, alaya almak, tehdit etmek, aşırı yük altına sokmak gibi her tür
rahatsız ve taciz edici eylemde bulunmak ve benzeri tutum ve davranışlar, mobbing
olarak değerlendirilmektedir.

7. 2
Örgüt hiyerarşisinde genellikle yöneticilerin astlarına uyguladığı sanılan bu
davranışların, gerçekte güç ilişkilerinden kaynaklandığı, bu nedenle mobbingin örgütün
her seviyesinde olabileceği belirtilmektedir. Buna göre mobbing uygulayan kişiler
üstler, astlar ve aynı düzeydeki çalışma arkadaşları olabilmektedir. Mobbing sonucunda;
örgüte olan güvenin azalacağı, örgütün başarılı ve yetenekli çalışanlarını kaybedeceği,
işgören devir hızının yükseleceği, yeni personel geliştirme masraflarının artacağı ve
örgüt imajının zedeleneceği iddia edilmektedir.
Bu çalışmada mobbingin, örgütsel güven üzerindeki etkisinin araştırılması
amaçlanmaktadır. Çalışmanın amacına uygun olarak, mobbing ile örgütsel güven
ilişkisini ölçmek için betimsel araştırmalar yöntemine başvurulmuş olup, söz konusu
amaç doğrultusunda, üç bölüm oluşturulmuştur:
İlk bölümde; mobbing olgusunun kavramsal çerçevesi, unsurları, süreci nedenleri,
tarafları ve etkileri ele alınmaktadır.
İkinci bölümde; örgütsel güven olgusunun kavramsal çerçevesi, modelleri, unsurları ve
sonuçları ele alınmaktadır.
Üçüncü bölümde; mobbing olgusunun, örgütsel güven ile arasındaki ilişki ele
alınmaktadır.
Son olarak da mobbingin örgütsel güven üzerindeki etkisi ele alınmaktadır.

8. 3
BİRİNCİ BÖLÜM
MOBBING
1. MOBBING OLGUSU
1.1. Mobbingin Tanımı
Latince “kararsız kalabalık” anlamına gelen “mobile vulgus” sözcüklerinden türeyen
“mob” sözcüğü, İngilizce kanun dışı şiddet uygulayan düzensiz kalabalık veya “çete”
anlamına gelmektedir. “Mob” kökünün İngilizce eylem biçim olan “mobbing” ise;
psikolojik şiddet, kuşatma, taciz, rahatsız etme veya sıkıntı verme anlamına gelmektedir
(Tınaz, 2011, s. 7). Mobbing ayrıca, birine karşı cephe olma, duygusal saldırıda
bulunma, “psikolojik terör” anlamlarına da gelmektedir (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014,
s.1).
Son yıllarda yönetim ve çalışma psikolojisi alanında araştırma yapan bilim adamları,
işyeri bağlantılı psikolojik bir sorundan kaynaklanan yeni bir işyerinden uzaklaşma
olgusu saptamışlardır. Başlangıçta işyerinde var olan rekabetten kaynaklanan psikolojik
baskılarla ortaya çıktığı düşünülen ancak varlığı ve boyutunun önemi daha önce fark
edilmeyen ve özellikle istifa ederek işyerinden ayrılan çalışanlar arasında sık görülen bu
olguya mobbing adı verilmektedir. Mobbing işyerinde diğer çalışanlar veya işverenler
tarafından tekrarlanan saldırılar şeklinde uygulanan bir çeşit psikolojik terör olarak
algılanan ve yıldırmaya uğrayan kişinin saygısız ve zararlı bir davranışın hedefi
o1
lmasıyla başlayan bir süreçtir. Mobbing, yazında yıldırmaya benzer özellik gösteren;
ayrımcılık, taciz, şiddet, çatışma gibi kavramlarla bağlantılı ele alınmakla birlikte,
nedenleri, ortaya çıkış şekli ve sonuçları bakımından söz konusu kavramlardan
ayrılmaktadır (Bingöl, Bahar, 2007, s.1). Mobbing; çalışanlara üstleri, astları veya eşit
düzeyde olanlar tarafından sürekli ve düzenli olarak uygulanan kötü muamele, şiddet,
tehdit, ima gibi davranışlardan oluşmaktadır. Mobbing sadece tek bir olumsuz davranış
olmayıp, sürekliliği olan ve uzun süre tekrarlanan davranış olarak nitelendirilmektedir
(Fındık, Elif, 2013, s.2). Tınaz’a göre, sağlıklı çalışma ortamı ve mobbing ortamı
arasında belli farklar bulunmaktadır. (Tınaz, 2006, s.36).
1
Bazı bölümlerde işyerinde psikolojik taciz, yıldırma gibi benzer kavramlar yerine mobbing kavramı
kullanılacaktır.

9. 4
Tablo 1: Sağlıklı Çalışma Ortamı ve Mobbing Ortamı Arasındaki Farklar
Sağlıklı Çalışma Ortamında Mobbing Ortamında
 Roller ve iş tanımları açıktır.  Roller belirsizdir.
 İşbirlikçi ilişkiler vardır.  İşbirlikçi olmayan ilişkiler hakimdir.
 Hedefler ortak ve paylaşılmıştır.  İleriyi görmek olanaksızdır.
 İlişkiler açıktır.  İlişkiler belirsizdir.
 Sağlıklı bir örgüt yapısı vardır. Uzun süreli,etik olmayan tepkiler gözlenir.
 Bazen çatışma ve sürtüşmeler olabilir. Çatışmanın varlığı reddedilir ve gizlenir.
 Stratejiler açık ve samimidir.  Stratejiler anlamsızdır.
 Doğrudan iletişim vardır.  Dolaylı ve baştan savma bir iletişim vardır.
 Kaynak: Tınaz, 2006, s.36.
Mobbing kavramı, ilk kez 1980’li yılların sonunda İsveç’te yaşayan Alman çalışma
psikologu Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann, bir ya da birden fazla
kişinin, genellikle bir kişi ile sistematik olarak (en az haftada bir), uzun dönemde (en az
6 ay) düşmanca ya da etik olmayan tarzda iletişim kurması ve devam eden bu iletişim
sonucunda düşmanca davranışlara maruz kalan kişinin kendini yardıma muhtaç ve
savunmasız hissetmesi olarak ifade etmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.10).
Uluslararası Çalışma Örgütü’nün tanımına göre ise mobbing, “Bir çalışana veya bir
grup çalışana intikamcı, acımasız veya kötü niyetli girişimlerle adaletsiz ve sürekli
negatif tavır ve eleştiriler, sosyal ortamından izole etme, hakkında dedikodu yapma
veya yanlış söylentiler yayma yoluyla zayıflatmak ya da aşağılamak amacını güden
eziyet edilmeyi içeren bir mobbing şeklidir (TBB, (2013), s.134) Diğer taraftan
mobbingi tanımlamak üzere kullanılan 5 parametre bulunmaktadır (Karatuna ve Tınaz,
2010, s.13):
Olumsuz Davranışlarının Sürekliliği: Leymann, işyerinde sergilenen olumsuz
davranışların mobbing olarak isimlendirilebilmesi için en az 6 ay sürmesi gerektiğini
ileri sürmektedir. Leymann’ın bu düşüncesi mağdurun yaşayabileceği olası
psikosomatik sorunların, en az 6 aylık bir süreden sonra ortaya çıkabileceği düşüncesine
dayanmaktadır.
Olumsuz Davranışların Sıklığı: Olumsuz davranışların en az haftada bir; haftalık
sıklıkla olmasa da belirli bir düzende tekrarlanması gerektiği belirtilmektedir.

10. 5
Taraflar Arasındaki Güç Eşitsizliği: Güç dengesizliğine mağdurun hiyerarşik
pozisyonu, tacizcinin hedef aldığı kişinin zayıf noktalarını bilmesi, tacizcilerin sayısı
veya mobbing sürecinin etkileri neden olabilmektedir.
Olumsuz Davranışların Kasıtlı Olması: Olumsuz davranışların kasıtlı olarak
yöneltilip yöneltilmemesine ilişkin parametredir. Mağduru yıldırmak ve yıpratmak veya
onun işten ayrılmasını sağlamak gibi niyetlerle kasıtlı olarak taciz uygulayabileceği
anlaşılmaktadır.
Mobbing Davranışlarının Rahatsız Ediciliği: İşyerinde mobbing davranışları olumsuz
ve istenmeyen davranışlardır.
1.2. Mobbing İle Benzer Kavramlar
1.2.1. İşyerinde Çatışma
Çatışma, fizyolojik, sosyal-psikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan sıkıntıların
meydana getirdiği gerginlik halleridir. Bir kurumda çatışma ise, bireyler ve grupların
birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve
karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18).
Bireylerin ihtiyaçlarının, hedeflerini tehdit altında olduğunu algılaması ve
menfaatlerinin ters düşmesi, bir anlamda bireylerin tercih veya davranışlarına bağlı
olarak çatışmayı tetikleyebilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18).
Uzun süreli ve çözümlenemeyen bir çatışmanın mobbing sürecini başlatan bir faktör
olduğu kabul edilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.18). Burada farklılık,
anlaşmazlığa neden olan davranışlar veya bu davranışların sergilenme şekli ile değil,
davranışların hangi sıklıkta ve ne kadar süredir yöneltildiği ile açıklanmaktadır. Çatışma
uzun süreli olabildiği gibi hemen sona da erebilir ancak mobbingde, olumsuz
davranışların yöneltilme süresi ve tekrarlanma sıklığı da önemlidir (Karatuna ve Tınaz,
2010, s.18). Mobbingin büyük zararlara yol açabileceği; çatışmanın ise kurumların
günlük yaşamlarının bir parçası olduğu ve hatta belirli bir düzeyde olduğu takdirde
yarar dahi sağlayabileceği kabul edilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.19).
1.2.2. İşyerinde Cinsel Taciz
Cinsel taciz, insan onurunu ihlal etme amacına yönelen veya bu sonucu doğuran,
istenilmeyen her türlü cinsel nitelikte, sözlü, sözlü olmayan ve cinsel nitelikte fiziksel

11. 6
ve özel olarak düşmanca, aşağılayıcı, utandırıcı ve saldırgan bir ortam yaratan
davranıştır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.19). İşyerinde cinsel taciz ise, arzu edilmeyen,
onurunu zedeleyebilecek ve işi için tehlike oluşturabilecek cinsel ilgi olarak
tanımlanmaktadır.
Mobbing ve cinsel taciz olgularını ayıran faktörler ise, tacize neden olan davranışın
belirli bir süredir devam edip etmemesi, belirli sıklıkta tekrarlanıp tekrarlanmaması ve
tacize neden olan davranışın cinsiyet temelli olup olmamasına bağlıdır. İşyerinde
mobbing vakalarında mağdurun işten ayrılması gibi bir amaç güdülürken; cinsel tacizde
böyle bir amaç güdülmez ve taciz, cinsiyet temellidir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.20).
1.2.3. İşyerinde Şiddet
İşyeri şiddeti; işyerinde cinayet, tecavüz, soygun, yaralama, sinsice yaklaşma, zorbalık,
kabadayılık tehdit, dışlama, küfür etmek, dolaylı imalar gibi durum ve davranışları
kapsamaktadır. İşyeri şiddetinin, fiziksel olduğu kadar, psikolojik saldırılar vasıtasıyla
da yöneltilen bir olgu olduğu anlaşılmaktadır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.21). Hem
işyerinde şiddet hem mobbing davranışlarında gücün ve yetkinin kötüye kullanılması
söz konusudur. Ancak iki olguyu birbirinden ayıran bazı temel noktalar bulunmaktadır.
İşyerinde şiddet ağır suç teşkil ederken; mobbing davranışlarının nadiren ağır suç teşkil
ettiği öne sürülmektedir. Diğer taraftan mobbing, tekrar eden bir dizi davranışlarla
tanımlanırken; işyeri şiddetinden söz edebilmek için tek bir davranış bile yeterli
olabilmektedir. Son olarak; mobbing sadece aynı işyerinde çalışanlar arasında yaşanan
bir anlaşmazlığı anlatırken; işyeri şiddeti hem aynı işyerinde hem de iş dışından müşteri,
hasta gibi kişiler tarafından yöneltilen davranışları da kapsamaktadır (Karatuna ve
Tınaz, 2010, s.21).
1.2.4. İşyerinde Saldırganlık
İşyeri saldırganlığı, bireylerin geçmişte veya hali hazırda çalıştıkları kurum veya bu
kurumda çalışanlara zarar vermek amaçlı girişimleri olarak açıklanabilmektedir. Açık
ve gizli olmak üzere iki şekilde görülebilmektedir (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.22):
Açık: Herkesin önünde hakaret etmek, saldırı, taciz vb.
Gizli: Mağdurun arkasından konuşmak, söylenti çıkarmak vb.

12. 7
Mobbing olgusunun, işyeri saldırganlığının bir alt türü olduğu düşünülebilir. Ancak
mobbing, her şeyden önce tekrar eden ve süregelen olumsuz davranışlarla
açıklanmaktadır. Öyle ki, işyeri saldırganlığı tek seferlik ya da zaman zaman yöneltilen,
nadir olumsuz davranışları da kapsamaktadır (Karatuna ve Tınaz, 2010, s.23).
1.3. Mobbing Süreci
Mobbing rahatsız edici davranışlarla kendini gösteren, zaman geçtikçe acı vermeye
başlayan ve olayların sarmal biçimde hız kazandığı bir süreçtir. Kurban bireye zarar
verici bir uygulama şeklinde başlayan süreç, en ağır sonuca ulaşmadan önce, kendi
içinde çeşitli aşamalarda da son bulabilir. Mobbing, durağan olmayan, sürekli gelişen
bir süreçtir. Süreç, hedef alınan kişinin duygusal saldırılarla yıpratılmasıyla başlar,
kurbanın reaksiyonuna göre bu saldırıların etkileri artarak devam ederse işten
ayrılmaya, ruhsal bozukluklara hatta intihara kadar devam edebilir (Tayyar, Selman,
2008, s.21). Süreç, uzunca bir süre içinde sık olarak yinelenen bir takım eylem ve
davranışlardan oluşmaktadır. Önemli olan bir süre geçmesi ve olayların sıklığıdır. Genel
olarak kabul edilen süreç üç ay ile altı ay arasındadır (İnce, 2012, s.28). Leymann,
mobbingi beş aşamalı bir süreç olarak tanımlamaktadır (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014,
s.6):
Çatışma: Bu aşamada çatışma olarak ortaya çıkan kritik bir olay ve/veya bir
anlaşmazlık söz konusudur. Bu aşama henüz mobbig niteliği kazanmamıştır. Ancak,
davranışlar rahatsız edici olarak devam eder ise kısa bir süre içinde mobbinge
dönüşebilir.
Saldırgan Eylemler: Bu aşama mobbingin başladığı, mobbing harekete geçtiği
aşamadır. Rahatsız edici davranışlar sürekli devam etmekte ve kişi örgüt içerisinde
yalnız bırakılmaya çalışılmaktadır.
İşletme Yönetiminin Devreye Girmesi: Yönetim sürecin ikinci aşamasında doğrudan
doğruya yer almamışsa da, bir önceki aşamada ortaya çıkan duruma önyargıyla
yaklaşabilir. Olayları yanlış yorumlayıp suçu, yalnız bırakılan mobbing mağdurunda
bulma ve problemi başından atma eğilimini benimseyebilir. Bu noktada yönetim,
negatif döngü içindeki yerini almış olur. Bu aşamada yönetim, özellikle üzerinde
taşıdığı “çalışma ortamının psikososyal durumunun kontrolü” sorumluluğunun
reddederek mobbing süreci içindeki yerini alır ve döngüye katılır.

13. 8
Yanlış Yakıştırmalarla veya Tanılarla Damgalanma: Mobbing mağdurları bu
aşamada “akıl hastası”, “zor insan” ya da “paranoyak kişilik” olarak damgalanırlar ve
psikolojik destek alabilir. Yönetimin yanlış yargıları ve psikolojik yıldırma konusunda
yeterli bilgiye sahip olmayan sağlık çalışanlarının yanlış teşhisleri bu negatif döngüyü
hızlandırır. Bu aşama sonuncunda genellikle işten çıkarılma veya zorunlu istifa
durumları görülmektedir.
İşine Son Verilmesi: Bu aşama mobbingin en son evresidir. İşten çıkarılma ya da
zorunlu istifadan sonra mobbing mağduru olan kişide duygusal gerilim ve onu izleyen
psikosomatik hastalıklar devam eder, hatta yoğunlaşır.
1.4. Mobbing Türleri
1.4.1. Örgütsel Bazda Mobbing
Mobbing örgütsel bazda 2 tiptir: Dikey mobbing, üstlerin astlarına veya nadiren de olsa
astların üstlerine uyguladığı mobbing olarak tanımlanırken; yatay mobbing, hiyerarşide
aynı seviyede olan çalışanların birbirlerine uyguladıkları mobbing türüdür (Tayyar,
Selman, 2008, s.18). Türkiye’de Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim
Merkezi tarafından yapılan bir araştırmada; mobbing mağdurlarının en çok amiri
tarafından yöneltilen mobbingden şikayetçi olduğu ortaya çıkmaktadır.
Grafik 1: Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı
Kaynak: ÇSGB Değerlendirme Raporu, s.21
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Şikayet Edilenlerin Statü Dağılımı
Şikayet Edilenleri Statü
Dağılımı

14. 9
Grafik 1’e göre araştırmaya katılanların % 66,95’i amirini; % 17,96’sı amirlerini;
%7,39’u amirleri ve iş arkadaşlarını; %4,38’i iş arkadaşını; % 2,76’sı iş arkadaşlarını; %
0,57’si ise astını şikayet etmektedir (ÇSGB Değerlendirme Raporu, s.21).
1.4.1.1. Hiyerarşik (Dikey) Mobbing
Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik biçimde örgütlenen ve emir verme-itaat bekleme
anlayışıyla yönetilen kurumlarda çalışanlar, itaatin yerine inisiyatifi, kurala uyma yerine
kurala bağlanmayı, sadece karara katılmayı değil, işin süreçlerine de katılmayı
beklerler. İşgörenler, akıl güçlerinin ve fiziksel güçlerinin yanında, gönül güçlerinin de
iş ortamına katılımını arzu ederler. Bu bağlamda davranışları ve düşünceleri yönetimin
isteği doğrultusunda şekillendirmeyen, sorgulayan bireylerin bu sorgulamayı doğru
yönlere kanalize edebilecek duygusal zekaya sahip yöneticilerin olmadığı kurumlarda
mobbinge maruz kalma ihtimalleri yüksek olabilmektedir. Ayrıca hiyerarşik mobbing
sadece üstten asta değil, asttan üste de uygulanabilmektedir. Bu da genelde amirini
yanıltma, işleri yavaşlatma, dedikodu ve asılsız iftiralar şeklinde tezahür eder (Tayyar,
Selman, 2008, s.18).
1.4.1.2. Fonksiyonel (Yatay) Mobbing
Yatay mobbing, hiyerarşide aynı seviyede olan, birbirleriyle fonksiyonel ilişkileri olan
çalışanlar arasında zuhur eden mobbing türüdür. Bu da genelde düşmanlık besleme
içgüdüsü, kıskançlık ve bir önceki bölümde bahsi geçen psikolojik rahatsızlıklardan
kaynaklanır. Bu tür mobbing, hiyerarşik mobbing kadar bariz gerçekleşmediği için
gizlenmesi daha kolaydır. İspatı daha zordur (Tayyar, Selman, 2008, s.19).
1.4.2. Eylemsel Bazda Mobbing
Diğer bir mobbing türü ise Eylemsel Bazda Mobbing’tir. Bu tür mobbingde, mağdurun
yöneticisi ya da çalışma arkadaşları tarafından iletişimi engellenebilir, sosyal
ilişkilerine, itibarına, kişisel ve mesleki yaşamına ve sağlığına doğrudan saldırılar
gerçekleştirilebilir. Türkiye’de Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İletişim Merkezi
tarafından yapılan bir araştırmaya göre mobbinge maruz kalanların daha çok istifaya
zorlandıklarını ortaya koymaktadır (ÇSGB Komisyon Raporu, s.15)

15. 10
Grafik 2: Şikayet Konusu
Kaynak: ÇSGB Komisyon Raporu, s.15
Leymann (1993), tanımladığı 45 mobbing davranışını 5 grupta toplamıştır (Tayyar,
Selman, 2008, s.19).
1.4.2.1. Kendini Göstermeyi ve İletişim Oluşumunu Etkilemek
 Üstünüz kendinizi gösterme olanaklarını kısıtlar.
 Sözünüz sürekli kesilir.
 Meslektaşlarınız veya birlikte çalıştığınız kişiler kendinizi gösterme
olanaklarınızı kısıtlar.
 Yüzünüze bağırılır ve yüksek sesle azarlanırsınız.
 Yaptığınız iş sürekli eleştirilir.
 Özel yaşamınız sürekli eleştirilir.
 Telefonla rahatsız edilirsiniz.
 Sözlü tehditler alırsınız.
 Yazılı tehditler gönderilir.
 Jestler ve bakışlar yolu ile ilişki reddedilir.
 İmalar yolu ile ilişki reddedilir.
1.4.2.2. Sosyal İlişkilere saldırılar
 Çevrenizdeki insanlar sizinle konuşmazlar.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Şikayet Konusu
Şikayet Konusu

16. 11
 Kimseyle konuşamazsınız başkalarına ulaşmanız engellenir.
 Size diğerlerinden ayrılmış bir iş yeri verilir.
 Meslektaşlarınızın sizinle konuşması yasaklanır.
 Sanki orada değilmişsiniz gibi davranılır.
1.4.2.3. İtibara Saldırılar
 İnsanlar arkanızdan kötü konuşur.
 Asılsız söylentiler ortada dolaşır.
 Gülünç durumlara düşürülürsünüz.
 Akıl hastasıymışsınız gibi davranılır.
 Psikolojik değerlendirme geçirmeniz için size baskı yapılır.
 Bir özrünüzle alay edilir.
 Sizi gülünç düşürmek için yürüyüşünüz, jestleriniz veya sesiniz taklit edilir.
 Dini veya siyasi görüşünüzle alay edilir.
 Özel yaşamınızla alay edilir.
 Milliyetinizle alay edilir.
 Öz güveninizi olumsuz etkileyen bir iş yapmaya zorlanırsınız.
 Çabalarınız yanlış ve küçültücü şekilde yargılanır.
 Kararlarınız sürekli sorgulanır.
 Alçaltıcı isimlerle anılırsınız.
 Cinsel imalar.
1.4.2.4. Kişinin Yaşam Kalitesi ve Mesleki Konumuna Saldırılar
 Sizin için hiçbir özel görev yoktur.
 Size verilen işler geri alınır kendinize yeni bir iş bile yaratamazsınız.
 Sürdürmeniz için size anlamsız işler verilir.
 Sahip olduğunuzdan daha az yetenek gerektiren işler size verilir.
 İşiniz sürekli değiştirilir.
 Öz güveninizi etkileyecek işler verilir.
 İtibarınızı düşürecek şekilde, niteliklerinizin dışındaki işler size verilir.
 Size mali yük getirecek genel zararlara sebep olunur.
 Eviniz ya da iş yerinize zarar verilir.

17. 12
1.4.2.5. Kişinin Sağlığına Doğrudan Saldırılar
 Fiziksel olarak ağır işler yapmaya zorlanırsınız.
 Fiziksel şiddet tehditleri yapılır.
 Gözünüzü korkutmak için hafif şiddet uygulanır.
 Fiziksel zarar.
 Doğrudan cinsel taciz.
1.5. Mobbing Sürecinde Rol Alanlar
Bu bölümde mobbing sürecinde yer alan aktörlerden bahsedilecektir. Bunlar; mobbing
uygulayan kişiler, mobbing mağdurları ve mobbing izleyicileridir.
1.5.1. Mobbing Uygulayan Kişiler
Bireylerin yaşadıkları toplumun gereği olan sosyalleşme duygusu ve bir grup içinde
yaşama arzusu ve ihtiyacı, onları bir grubu kabul ederken diğer grubu dışlamaya itmekte
ve mücadele de bu noktada başlamaktadır.
Mobbing eylemlerine başvurulmasının temelinde anti-sosyal kişilik bozukluğunun bir
yansıması yatmaktadır. Bu ruh hali aslında, eylemde bulunanların, çocukluk ve ergenlik
dönemlerinden gelen birtakım sorunlardan kaynaklanmaktadır. Narsist kişilik
bozukluğunda ise birey çevresindekileri aşağılayarak, onların kendisinden daha
başarısız olduğunu göstermeye çalışmaktadır ( Fındık, Elif, 2013, s.24). Bazı
araştırmalarda, mobbing eylemlerinde bulunanların bilinçli olarak bu davranışları
sergiledikleri, davranışlarından ötürü hiçbir suçluluk duymadıkları, mağduru çalışma
ortamından izole etmeyi amaçladıkları, işyerinden ayrılmaya zorladıkları mağduru
suçlama eğiliminde oldukları ve sadece tahriklere karşı koyduklarına ilişkin görüşlere
sahip oldukları belirlenmiştir.
Mobbing eylemlerini uygulayanlar ( Fındık, Elif, 2013, s.25):
 İki davranış seçeneği arasında en fazla saldırgan olanı seçen,
 Bir mobbing (psikolojik şiddet) ortamı yakaladıkları zaman, çatışmanın devam
etmesi ve kızışması için ellerinden geleni yapan,
 Mobbingin, karşısındaki kişide yaratacağı olumsuz sonuçları umursamaz şekilde
bilen ve kabul eden,
 Hiçbir sorumluluk duygusu duymayan,

18. 13
 Sadece suçsuz olduklarına inanmakla kalmayıp, aynı zaman da iyi bir şey
yaptıkların da zanneden,
 Suçu başkalarına yükleyen, sadece kışkırtmalara tepki olarak bu şekilde
davrandığına inanan kişilerdir.
Namie ise, mobbing eylemlerinde bulunan saldırganlar için dört profil belirlemiştir (
Fındık, Elif, 2013, s.25):
Çığırtkanlar: Yaşadıkları duygusal dalgalanmalar ve önceden kestirilemeyen ani öfke
nöbetleri ile çalışma ortamını olumsuz etkilerler. Çevresindekileri kendisinden
korkulması gerektiğine inandırmak için mağdurunu topluluk önünde azarlar, eleştirir
veya gülünç duruma düşürürler.
Sürekli eleştirmenler: Genellikle çalışma arkadaşları ve astlarının davranışlarında
kusur arar ve bunları kişiler üzerinde bir baskı aracı olarak kullanırlar. Bu sayede kendi
kusur ve eksiklerini gizlemeye çalışırlar. Sürekli eleştirmenler, mağdurlarının kafasını
karıştırmak ve onu herkesin karşısında küçük düşürmek için hatalarını özellikle
biriktirirler ve zamanı geldiğinde ortaya çıkarırlar.
İki başlı yılan: Bu kişiler hiyerarşik kademelerde yukarı doğru ilerlerken,
aşağıdakilerin gelişimi ve ilerlemesini engellemek için bir takım planlar yaparlar. Bu
kişiler mağdurlarının sosyal imajını özellikle kendi imajlarını güçlendirecek şekilde
karalamaya çalışırlar.
Kapıcılar: Hedef aldıkları kişinin başarısızlığı için tüm zamanını ve bilgisini harcarlar.
Mağdurun işyerinde herkes tarafından başarısız olarak algılanması için her şeyi
yapmaya hazırdırlar. Dolayısıyla mağdurun performansı konusunda her zaman bir
şikayetleri vardır.
1.5.2. Mobbing Mağdurları
İş ortamında mobbing eylemlerinde aday bir kişilik tiplemesi bulunmamakta, her
çalışan mobbing eylemlerinin hedefi olma riskini taşımaktadır. Ancak buna karşın
cinsiyet, ırk, din, yaş, engelli olma, siyasi görüş, etnik köken ve milliyet gibi farklılıklar
mobbing eylemlerini tetikleyebilmektedir (Tınaz 2006, s.172).
Mobbing eylemlerinin mağdurları bazı durumlarda aktif bazı durumlarda ise pasif rol
alabilmektedirler. Bu durum bazen mağdurun kişilik özelliklerden bazense mobbing

19. 14
sürecinin işleyişinden kaynaklı olabilir. Burada mağdurun aktif veya pasif sıfatını
kazanması, eylemde bulunan kişi ile mağdurun konumları, tacizin altında yatan
nedenler ve ortaya çıkış biçimi ile ilişkilidir. Pasif mağdurlar, zayıf kişilik yapılarından
dolayı eylemlere maruz kalırken, aktif mağdurlar kişilik yapılarındaki bir takım unsurlar
nedeniyle karşılarındakini kışkırtarak mobbing eylemlerine maruz kalırlar. Aşağıdaki
kişilik özelliklerine sahip kişilerin daha fazla mobbing eylemine maruz kaldıklarını
savunmaktadır:
 Zeki,
 İlkeli,
 Yaratıcı,
 Dürüst,
 Başarılı,
 Çalıştıkları örgüte ve işlerine bağlı kişiler.
Bazı mağdurlar oldukça iyi ve üstün özelliklere sahip olmalarına rağmen, eylemlere
karşı gelmek yerine durumu kabullenen kişiler oldukları saptanmıştır (Fındık, Elif,
2013, s.27). Zayıf mağdurlar genellikle mobbing eylemlerine çok açık bir kişilik yapısı
sergilemektedirler. Zayıf kişiliğe sahip bireyler, eylemleri engelleme konusunda başarılı
değildir ve eylemde bulunan kişiye karşı direnç gösteremezler. Bununla birlikte bu
bireyler söz konusu davranışları üstlerine bildirmekten kaçınırlar. Zayıf bireylerin bir
başka özelliği ise aşırı derecede gelenekçi olmalarıdır. Bu bireyler yazılı olmayan grup
normlarındansa resmi kurumsal normları benimserler. Bu davranışları genellikle
gruptan dışlanacak derecededir. Mobbing eylemelerine karşı mücadele vermek yerine
kurumun onları korumasını isterler. Mağdurların sergiledikleri bu davranışlar,
saldırganları daha da cesaretlendirmektedir. Mağdurun daha fazla üzerine gidilmesine
neden olmaktadır. Kendilerine saygısı az olan, bir sakatlığı olan, fiziksel olarak güçsüz,
çekingen, iddiasız, kaygılı olan, sosyal ortamlardan dışlanan ve arkadaş çevresi geniş
olmayan kişilerin de mobbing mağduru haline gelebildikleri görülmektedir (Fındık, Elif,
2013, s.27).
Mobbing mağdurlarının eylemlere karşı tepkileri incelendiğinde, bu kişilerin çoğu kez
yoğun kaygı ve korku yaşadığı, başkaları ile iletişim kurmaktan kaçındığı ve kendisine
mobbing uygulayan kişiyi başkalarına şikâyet etmenin ya da onu suçlamanın durumu
daha da kötüleştirmesinden korktuğu, başkaları tarafından “aşırı hassas, sorunluya da
şakayı kaldıramayan” biri olarak görüleceği için kendini savunmak yerine dış dünyadan

20. 15
koparak gitgide daha çok kendi içine kapandığı görülmektedir (Fındık, Elif, 2013,
s.28). Bazı durumlarda ise mağdurlar, ileride ortaya çıkabilecek olası bir suçlama
karşısında kendilerini korumak adına iş arkadaşlarının dikkatini saldırganların
davranışlarına çekmeye çalışarak tanık bulmaya girişirler (Tınaz 2006, s.168).
Mobbing eylemlerine maruz kalan mağdurlar zayıf kişilikte olabildikleri gibi aktif yani
provokatif kişiliğe de sahip olabilirler. Bu mağdurların kişilik özellikleri ve davranışları,
karşılarında ki insanları rahatsız eder ve öfke duymalarına neden olur. Bu kişiler diğer
çalışanlara göre kendilerini daha dakik, düzenli ve dürüst olarak görürler ve diğer
çalışanlara üstünlük taslarlar. Bu katı, geleneksel ve mükemmeliyetçi yapı diğer
çalışanları rahatsız etmekte ve kişinin tacize maruz kalmasına neden olmaktadır.
Davenport, Swartz ve Elliott; mobbing eylemlerinin kişiler üzerinde yarattığı etkilere
göre üç farklı derece halinde sınıflandırmaktadır (Fındık, Elif, 2013, s.28):
Birinci Derece Mobbing: Mağdur eylemlere karşı direnmeye çalışır, erken aşamalarda
kaçar. Mağdurda şu belirtiler oluşabilir:
 Ağlama,
 Zaman zaman uyku bozuklukları,
 Alınganlık,
 Konsantrasyon bozukluğu.
İkinci Derece Mobbing: Mobbing mağduru direnemez, kaçamaz, geçici veya uzun
süreli zihinsel ve / veya fiziksel rahatsızlıklar çeker ve işe geri dönme konusunda ciddi
problemler yaşar. Mağdurda şu belirtiler oluşabilir:
 Yüksek tansiyon,
 Kalıcı uyku bozuklukları,
 Mide bağırsak sorunları,
 Konsantrasyon bozuklukları,
 Aşırı kilo alma veya verme,
 Depresyon,
 Alkol ve ilaç alışkanlığı,
 İşyerinden kaçma (sık sık geç kalma, işe sebepsiz yere gitmemek, sıklaşan
hastalık izinleri,

21. 16
 Alışılmadık korkular (görünür bir neden yokken yalnız kalma korkusunun
oluşması vb.).
Üçüncü Derece Mobbing: Mobbing mağduru işgücüne geri dönemez, fiziksel ve
ruhsal zarar görür, rehabilitasyonla bile düzeltilebilecek durumda değildir. Mağdurda şu
belirtiler oluşabilir:
 Şiddetli depresyon,
 Panik ataklar,
 Kalp krizleri,
 Diğer ciddi hastalıklar,
 Kazalar,
 İntihar girişimleri
 Üçüncü bir kişiye yönelik şiddet.
1.5.3. Mobbing İzleyicileri
İş ortamında meydana gelen mobbing eylemlerinin sosyal bir olgu olması nedeniyle,
mobbing tarafları sadece eylemi uygulayan ve mağdur olmak üzere iki gruptan başka
ayrıca “izleyiciler” olarak adlandırılan üçüncü bir gruptan oluşmaktadır. Mobbing
sürecinde izleyici olarak rol alanlar, sürece doğrudan karışmayan iş arkadaşları, amirler
ve yöneticiler gibi süreci algılayan, yansımalarını yaşayan ve bazen de farkında olarak
ya da olmayarak mobbing eylemlerini pekiştiren kişilerdir. Mobbing sürecinde
mağdurun çevresindeki kişilerin eylemlere karşı sessiz kalması bir bakıma o olayı kabul
ettiği anlamına gelmektedir. İzleyici konumundaki kişiler, eylemleri bitirebilir veya
daha da bitirilemez bir hale getirebilir. Örneğin aynı düzeydeki iş arkadaşları arasında
gelişen bir mobbing eylemine dolaylı olarak karışan ve izleyici konumundaki bir şef ya
da bir müdür, sürecin devamına engel olabilecek güçtedir (Tınaz 2006). Üst konumdaki
bir izleyicinin olaylara müdahale etmemesi, mobbing sürecini dönülmez bir noktaya
taşıyabilir.
Mobbing sürecindeki üçüncü taraf olan izleyiciler, işyerinde mağdur ve eylemde
bulunanlar dışındaki, eylemlerin farkına varan kişilerin tümüdür. Doğrudan doğruya
eylemin içinde yer almamakla birlikte, bu durumun farkında olduklarından bir şekilde
eyleme katılmakta, onu algılamakta ve etkilerine maruz kalmaktadırlar. Seyircilerin
tavrı mobbing sürecinin geleceğini belirtir. Seyirciler, bu durum karşısındaki tavırlarına

22. 17
bağlı olarak, işyerinde çatışmayı sona erdirebilecekleri gibi bu çatışmanın daha da
şiddetlenmesine ve çözümsüz hale gelmesine sebep olabilirler (Fındık, Elif, 2013, s.29).
İzleyicilerin niteliklerine ve davranış biçimlerine bakıldığında; mobbing süreciyle hiçbir
ilgileri yok gibi gözüken, iş arkadaşları, amirler veya ast konumda ki çalışanlar,
gerçekte mobbing uygulayanların saflarındadırlar. Mobbing olgusuna ilişkin herhangi
bir sorumluluğu kabul etmekten kaçınırlar; ancak süreç içinde kendilerini arabulucu
olarak gösterirler. Kendilerine aşırı güvenir, taraflardan birine yakınlık gösterebilirler.
Bazen de çatışmanın anahtar kişisidirler.
İzleyiciler, mağdurun yalnız kalmasında da önemli rol üstlenirler. Gözlerinin önündeki
eylemlere ilgisiz ve kayıtsız kalan izleyiciler mağduru daha da yalnızlığa itilmesine
sebep olmaktadırlar. Diğer bir izleyici tipi olan ve mobbing olgusuna katılan “yardımcı
saldırganlar” ise mağdurun doğrudan düşmanı olmasalar da mağdura yönelik taciz
uygulamaktadırlar. Sergiledikleri davranış tarzları bakımından izleyici tipleri için
aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir (Tınaz 2006, s.180-182)
Diplomatik İzleyici: Bir çatışma olgusu karşısında daima uzlaşıdan yana olan ve bu
aracı rolü nedeniyle başkaları tarafından sevilen veya nefret edilen bir kişidir.
Yardakçı İzleyici: Adeta bir emir eri gibi davranan bu izleyici tipi, saldırgana çok
sadık olmakla beraber bu özelliğinin fark edilmesini de pek istememektedir.
Fazla İlgili İzleyici: Başkalarının sorunlarıyla ilgilenen, hatta bazen onların
yaşamlarındaki özel konulara da girmeye çalışan bu izleyici tipi, sorularıyla mağduru
rahatsız ettiği için mağdur tarafından zamanla ikinci bir saldırgan olarak algılanmaya
başlamaktadır.
Bir Şeye Karışmayan İzleyici: Mobbingde rol oynadığından şüphelenilmesi
korkusuyla, uygulanan mobbinge karşı tamamen duyarsız kalan, konu ile ilgili iyi ya da
kötü hiçbir fikir beyan etmeyen kişilerdir.
İkiyüzlü Yılan İzleyici: Görünüşte hiçbir şeye karışmayan bir birey izlenimi oluştursa
da, gerçekte belli bir görüşe hizmet etmekte olan ikiyüzlü yılan izleyiciler, kendilerine
de mobbing uygulanmasından korktukları için saldırgana destek olmakta ve kendilerini
sağlama almaya çalışmaktadırlar.

23. 18
1.6. Mobbinge Neden Olan Faktörler
Mobbinge neden olan faktörleri ana başlıklarıyla şöyle açıklayabiliriz:
1.6.1. Kişisel Faktörler
Kişisel faktörler, mobbing uygulayıcısının ruhsal durumu ve mobbing mağdurunun
ruhsal durumu olarak iki gruba ayrılır. Kişisel faktörlerin, mobbing mağdurunun
özelliklerinden kaynaklandığı belirten görüşü savunan kişiler üst yönetime yada
mobbing uygulayıcısına yolun olduğu belirtilebilir. Ancak mobbing mağduru her ne
kadar mobbinge karşı savunmasız olsa bile mobbing uygulayıcıların bu durumu kendi
lehlerine çevirmek için yasallık kazandıramayacağı açıktır. Genel olarak mobbing
mağdurunun bu davranışlar karşısında tek isteğinin mobbing olgusu varsa bir an önce
bitirilmesini istemektedir. Özellikle çalışma ortamında kendini ön plana çıkartan ya da
diğer çalışma arkadaşlarının işlerine mani olan kişinin mobbing mağduru olması
kaçınılmazdır. Karşı cinslerin ağırlıkta olduğu ortamlar yani erkeklerin fazla olduğu
çalışma ortamında tek kadın veya kadınların fazla olduğu çalışma ortamında tek bir
erkek olması, kendini ispat etmesi, duygusal zekâ, ayrı görüş ve düşünce, milliyet ve
kariyerli bir geleceğe sahip olanlar daha fazla mobbinge maruz kalmaktadırlar.
Mobbing mağdurlarının mobbinge maruz kalma nedeni kendilerinde güven eksikliği
olmasıyla ilişkilendirildiği gibi mobbinge maruz kalma olasılığı daha yüksektir.
Mobbing mağdurlarının mobbing ile karşı karşıya gelme nedeni tepe yönetimine veya
insan kaynakları departmanına durumu izah etmemelerinden kaynaklanmaktadır.
Mobbing uygulayanın bu duruma gelmesinde sebebi iş etiğinden yoksun olması,
kendisini iş ortamında kanıtlayamaması ve sinirsel sorunlar olduğu görülmektedir.
Bununla birlikte belli bir katı kural uygulamak istemesi, başkalarına karşı kin
beslemekten hoşlanması, uğraşacak bir şey araması ve peşin hüküm verilmesi gibi
sebeplerden meydana gelmektedir. Bu durum mobbing uygulayıcısının yapmak istediği
muameleyi meşrulaştırmak istemesidir. Mobbing uygulayıcısı kendini örgütte bulunan
diğer bireylere karşı rahatlıkla müdafaa eder ve karşısına çıkabilecek herhangi bir
tepkiyi müdahale etmesi kolaylaştırmak için davranışa meşru bir zemin hazırlar.
İşletmede bireyin farklı olması mobbinge maruz kalma riskini artırmaktadır (Özalp
Fikret, 2013, s.29-30).

24. 19
1.6.2. Örgütsel Faktörler
Örgüt kültürü, mobbingin oluşmasında önemli bir yere sahip olmaktadır. Bazı çalışma
ortamlarında mobbingin yapılmasına uygun zemin hazırlanmakta ve hatta mobbinge
destek olacak şekilde yaklaşımlar sergilenebilmektedir. Örgütte bu tür davranışları
engellemeye, gözlemlemeye veya gerekli cezalandırmaya yönelik politikalar yoksa
mobbing uygulayıcıları sürekli sert müdahalelerle mobbingin uygulanmasını
sürdürmekte ve örgütlerde bu sonuçlara katlanmak zorunda kalacaktır. Tekrar eden ve
sürekli şiddet davranışlarına maruz kalmak bireyler üzerinde yıkıcı etkilere neden
olabilmektedir. Mobbing mağduru eğer kendini koruyamayacak durumduysa öz
güvenini sorgulamaya başlar. Çalışma ortamında mobbingi önleyici çözümler
bulunmazsa bununla beraber sağlık sorunları ve psikolojik sorunlar ortaya çıkar.
Kurumda yönetici veya mobbing uygulayıcısı elindeki yetkiyi kötüye kullanma, agresif
olma, hakaret eden, acı çektiren ve göz dağı vermek gibi mobbing durumuyla karşı
karşıya kalan kişilerde moral bozukluğu, öz güvenini kaybetme ve psikolojik çöküntü
içinde olma gibi durumlar örgüt içindeki verimliği etkilemektedirler. Eğer bu durum
sürekli devam ederse işte verimli çalışmama, güler yüzlüğünün kaybolması, iş
yapmama durumuna gelme hatta bunun sonucunda işten ayılma niyetine kadar
gitmektedir. Mobbing, örgüt iklimini olumsuz etkilemekte ve gerekli desteğin
alınmamasına sebep olmaktadır. Bu durumla birlikte çalışma ortamında çalışanlarda
stres ve strese bağlı sorunlar kendisini göstermektedir. Mobbingin uygulanmasına izin
veren işletmelerde işten ayrılanların ve işe gelmemelerin artmasıyla işletmede yüksek
maliyetlerin oluşmasına sebep olmakla beraber örgüte zarar verilmektedir. Örgüt içinde
mobbingin engellenmesi için gerekli önlemler alınmalıdır (Özalp Fikret,2013, s.30).
1.6.2.1. Kurum Kültüründen Kaynaklanan Nedenler
İşgörenlerin problemleri idrak etme, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilebilecek
kadar etkin, olasılıklar ve inançlar bütünü örgüt kültürü olarak tanımlanmaktadır. Bu
işlemleri ile örgüt kültürünün bir algılama davranış ve yargılama kadar, diğer yandan
bağlılık ve uyum yaratma özelliği nedeniyle dinamik bir yapıya sahip olduğu
görülmektedir. Kurum kültürü, kurumda mobbing faktörü oluşmasında rol oynar.
İşgörenlerin olumlu veya olumsuz davranışlarının neler olduğu, kurum için hangisinin
iyi veya hangisinin kötü olduğu meziyetlerinden oluşurlar. Bahsedilen meziyetler yazılı
olmayan, işgörenlerin gördüğü eğitim çizelgelerinin dışında kendi yaratıcılıklarıyla
ortaya çıkarttığı düşüncelerdir. Kurumda mobbing oluşmaya başladığı bir süreçten

25. 20
sonra üst kademe yönetiminin duruma müdahale etmeleri gerekir. Örgüt içinde otoriter
bir yapı, bilgi alış verişi olmuyorsa, görev ve hedefler sorgulanmıyorsa mobbing
oluşmasına zemin hazırlar. Bu durum kurum içinde çalışanları negatif etkiler ve
çatışmaların oluşmasına sebebiyet verir. Daha ileri safhada departmanlar arasında
sorunlar ortaya çıkarır. Rekabetçi ortamdan dolayı taraflardan biri zayıf düştüğü an
mobbing oluşur. Yönetme becerisi olan kurumlarda mobbing oluşması hayli zor
olmakla beraber temsil yeteneği yoksa mobbing kurum için kaçınılmaz bir durum
olmaktadır. Özellikle belirsizlik içinde olan örgütler de mobbing için elverişli
durumdadırlar. Bu durumda çalışanın hata riski hayli fazladır. Kurumun sağlam bir
kültür yapısı yoksa yani olumsuz durumlar karşısında gerekli önlem alınması mobbing
sıradan hale gelir (Özalp Fikret,2013, s.31).
1.6.2.2. Kurum İkliminden Kaynaklanan Nedenler
Kurum iklimi mobbing ile birebir ilişkilidir. Genellikle rekabet ortamının fazla olduğu
kurumlarda gelişir. Kurum içinde körü körüne artan düşmanlıklar örgüt içindeki
iletişimi azaltır ve azalan iletişime içten içe yaşanan düşmanlığı artırır. Bunun
sonucunda çatışma yaşanır ve taraflar birbirlerine üstünlük sağlamak için çaba sarf
etmeye başlarlar. Bir tarafın diğerine üstünlük sağlama çabası ve kurban seçme durumu
varsa mobbingin ortaya çıkması basit hale gelir. Belirsizlik yaşanan bir kurumda
işgörenlere mobbing yapma olasılığı arttığı için çalışanın hata yapma şansı yüksektir.
Kurumun rekabetçi yapısı mobbinge müsaade eder. Ancak kendisini kurum içinde ispat
etmiş birey mobbinge maruz kalır (Özalp Fikret,2013, s.32).
1.6.2.3. Yönetim Tarzından Kaynaklanan Nedenler
Üst yönetim astları denetleme rolüne sahiptir. Yöneticiler belirlediği şekilde
çalışanlarının çalışmasını istenmektedir. Kurumun yöneticiye verdiği yetki işgöreni
etkiler. Yöneticiye verilen otoriteyi keyfi olarak kullanamaz. Eğer yönetici otoritesini
kötüye kullanmaya başlarsa mobbingin ortaya çıkmasına neden olur. Kurum içinde
mobbing varsa bu çoğunlukla üst kademe yöneticisinin yönetim tarzından ortaya
çıkmaktadır. Ayrıca kurum içinde mobbingin varlığından habersiz ise ortada çok net bir
zafiyet var demektir. Yönetimin zafiyetinden dolayı işgörenlerin kuruma verimli ve
istenilen şekilde çalışması mümkün değildir. Kurumun yöneticilerinin mobbing
oluşmasını engellemek için yönetim becerilerinin iyi olması gerekir (Özalp Fikret,2013,
s.32)

26. 21
1.6.2.4. Yönetici ve Liderin Yapısından Kaynaklanan Nedenler
Yönetici yapısı örgüt içinde sağlıklı iletişimin sağlanması konusunda belirleyici rol
oynamaktadır. Kurum içinde kurumdaki güç sahibi bireylerin örgütün yapı, kültür ve
iletişimi biçimlendirilmesinde etkili olurken diğer yandan yapı, kültür ve iletişimde
örgüt içinde kimin güç sahibi olacağı ve bir örgütün kendi ortamını algılama ve ona
göre tepki gösterme biçimi üzerinde belirleyici olmaktadır. Bu durumda yönetici ve
liderin tarzı kurumda önemli rol oynarken kurum kültürünüm oluşmasında önemli bir
görev olarak ortaya çıkmaktadır. Mobbingin oluşmasına zemin hazırlayan ve bunu
görmezden gelen yönetici ve liderin tutumu, işgörenlerin kurumda mobbingi doğal bir
durum olarak görmelerine neden olur. Yönetici ve liderin işgörenlerle yapılan ikili
görüşme mobbingin oluşmasına sebep oluyorsa o zaman örgütte oluşan kaygı ve korku
mobbingi olumsuz etkilemektedir. Bu da hem işgörenlerin hem de yöneticilerin
başarısız olmasına neden olur. Yöneticinin, kurumda oluşan sağlıksız ortama göz
yummak yerine var olan sorunun üstesinde gelerek önlemler alması gerekmektedir
(Özalp Fikret,2013, s.33).
1.6.2.5. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Nedenler
Kurum içinde alt üst ilişkisi mobbinge sebep olmaktadır. Hiyerarşik yapının gereği
olarak üst yönetici konumunda bulunan birey alt konumdaki bireye rahatça mobbing
uygulayabilmektedir. Bunun nedeni sahip olduğu konumu kaybetme tehlikesi
hissetmesi onun diğer bireylere karşı saldırgan bir tavır almasına neden olabilmektedir.
Yöneticinin bulunduğu makamdan elde ettiği güçle kurumdaki işgörenleri veya kurumu
sömürmektedir. Hiyerarşik yapıdan dolayı elde edilen gücün kontrol edilmesi gerekir.
Yönetici konumunda olan birey özellikle ruhsal bozukluklar yaşıyorsa kurum içinde
daha yaratıcı ve başarılı bir işgören bulunuyorsa çalışanı istifaya zorlayarak kendi
konumunu korumak için mobbing uygular. Yönetici işgörenden dolayı yaşadığı kaygı
nedeniyle mobbinge başvurmaktadır (Özalp Fikret,2013, s.33).
1.6.2.6. İş Süreçlerinden Kaynaklanan Nedenler
İş sürecinden kaynaklanan nedenleri şu başlıklarda inceleyeceğiz (Özalp Fikret,2013,
s.34):
Yalnız Çalışma Ortamı: Kurumlarda koordineli şekilde çalışan işgörenlerin hem örgüt
hem de yönetim olarak istedikleri sonucu hemen elde ettikleri görülür. Burada

27. 22
görüldüğü gibi kişisel başarıdan çok örgüt başarısı önemli olur. Eğer kurumda ekip
çalışması yoksa çalışanların benmerkezci olması kaçınılmazdır. İzole edilen çalışanlar
tek kaldığı için mobbinge maruz kalma riski yüksektir.
Monotonluk: Günlük aynı işi yapmak ve sürekli aynı yerde çalışmak rutinleştiği için
çalışana mobbing uygulamak kolaylaşır. Yaratıcı olmayan ve sıradan hale gelmiş işler
için yöneticilerin yapacak başka iş bulamamaları sebebiyle mobbinge başvururlar.
Monotonluk oluşan kurumlarda olumsuz etkiler ortaya çıkar. Çalışma ortamında
mobbingin uygulama riski ile karşı karşıya olan bireylerin var olması sebebiyle işlerine
tam olarak konsantre olmamakla beraber verimlilik azalır. Monotonluğu önlemek için
çözümler bulunmalıdır.
Stres: Kurumlar varlıklarını devam ettirme ve işgörenlerin işsiz kalma korkusu
yaşamalarından dolayı stres durumu ortaya çıkmıştır. Çalışma şartları uygun olmayan
kurumlar içinde negatif durumlar, gerginlik, tasa ve bunalım gibi sorunlar ortaya çıkar.
Bu sorunlar çalışanları tatminsizliğe iter ve bu durumdaki kişiler diğer çalışanlara
mobbing uygulayabilmektedirler. İşten kovulma endişesiyle kurumda olan mobbinge
bireyler ses çıkarmamakta ve bu da strese neden olmaktadır.
1.6.3.Sosyal Faktörler
Örgüt içinde karşılıklı rekabeti ön plana çıkaran bununla beraber kişisel durumlarda her
işin üstesinden gelen ve agresif tutumları normal bulan bir durum kurumdaki
davranışları olumsuz yönde etkiler. Örgüt kültürünün dâhil olduğu ve öne çıkan
unsurlar mobbingin oluşmasına zemin hazırlar. Çünkü örgüt kültürünün yaşadığı
toplumda değer ve kuralların etkisinde kalır. Uzun zaman beraber çalışan işgörenler
tepe yönetimin yaptığı farklılıklar çalışanlar arasındaki ilişkiyi olumsuz yönde
etkileyecektir. Tepe yönetimin getirdiği kurallarla işgörenler pasif duruma getirilerek
mobbingin artma olasılığı meydana çıkar. Özellikle finansal sıkışmanın yaşandığı
durumlarda ortaya çıkmaktadır. Kişinin kendi isteğiyle işten ayrılması için her şeyi
yapmaya çalışıldığı gibi işverenler yasal durumları zorlamak için de her yolu
denemektedirler. Kurumlar özellikle çalışanlardan yararlanılması ve kurumun çıkarları
doğrultusunda daha çok verim alınabilmesi için rekabet ortamı oluşturulmaya
çalışılmaktadır (Özalp Fikret,2013, s.35).

28. 23
1.7. Mobbingin Etkileri
1.7.1. Mobbingin Mağdur Üzerindeki Etkileri
Mobbingin mağdur üzerinde yaptığı zararlar ruhsal ve fiziksel rahatsızlıklar, sosyal ve
ekonomik olarak ortaya çıkabilir. Sistemli uygulanan mobbingin, mağdurun sağlığı
üzerinde yapmış olduğu etkilerin acımasız sonuçları, günden güne daha belirgin şeklide
kendini gösterir. Panik atak krizleri şeklinde ortaya çıkan anlamsız korkular ve
heyecanlar, yüksek tansiyon, dikkati toplayamama, ellerin terlemesi ve titremesi, yersiz
sıcak basma veya üşüme duygusu, titreme, boğazda düğüm veya hava açlığı hissetme,
baş ağrıları, başta ağırlık hissetme, sırt ağrıları, bağışıklık sisteminde düşüş, mide
bağırsak rahatsızlıkları, iştahsızlık, zayıflama, deri üzerinde döküntüler ve kaşıntı gibi
etkiler fiziksel rahatsızlıklar içerisinde değerlendirilebilir. Mobbinge maruz kalan
bireylerde ruhsal açıdan depresyon başta olmak üzere sıkıntı, endişe, unutkanlık, ani
öfkelenme, yaşama arzusunun kaybı, daha önce sevdiği şeylerden doyum almama gibi
bir takım davranışlar gözlenebilir.
Mobbingin maruz üzerindeki etkilerine ekonomik açıdan yaklaşıldığında ise, gitgide
yitirilmekte olan ruhsal ardından fiziksel sağlığın geri getirilmesi amacıyla doktorlara,
ilaçlara, belki de tedavi amacıyla hastanelere ödenen paralar düşünülmelidir. Bireyin
işten ayrılmak zorunda kalması veya işten çıkarılması sonucunda ise düzenli bir
kazancın yok olması söz konusudur (Tınaz, 2011, s.158).
Mobbing maruz kalan bireyler, genellikle kısa bir süre içerisinde başlangıçtaki başarılı,
çalışkan, sessiz ve sakin hallerini vs. kaybederler. Genelde çalışma performansları
düşer, sinirli, öfkeli olurlar; çalışanlar zaman zaman saldırganca davranışlarda
bulunabilir ve özellikle sözel saldırganlık sergileyebilirler. Mobbing sürecinin ilk
aşamasında genellikle her tür durum karşısında bireyde nedensiz ağlama, uyku
bozuklukları, hemen sinirlenme ve konsantrasyon güçlüğü gibi etkiler ortaya
çıkmaktadır. İkinci aşamada ilk aşamadaki etkilere yüksek tansiyon, mide şikayetleri,
depresyon, işyerine gitmek istememe, işe geç kalma gibi belirtiler de eklenmektedir.
Üçüncü aşamada ise depresyonun şiddeti artmakta, panik atak ve endişe durumu ortaya
çıkmaktadır. Kazalar ve intihara yönelme, daha çok mobbing sürecinin son aşamasında
görülmektedir (Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.19-20). Mobbing süreci bireyi ilk ruhsal
açıdan etkilemekte, daha sonra fiziksel etkiler eklenmekte ve son aşamasına ilerledikçe
sosyal ve ekonomik açıdan etkilemektedir.

29. 24
1.7.2. Mobbingin Örgüt Üzerindeki Etkileri
Mobbing olgusunun, birey üzerinde olduğu kadar örgüt üzerinde de tahrip edici etkileri
vardır. Bu nedenle bir işveren, mobbingin örgütüne vereceği zararların ne denli ağır
olacağını bilse ve ortaya çıkması olası sonuçlarına ilişkin bilgilerle donanmış olsa,
şüphesiz bu süreçle mücadele etmek ve buna son vermek için süratle elinden geleni
yapacaktır. İşveren açısından ortaya çıkan hasarlar, öncelikle ekonomik niteliktedir.
Ancak bunun yanında ağır sosyal etkilerin oluşması da kaçınılmazdır (Tınaz, 2011,
s.161). Bazı işletmelerde işverenler veya üst yöneticiler, mobbing sendromunun pek
fazla ilgilenmeye ve zaman ayırmaya değer bir olgu olmadığını düşünebilirler. Bazıları
mobbingi, bir defalık bir olay gibi algılayıp önemsemeyebilirler. Oysa mobbing, bir
işletmenin başarı düzeyini koruyabilmesi için gerekli olan etkinliklerini zayıflatan ve
güçlenmesini engelleyen, çözümlenmesi mümkün olmayan kalıcı sorunlar yaratan ve
ödenmesi gereken bedeli son derece ağır olan bir olgudur. Bedel o kadar ağırdır ki
işletme, bunu kendi hayatıyla ödemek zorunda kalabilir (Tınaz, 2011, s.163).
1.7.2.1. Mobbingin Örgütlere Psikolojik Maliyetleri
Mobbinge maruz kalan birey, psikolojik olarak sağlığını yitirir ve çalıştığı örgüte bu
rahatsızlıklarını yansıtması kaçınılmazdır. Dolayısıyla, mobbing sürecinde örgütler de
psikolojik maliyetlere katlanmak zorunda kalırlar. Bu maliyetler;
Bireyler Arası Anlaşmazlık ve Çatışma: Mobbinge maruz kalan birey, sağlığını
yitirdiği için ani öfkelenmeler, panik atak krizleri, unutkanlık gibi rahatsızlar yaşabilir
ve bu durum çalışanlar arasında anlaşmazlıklara ya da çatışmaya sebep olabilir.
Olumsuz Örgüt İklimi: Örgüt iklimi, çalışanların değerleri ile örgüt kültürü arasındaki
uyumun en açık göstergesidir. Eğer çalışanlar örgüt kültürünü benimsiyorlarsa, örgüt
iklimi olumlu ve yapıcı olacaktır. Örgüt kültürünün yaygın benimsenmemesi
durumunda ise çalışanları rahatsız eden yorucu ve yıkıcı bir iklim egemen olacaktır
(Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.22).
Örgüt Kültürü Değerlerinde Çöküş: Örgüt kültürünün bireyler (çalışanlar) ve
kurumlar üzerinde pek çok etkisi vardır. Örgüt kültürü çalışanlar üzerinde güçlü bir etki
yapar ve onların kültüre göre düşünüp hareket etmesini sağlar. Mobbinge maruz kalmış
bir birey alması gereken kararları ya da yapması gerekenleri sağlıklı bir şeklide düşünüp

30. 25
örgüt kültürüne göre hayata geçiremeyebilir. Dolayısıyla örgüt kültüründe bir değer
kaybına sebep olabilir.
Güvensiz Ortam: Mobbingin uygulandığı bir örgütte bireyler arası anlaşmazlık ve
çatışma yaşanması güvensiz bir ortamı da yaratır.
Genel Saygı Duygularında Azalma: Mobbingin uygulandığı bir örgütte çalışanlar
ruhsal ve fiziksel olarak tam sağlıklı bireyler olmadığı için örgüt içi saygıda azalma
olması kaçınılmazdır.
Yaratıcılığın Kısıtlanması: Mobbinge maruz kalan bireyde yaptığı işlere karşı bir
isteksizlik hali olur ve artık işlerinde yaratıcı olmaz, kapasitesinin altında performans
sergiler.
Kurum İmajı: Mobbinge maruz kalan kişiler, olumsuz koşulları örgüt dışında
anlatmaları firma saygınlığı ve/veya imajı açısından olumsuz sonuçlar doğurabilir.
1.7.2.2. Mobbingin Örgütlere Ekonomik Maliyetleri
Mobbingin örgüt üzerindeki etkilerine ekonomik açıdan bakıldığında birçok maliyetin
ortaya çıktığını görebiliriz. Bu maliyetleri aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür
(Güloğlu, Fatma Cansu, 2014, s.23):
Hastalık İzinlerinin ve Devamsızlığın Artması: Mobbingin mağdurlar üzerinde neden
olduğu çeşitli sağlık nedenleri, kişilerin sık sık hastalık izinleri almalarına neden
olmaktadır ve işyeri devamsızlıkları artmaktadır.
İşten Ayrılma Niyeti: Mobbinge maruz kalan kişiler işten ayrılma niyeti beslerler.
İşten ayrılma niyeti, kişinin çalıştığı işletmede çalışmaya devam etmeme eğiliminin
derecesini gösterir. Örgütler, mobbingsonucu kilit insanları yitirebilirler. İşten ayrılan
bir çalışanın yerine yeni bir personel bulunması amacıyla verinle iş ilanları, yeni gelen
personelin iş ile ilgili eğitimleri ve kaybedilen zaman örgüt için ciddi maliyet anlamına
gelmektedir.
Çalışanlara Ödenen Tazminatlar: Mobbinge maruz kalan kişilerin haksız yere işten
çıkarılmaları durumda çalıştıkları şirketin ödediği tazminat ya da mağdurların şirketi
dava etmeleri sonucundaki maddi giderler işletmenin zararına neden olabilmektedir.

31. 26
Erken Emeklilik Ödemeleri: Mobbinge maruz kalan kişiler sağlık sebepleri neden ile
erken emekliliklerini isteyebilirler.
İş Kalitesi ve Verimliliğin Düşmesi: Mobbinge maruz kalan kişiler, yapmaları gereken
işleri kapasitelerinin altında bir performans sergilerler ve işyeri verimliliğin düşmesi
kaçınılmaz olur. Verimin düşmesi, moral bozukluğu gibi etkenler hatalı üretimi arttırır,
kalitenin düşmesine, üretim miktarının azalmasına neden olur.
1.7.3. Mobbingin Toplum ve Ülke Ekonomisi Üzerindeki Etkileri
Mobbing, doğrudan doğruya baskıya maruz kalan birey üzerinde, çalışanlar arası
ilişkilerde, örgütlerde ve örgütün yer aldığı tüm çevrelerde önemli ve çoğu kez uzun
dönemli zararlara neden olmaktadır. Mobbingin doğrudan maliyeti, çalışanların
katlanmak zorunda olduğu iş kaybı ve güvenlik boyutu ile birlikte bireyin ruhsal ve
fiziksel sağlığıyla ödemek zorunda kaldığı ağır bedeldir. Bu olgunun dolaylı maliyeti
ise işveren ve toplumun katlanmak zorunda kaldığı düşük verim ve üretim, ürün
kalitesinin bozulması, firma saygınlığının yitirilmesi ve müşteri sayısında azalma
şeklinde kendini gösterir.
Toplum içinde mutsuz bireylerin sayısının artmasıyla olaylara karşı kayıtsızlık, işsizlik
ve intihar eğilimi de artmakta ve böylece aile ve toplum içindeki huzur bozulmaktadır.
Diğer taraftan vergilerden ödenen sağlık masrafları, vergi kayıpları, sosyal yardım
kuruluşlarına talebin artması, zihinsel sağlık sorunlarındaki artış ve malulen emeklilik
istekleri toplumu önemli düzeyde etkileyebilmektedir.
Mobbinge maruz kalan bir bireyin doktor muayeneleri, tahliller, tedaviler gibi sağlık
harcamaları, işveren yanında devlete de ekonomik bir yük getirmektedir. Mobbing
sonucunda mesleki yeterliliğini yitirmiş, psikolojik yönden tükenmiş, sağlıksız
bireylerin boşta gezdiği bir toplum örneği ortaya çıkmaktadır. Mobbinge maruz kalan
bireyin sağlığında daha ağır ve/veya kalıcı hasarların oluştuğu durumlarda birey, genç
yaşta olsa dahi erken emekliliğini isteyebilir ve normal yaştan çok daha önce emekli
olan bireyin topluma ekonomik maliyeti elbette yüksek olacaktır (Güloğlu, Fatma
Cansu, 2014, s.24).

32. 27
1.8. Mobbing ile Örgütsel Mücadele
Mobbing hem özel sektörde hem de devlet kurumlarında görülmektedir. Kurumlarda
mobbingi önleyebilmek için gereken en önemli prensip, rahatsızlıkları zamanında
belirlemek ve gerekli adımları atabilmektir. Bununla birlikte, mevcut mobbing
vakalarıyla mücadele etmek kadar mobbingin kendisine zemin bulmasını engelleyecek
bir şirket ortamına sahip olmak da önemlidir.
Bir şirketin mobbingi önleyecek bir ortama sahip olabilmesi için gereken vasıf ve
eylemler şunlardır (Tayyar, Selman, 2008, s.21):
 Örgütün amaçlarını ve çalışanlara nasıl davranacağını açıklayan bir hedef
saptaması gerekmektedir. Örgüt bütün çalışanlara aynı değeri veren bir görüşe
ve değerler sistemine sahip olmalıdır.
 Örgütün yapısında açıkça tanımlanmış raporlama düzeyleri olmalıdır.
 Örgütün iş tanımları görev ve sorumluluklar şeklinde tanımlanmış olmalıdır.
 Örgütün personel politikaları beklenen davranışları ve ahlak standartlarını da
içeren, kapsamlı, kalıcı ve yasal olmalıdır.
 Örgütün disiplin konuları hızlı, tarafsız ve kalıcı nitelikte olmalıdır.
 Çalışanlar da örgütün hedef ve amaçlarını benimsemiş ve bu hedeflere
ulaşmadaki rolleri konusunda eğitilmiş olmalılardır. Çalışanların duygusal taciz
sürecinin ilk belirtilerini anlayabilmeleri için bu duruma karşı duyarlı hale
getirilmeleri ve eğitilmeleri gerekmektedir.
 Örgütün işe alım politikasında, işe yeni girenler sadece teknik özelliklerine göre
değil, çeşitli durumlarla başa çıkabilme, sorun çözebilme ve kendi kendini
yöneten bir ekip içinde çalışabilme gibi niteliklerle duygusal zekaları da göz
önüne alınarak seçilmiş olmalıdır.
 İş eğitimi ve personel gelişimi örgüt içindeki bütün çalışanlar için çok önemli ve
değerlidir. Eğitimde teknik bilgiler ile birlikte insan ilişkilerine de önem
verilmelidir.
 Örgütün iletişimi açık, dürüst ve zamanında olmalıdır. İyi işleyen bir iletişim
için dürüstlük ilkesi temel değer olarak kabul edilmeli, herkesin bilgi ve
düşüncelerini ortaya koyabileceği bir ortam hazırlanmalıdır.
 Örgüt, hedeflerine ulaşmasında personel katılımını mümkün olan en üst düzeye
çıkaracak yapılara sahip olmalıdır.

33. 28
 Örgüt, her düzeydeki sorunu çözebilmek için bir mekanizmaya sahip olmalıdır.
Sorunun gerçekten çözülüp çözülmediği örgüt tarafından takip edilmelidir.
Henüz çözülmemiş sorunların duygusal tacize dönüşmesi böylece engellenmiş
olur.
 Örgütte bir Çalışanlara Yardım Programı olmalıdır. Bu programın yokluğunda,
davranışsal risk tayini ve yönetimini içeren eşdeğer bir program bulunmalıdır.

34. 29
İKİNCİ BÖLÜM
GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2. GÜVEN VE ÖRGÜTSEL GÜVEN OLGUSU
2.1. Güven Tanımı
Güven genel olarak herkes tarafından anlaşıldığı düşünülen fakat açıklanması veya
tanımlanması zor görülen kavramlardan biridir. Güvenle ilgili tanımların çok sayıda ve
farklı boyutlarda olduğu görüşü çoğu araştırmacıya göre ortak noktadır. Güven
konusundaki tanımlamalarda aynı noktaya varılamamasına rağmen, kavrama ilişkin bir
tanımlama sağlayabilecek bazı yönlerde fikir birliğine varılmıştır. Güven kavramı
üzerine daha iyi düşünebilmek için birçok düşünür, araştırmacı ve yazarın
tanımlamalarına bakılması gerekmektedir (Agun, Hazel, 2011, s.4).
Solomon ve Flores’e göre güven, “vaatlerimizle, taahhütlerimizle, duygularımızla ve
kendi iç tutarlılığımızla imal ettiğimiz, yarattığımız, inşa ettiğimiz, koruduğumuz,
sürdürdüğümüz bir şeydir. Güven bir seçenek, bir tercihtir”. Soyut niteliğinden dolayı
kurduğumuz ilişkilerde sadece hissedilerek ortaya çıkan bir özelliğe sahiptir. İnsanlar
ilişki içinde bulundukları kişilere karşı güven geliştirirken, bunu yaşanılan birçok
olaydan ve olgudan yola çıkarak yaparlar. Diğer bir anlamda insanlar, birbirlerine
duydukları güveni oluştururken karşılıklı davranış ve tutumlardan, sosyal ilişkilerden ve
beklentilerden hareket etmektedirler (Agun, Hazel, 2011, s.4).
Griffin, güveni bireyin riskli bir durumda arzulanan bir amacı başarmak için bir
nesnenin herhangi bir özelliğine veya bir olayın ortaya çıkacağına ya da bir kişinin
beklenen davranışlar sergileyeceğine olan inancı olarak tanımlamaktadır (Agun, Hazel,
2011, s.4).
Luhman’a göre güven; bireyin, karşı tarafın adil, etik kurallara uygun ve öngörülebilir
biçimde davranacağına ilişkin inancını temsil etmektedir. Mc Allister ise güveni, “bir
bireyin diğer tarafın kararlarına, hareketlerine ve sözlerine dayalı olarak davranma isteği
ve beklentisidir” biçiminde ifade etmektedir (Agun, Hazel, 2011, s.4). Güven
tanımlamaları incelendiğinde kavrama ilişkin belirgin noktalar ortaya konulabilmekte
ve fikir birliğine varılabilmektedir (Dinç, Sedef, 2007, s.25):

35. 30
 Güven durumunda güvenen kişinin açıklığında ve savunmasızlığında artış
olması,
 Güvenilen kişinin davranışlarının güvenen kişi tarafından kontrol edilmemesi ya
da daha az kontrol edilmesi,
 Güvenin olumlu yönde bir beklenti olması ve bu beklentinin karşı tarafa ilişkin
dürüstlük, iyi niyetlilik gibi özelliklere yönelik değerlendirme ile algılardan
etkilenmesi,
 İki veya daha fazla insanın etkileşimi ile biçimlenmesi,
 Karşılıklı bağımlılığı zorunlu kılması ve zamanla gelişmesidir.
Güven kavramı kadar tek başına, kişilerin davranışlarını etkileyen başka bir değişken
yoktur. Lewis’in vurguladığı gibi; ‘sosyal bir gerçek olan güven’, tüm ikili ilişkilerin
temelini oluşturmaktadır. Güven, bir davranışsal niyet veya seçim yapmaya benzeyen
içsel bir harekettir ( Tokgöz, Emrah, 2012, s.10).
2.2. Örgütsel Güven Tanımı
Literatür incelendiğinde, örgütsel güven ya da diğer bir ifadeyle kuruma güvenle ilgili
çalışmalarda örgütlerin enine boyuna değişik yönleri incelenerek farklı yönlerindeki
örgütsel güven ortamları belirlenmeye çalışıldığı görülmektedir. Bu çalışmaların
örgütlerin tanınmasında, çözümlenmesinde etkili olduğu söylenebilir. Fakat sosyal
bilimler alanındaki birçok kavramda olduğu gibi güven kavramı konusunda da ortak bir
tanıma ulaşılabildiğini söylemek mümkün değildir. Mishra (1996), örgütsel güveni;
örgütün ilişkilerde ve etkileşimlerdeki kültür yapısına ve iletişimine dayalı olarak, diğer
bireylerin, grupların veya örgütlerin yetenekli, açık ve dürüst, ilgili, inanılır olduğu
inancı ve temel amaçlardan, normlardan ve değerlerden haberdar olma istekliliği olarak
tanımlarken; Taylor (1989) ise örgütsel güveni; çalışanların iyiliği için karşılıklı saygıya
ve nezakete dayalı, uyumlu davranışların bir sonucu olarak genellikle yavaş kazanılan
bir olgu olarak tanımlamaktadır (Uzun, Osman, 2011, s.11).
Egemen bir güven duygusunun olduğu örgütlerin genel özellikleri arasında; açık ve
katılımlı bir ortam olması, çalışanlar tarafından sorumlulukların paylaşılması,
verimliliğin üst seviyelerde olmasının yanı sıra örgüte adanmışlık düzeyinin yüksek
olması, uzlaşı kültürünün egemen olması, bireysel çalışmaların değil grup
çalışmalarının ön planda olması, yüksek iş doyumuna sahip çalışanlarının olması,
kararların ortak alınması, çalışanlar arasında küskünlüklerin olmaması, işgören

36. 31
motivasyonunun artması, çalışanların işten ayrılma düşüncesinden uzak olması,
devamsızlığın düşmesi, üretkenliğin egemen olması sayılabilir (Uzun, Osman, 2011,
s.11). Güvenin zayıf olduğu örgütlerde ise; çalışanlar, örgütü hedeflerine taşımaktan
ziyade sürekli olarak kendilerini savunma gayreti göstermekte, işten kaçma yolları
aramakta, işgörenler birbirlerini suçlamakta, sorumluluk almaktan kaçınarak, şüpheci,
kıskanç davranışlar göstererek, dedikodu yapmaktadırlar. Bunların yanında çalışanların;
örgüte adanmışlıklarının azaldığı, iş tatminlerin düştüğü, sevinçlerinin azaldığı, başarı
düzeylerinin en alt seviyelere indiği, sessiz bir örgüt ortamının oluştuğu görülmektedir
(Uzun, Osman, 2011, s.11).
2.3. Örgütsel Güven Modelleri
Örgüt içerisinde güvenin oluşturulması ve sürdürülmesi ile ilgili bazı farklı modeller
geliştirilmiştir. Literatürde yer alan örgütsel güven modelleri boyutları itibariyle
benzerlikler ve farklılıklar göstermektedir. Bu nedenle çalışmanın bu kısmında örgütsel
güven modelleri incelenecektir.
2.3.1. Mishra Güven Modeli
Literatürde güvenin hem birey hem de örgüt düzeyinde oluşmasına rağmen kişiye ve
örgüte güvenin birbirlerinden farklı kavramlar olduğuna dikkat çekilmektedir.
Luhman’a göre bireysel güven, bireyler arası kişilik farklılıklarına dayalı kişiye özel bir
kavramken; örgütsel güven ise kişiden çok kuruma dayalı bir kavramdır. Bireysel
güven, kişinin bireysel ilişkilere ve davranışlara yönelik beklentilerini yansıtır. Örgütsel
güven ise bireyin, örgütsel ilişkilere ve davranışlara yönelik beklentisidir (Taş, Özlem,
2012, s.40).
Mishra (1996) güveni; “bir tarafın diğer tarafın yeterli, açık, ilgili ve itimat edilebilir
olduğuna dayanan inancına karşı savunmasız kalma isteği” olarak tanımlamış ve bunu
dört farklı güven boyutu şeklinde ele almaktadır.
Mishra’nın ileri sürdüğü boyutlar; yeterlik, açıklık, ilgililik ve itimat edilirliktir (Taş,
Özlem, 2012, s.40).
Yeterlik: Sahip olunan yetenek ve beceriler, olarak tanımlanır. Örgütler arası güven
seviyesinde, yeterlilik çalışanların gözünde örgütün ne zamana kadar varlığını

37. 32
sürdürebileceği, ne kadar etkili, başarılı olduğu ve derecesi ile ölçülür (Taş, Özlem,
2012, s.40).
Açıklık Boyutu: Fikirlerini kolayca söyleyebilme veya bilgiye erişilebilirlik,
ulaşılabilirlik şeklinde tanımlanmıştır. Bu, örgüt içi ve örgütler arası güveni
oluşturmada en önemli boyuttur. Örgütsel seviyede, çalışanlar genellikle örgütte
liderlerini acık ve dürüst olarak gördüklerinde kendilerini güvende hissederler. Bu
güven sadece bilgi paylaşım miktarı ile ilgili değil, ayrıca liderlik çabası içindeki her
seviyedeki yöneticiden yansıyan samimiyetle de ilgilidir (Taş, Özlem, 2012, s.40).
İlgililik Boyutu: Örgütler arası ilişkilerde, bir örgüt, diğer örgüt savunmasız ve zayıf
kaldığında, meydana gelen üstünlükten çıkar sağlamayacağı anlayışı ile oluşur. Örgüt
içi boyutta ise, örgüt üyelerinin, liderlerinin onlar için endişelendiğini hissettikleri
zaman ortaya çıkar. Çalışanlar savunmasız kaldıklarında, liderlerinin bu durumdan
kazanım sağlamayacağını bilirler (Taş, Özlem, 2012, s.40).
İtimat Edilirlik Boyutu: Karşı taraftan güvenilir ve tutarlı davranışların beklentisi
şeklindedir. Sözler ve hareketlerin tutarlı olduğuna karar vermek, tarafların geçmiş iliş
kilerden elde edecekleri deneyimlerle mümkündür. Tutarlı ve uygun eylemler güveni
oluştururken; tutarsızlık ve uygunsuzluk güveni azaltır. Davranış ve sözlerdeki
uyumluluk örgütsel güveni oluşturur (Taş, Özlem, 2012, s.40).
Mishra modelinde belirtilen dört boyut, birbirini etkilemekte ve birbirinden
etkilenmektedir. Mishra (1994), karşılıklı güvenin bir ilişkide her boyutun mevcut
olmasını gerektirdiğini belirtmektedirler. Bu boyutlardan birinin eksik olması güven
ilişkileri üzerinde olumsuz bir etki bırakacaktır (Taş, Özlem, 2012, s.40).
2.3.2. Bromiley ve Cummings Güven Modeli
Bromiley ve Cummings’de (1996) de bireysel ve örgütsel güven ayrımını yapmıştır.
Bromiley ve Cummings’e (1996) göre bireysel güven, bireyin ilişkilerindeki ve
davranışlarındaki beklentileri ifade etmektedir. Örgütsel güven ise bireylerin örgütsel
ilişkilerden ve davranışlardan beklentilerine odaklanmaktadır. Çalışmada örgütsel
güvenin, çalışanların tecrübelerine göre farklı şekilde ve farklı düzeylerde
algılanabileceği belirtilmektedir.

38. 33
Bromiley ve Cummings’e göre güven, “ bir kişinin veya bir grubu oluşturan kişilerin
diğer kişi veya gruba açık veya açık olmayan taahhütlere uygun iyi niyetli davranma
gayreti, ne olursa olsun, görüşmelerde önceden belirlenmiş taahhütlerde dürüst olma,
uygun fırsatlar olduğunda bile diğer tarafın durumundan çok fazla çıkar sağlamama
inancı veya grubun ortak inancıdır.” (Taş, Özlem, 2012, s.41). Tanımdan da anlaşılacağı
üzere Bromiley ve Cummings güveni, verilen taahhütleri tutma diğer bir ifadeyle iyi
niyetli davranma gayretine, dürüstlüğe ve fırsatçılıktan kaçınmak temeline
dayandırmaktadır. Onlara göre, örgütsel etkileşimlerin çoğu güçlü bir şekilde bu üç
karakteristiğe dayanmakta ve böylece güven merkezi olarak önemli bir pozisyona
gelmektedir. Bromiley ve Cummings güven tanımlarının ilk boyutunu oluşturan açık
veya açık olmayan taahhütlere uygun iyi niyetli davranma gayreti ile bireyin “itimat
edilir davrandığını” ya da bağlılığı oluşturmaya yönelik hareket ettiğini ileri
sürmektedir. Görüşmelerde önceden belirlenmiş taahhütlerde dürüst olma boyutu ile
güvenilir birey davranışlarının bireylerin istekleriyle tutarlı olduğu ve üçüncü boyut
olan uygun fırsatlar olduğunda bile diğer tarafın durumundan çıkar sağlamama
boyutuyla da bireyin kısa dönemli avantaj uğruna faydacı olmadığı ileri sürülmektedir.
Bromiley ve Cummings (1996) “güvenilir davranışı” yukarıda belirttiğimiz tanımdaki
üç boyutu kabul eden ve bu boyutlara göre hareket eden davranış olarak tanımlamıştır
(Taş, Özlem, 2012, s.41).
2.3.3. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winograd Güven Modeli
Mishra (1996) güveni, bir tarafın diğer tarafa yeterli, açık, ilgili ve itimat edilebilir
olduğuna dayanan inancına karşı savunmasız kalma isteği olarak tanımlamış ve güveni
dört boyutlu bir kavram olarak kabul etmiştir: yeterlik (competence) , açıklık
(openness), ilgililik (concern) ve itimat edilirlik (reliabilitiy). İletişim ve iş memnuniyeti
literatürünü gözden geçiren Shockley-Zalabak, Ellis ve Winograd (2000) güven
boyutları arasına özdeşleşme (identification) boyutunu da ekleyerek beş boyutlu bir
model geliştirmişlerdir. Beşinci boyut olan özdeşleşme; örgüt üyelerinin örgütsel
hedefler, değerler, inançlar ve normlarla birleşip birleşmediği önemine vurgu
yapmaktadır (Taş, Özlem, 2012, s.42).
2.3.4. Mayer, Davis ve Schoorman’in Güven Modeli
Araştırmacılar modelde güven ilişkisi içindeki tarafları güvenen ve güvenilen olarak
ikiye ayırmışlardır. Hem güvenilenin hem de güvenenin özelliklerinin güvene olan

39. 34
etkisi vurgulanmış ve risk-güven ilişkisi incelenmiştir. Bu modelde güven tek yönlüdür.
Güvenen ve güvenilen kişi arasındaki karşılıklı güven göz önünde bulundurulmaz.
Güvenen kişinin güvenmeye eğilimi, ya da karşıdaki kişinin güvenilmeye değer
görmesine ilişkin algısı, güvenin derecesine karar vermedeki anahtar öğelerdir.
Güvenen kişinin güvenmeye olan eğilimi ve güvenilen kişinin güvenilmeye değer
olması arasında bir fark olduğunun anlaşılması önemlidir. İnsanların güvenmeye
eğilimleri, kişiden kişiye değişmektedir. Ancak bir kişinin güvenmeye eğilimi bir
durumdan diğerine değişmemektedir. Güvenmeye eğilim, bir kişinin hiçbir ön bilgiye
sahip olmadan başka bir kişiye ne kadar güveneceğini etkiler (Afşar, Leyla, 2013 s.82).
2.3.5. Whitener ve Arkadaşlarının Yönetsel Güvenilirlik Modeli
Yönetimin davranışları, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki güvenin gelişmesinde çok
önemli bir etkiye sahiptir. Whitener ve arkadaşları, yönetsel güvenilirlik modelinde,
yönetim güvenirliğiyle ilgili çalışan algılarının oluşmasını etkileyen beş davranış
olduğunu belirtmişlerdir. Burada, iki kişi arasında var olabilecek güven ilişkisi yerine,
çalışanların yöneticilerine güven duymalarında etkili olabilecek güven unsurları
üzerinde durmuşlardır. Bunlar (Afşar, Leyla, 2013 s.82-85):
Davranışlarda Tutarlılık: Yönetici geçmişte benzer durumlara benzer tepkiler
vermişse, çalışanların gelecekte yöneticinin davranışlarını tahmin etmesi
kolaylaşacaktır. Tahmin edilebilir davranışlar, ilişkilerdeki güvenin düzeyini arttırır.
Davranışlarda Bütünlük: Yöneticinin sözleri ve davranışları arasındaki uyum,
doğruyu söyleme ve sözlerini yerine getirme davranışları ile açıklanmaktadır.
Davranışlardaki tutarlılık ile davranışlarda bütünlük aynı gibi gözükse de aslında ayrı
boyutlardır. Her ikisi de çalışanların yöneticilerine olan güvenirlik algılarındaki
oluşabilecek riskleri azaltıcı etkiye sahiptir. Ama davranışlarda tutarlılık, yönetici
davranışlarının gemcisini temel alarak, tahmin edilebilirliklerini yansıtırken;
davranışlarda bütünlük ise yöneticinin davranışları ile sözleri arasındaki uyumu yansıtır.
Kontrolün Paylaşımı ve Dağılımı: Yine çalışanların güven algılarının oluşmasında
kontrolün paylaşımı ve dağılımı da önemlidir. Kararlara katılım, kararlara olan
güvenirliği arttırır. Driscoll, yaptığı araştırmalarda çalışanlar, kararların alınmasında
kendilerine katılım şansı sunulduğunda, yönetime olan güvenlerinin daha yüksek
düzeyde olduğunu belirlemiştir.

40. 35
Doğru ve Açıklayıcı İletişim: Açık iletişim ve fikirlerin serbestçe açıklanması da
güveni arttıran unsurlar arasındadır. Bu da eksiksiz ve tam bir iletişimle mümkündür.
İletişim, güveni oluşturmakta çok önemli bir role sahiptir.
İlgi ve Özen Gösterilmesi: Burada vurgulanmak istenen çalışanların ihtiyaç ve
isteklerine duyarlılık ve ilgi gösterilmesi, çalışanların çıkarlarının korunması, kendi
çıkarları için çalışanların istismar edilmesinden kaçınılmasıdır.
Örgütsel faktörler, örgütsel yapı, insan kaynakları politika ve prosedürleri ve örgüt
kültüründen oluşur. Örgütsel yapı; baskın bir denetimin olduğu, üretime odaklanmış,
fazla biçimsel ve fazla merkeziyetçi örgütlerde işgörenlerin yönetsel güvenirliği
olumsuz etkilenir. Buna karşın merkeziyetçiliğin ve kontrolün gevşek olduğu, daha az
biçimsel olan ve etkililiği vurgulayan örgütlerin yöneticiyi iletişim kurmaya ve yetki
devretmeye zorlayacağı, bunun da yönetsel güvenilirlik davranışına olumlu etki
yapacağı belirtilmektedir.
İnsan Kaynakları Politika ve Prosedürleri: Ödül, kontrol ve performans
değerlendirme gibi insan kaynakları sistemlerinin yönetsel güvenirlikle doğrudan
ilişkisi vardır. Bu sistemlerin adil ve etik standartlar etrafında şekillenmesi ve
uygulanması işgörenlerin yönetime güvenmesini sağlar. Başarı değerlendirmesinde
geleneksel yöntem yerine çalışanla bilgi paylaşan modern yaklaşımların benimsenmesi
yönetici ve ast arasındaki güven ve iletişimi arttıracak ve adil davranış, düzenli ve
zamanında geri bildirim yönetsel güvenilirlik davranışını destekleyecektir.
Örgüt kültürü, yöneticilerin örgütün değerlerine karşı tutumları, kültürel değerler ve
normlara göre davranıp davranmadıkları, ödül ve cezaların neye göre verildiği, güveni
oluşturan faktörlerdir. Bu değerler ve normlar, güvenilir davranışları
cesaretlendirmekte, güvenilir olmayan davranışları ise kısıtlamaktadır. İletişim kanalları
ve karar alma konusundaki isleyişi etkilemektedir. Risk almayı, iletişimde açık olmayı
özendiren insanlara değer veren bir örgüt kültürü yönetsel güvenilirlik davranışının
benimsenmesini kolaylaştıracaktır.
İlişkisel faktörlerde ilk etkileşimler, beklentiler ve değişimin maliyeti olarak
sıralanmaktadır. İlk etkileşimler yani yönetimin işgörenlerle kurduğu olumlu ilişkiler,
işgörenin örgütte rolünü doğru olarak yerine getirmesinde önemlidir. Yöneticilerin
güvenilir davranışları karşısında işgörenlerden beklentileri alma onların, kontrolü

41. 36
paylaşma, açık iletişim kurma gibi davranışlarının daha fazla olacağını gösterir.
Değişimin maliyeti ise; yönetici, işgörenlerle girdiği ilişkilerde karşılık alamazsa ve
bunun maliyeti ne kadar fazlaysa yöneticinin güvenilir davranışları gösterme olasılığı o
kadar düşmektedir.
Son olarak bireysel faktörler de güven üzerinde etkisi olan faktörlerdir. Bu faktörler
güven eğilimi, yeterlilik ve değerler olarak sıralanmaktadır. Yöneticinin güven verici
davranışları, sahip olduğu değerler ve yeterliliği onun güven verici davranışlarının
ortaya çıkmasında önemli niteliklerdir.
2.4. Örgütsel Güven Düzeyleri
Örgüt ortamında güven farklı düzeylerde bulunabilir. Bunlar; üst yönetime güven,
kuruma güven, kurumlar arası güven, çalışma arkadaşına güven, yöneticinin asta
güvenmesi şeklinde incelenebilmektedir. Bu çalışmada örgütsel güven düzeyleri;
kuruma güven, yöneticiye güven ve çalışma arkadaşına güven olmak üzere
incelenecektir.
2.4.1. Kuruma Güven
Bir kurumun uzun dönemli devamlılığını sağlamasında kurum içindeki bireyler ve
gruplar arasında oluşan güven önemli bir unsur olarak ifade edilmektedir. Kuruma
güven, üyelerin kurumsal ilişkilerinden, rollerinden, deneyimlerinden yola çıkarak bu
davranışlara yönelik bireylerin olumlu beklentileridir. Bir başka ifadeyle kuruma
duyulan güven, kurumdan gelen destek ile verilen sözlerin tutulacağına dair beklenti
olarak tanımlanabilir.
Kuruma güveni yüksek olan çalışanlar kendilerini kurum içinde değerli
hissetmektedirler böylelikle kurumsal hedefler ile kendi hedeflerinin örtüştüğü bir
ortamda çalıştıkları ortaya çıkar. Çalışanlar için kurum ifade ederken yönetim ve
yöneticilerin ilişkileri ön plandadır. Çalışanların yönetime olan güveni ve yönetimin
verdikleri sözleri tutacaklarına dair inanç derecesi kuruma güvenin kaynağını oluşturur.
Bir çalışan, yönetimin kararlarına ve tutumlarına dayanarak kuruma karşı bir öngörü
oluşturur. Yönetici ve çalışan arasındaki başarılı bir ilişki; birbirlerine dürüst, açık ve
etik davranışlarda bulunmaları kuruma olan güven derecesini etkileyecektir. Ayrıca,
yöneticinin ast ile üst ilişkileri açısından samimi davranması, kolay ulaşılabilir olması,
iyi bir lider olarak kabul görmesi güvenin kurulması açısından gereklidir. Dolayısıyla

42. 37
çalışanların kuruma olan güveni yöneticileri ile olan ilişkileri doğru orantıdadır (Agun,
Hazel, 2011, s.25).
2.4.2. Yöneticiye Güven
Klasik yönetim anlayışından bu yana örgütsel anlamdaki değişimlerin en iyi izlenimleri
yönetici ve çalışan arasındaki ilişkiye dayalı olarak gözlemlenmektedir. Bürokratlıktan
koç tipi liderliğe uzanan yöneticilik tarihi sürecinde ilk başlarda yöneticilerden
beklenen, örgütün kurallarının belirliliğini sağlamaları ve bu doğrultuda güvenilir bir
örgüt yaratmalarıydı. Katı şekilde devam eden bu yapı sisteme güven sağlasa da sosyal
anlamda güveni yaratmaya değerli değildi. Günümüzde değişen yönetim–yönetici
anlayışıyla beraber güvenin önemi yaygınlaşmıştır. Örgütsel yaşamda güven
yaygınlaştıkça yöneticinin davranışlarında da değişimler gözlemlenmektedir.
Yöneticiye duyulan güven, kurumun bütününe genelleştirilen bir kavram olduğu için
güven, yöneticiler tarafından başlatılması gereken bir davranıştır. Çalışanların
yöneticilere güvenebilmesi için, yöneticilerin çalışanları gerçekten değerli görüp dikkate
aldıklarını hissettirmeleri gerekir. Yöneticinin güven sağlayabilmesi, daha önce
bahsedilen güven boyutlarını (dürüstlük, yeterlilik, açıklık, yardımseverlik ve tutarlılık)
uyguladıkları zaman gerçekleşmektedir. Bu doğrultuda bir yöneticiden beklenen; adil,
kurallara uygun, iyi niyetli ve etik ilkelere dayanan davranışlar geliştirmesidir.
Yöneticiler, çalışanların güvenini yüksek tutarsa hem kuruma güven için artış olacak
hem de verimlilik eşgüdümlü etkilenecektir. Sonuç olarak, kuruma güveni oluşturmak
için tutumları ve düşünceleriyle güvenin önemini hissettiren ve bunu çalışanların
katılımıyla gelişimini sağlayan yöneticilerle çalışmak daha etkili olacaktır (Agun,
Hazel, 2011, s.25).
2.4.3. Çalışma Arkadaşına Güven
Çalışma hayatında bireyler işin büyük kısmını çalışma arkadaşlarıyla geçirmektedir.
Çalışma arkadaşı; bilgisine, yetkinliğine ve söylediklerine inanılmak istenilen, bir başka
ifadeyle güven duyulması arzu edilen taraftır. Çalışma arkadaşına güvenen kişi, onun
kendisine yanlış bilgi vermeyeceğine ya da gerekli bilgileri saklamayacağına ya da
kendisi için kötü düşünmeyeceği konusunda itimadı vardır. Diğer bir ifadeyle, çalışma
arkadaşının iyi niyetli, dürüst, ahlaklı ve güvenilir davranışlar sergileyeceğine inanma
olarak tanımlanabilir. Güven kişilerarası ilişkilerde sergilendiği gibi örgüt içinde de

43. 38
etiksel özellikler taşımaktadır. Çalışanlar arasında tarafların birbirine güven duyması
kurulan iletişim sonucu ahlaklı, itimat edilebilir ve yetkin algılamalarına bağlıdır.
Çalışma arkadaşına güvenin yol açtığı durumlar yöneticiye güven ile benzer özellikler
taşımaktadır. Kurum içinde daha üretken ve işbirlikçi bir ortam sağlayabilmek için
çalışanların birbirine güvenmeleri önemli bir özelliktir. Ayrıca, örgüt içerisinde yapıcı
insan ilişkilerinin kurulmasında ve karşılıklı bağlılığın sağlanmasında güven etkin bir
kavramdır. Bu sayede, kurum ortamında bilgi paylaşımı ve karar alma süreçleri etkin bir
hal alırken, kurum kârlarının artması ve maliyetlerin düşmesi gibi sonuçlar doğacaktır
(Agun, Hazel, 2011, s.25).
İşgörenlerin çalışma ortamındaki davranışlarını, ihtiyaçları ve işle ilgili beklentileri
etkilemektedir.
2.4.3.1. İhtiyaçlar
Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi sağlıklı bir kişiliğin zamanla nasıl geliştiği,
büyüdüğü ve motive edilmiş davranışlarında kendini ne şekilde açığa vurduğunu
göstermektedir. Bu teorinin iki temel varsayımından birincisi ihtiyaçların davranışları
doğurması, yönlendirmesi ve sürdürmesi, ikincisi ihtiyaçların hiyerarşik yapıda
olmasıdır.
Maslow’ un teorisinde ihtiyaçlar önem derecesine göre şu şekilde sıralanmaktadırlar:
 Fizyolojik ihtiyaçlar
 Korunma / güvenlik ihtiyacı
 Sosyal ihtiyaçlar
 Kendini gösterme ihtiyacı
 Kendini tamamlama ihtiyacı
Maslow’un yapmış olduğu ihtiyaçlar teorisinde çalışanların çalışma ortamındaki
ilişkilerinde sosyal ihtiyaçlar, kendini gösterme (saygı görme) ve kendini tamamlama,
yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı en fazla etkili olanlardır. Güven olgusu bu ihtiyaçlar
teorisinde öncelik sırasına göre üçüncü sırada olup ‘‘sosyal ihtiyaçlar’’ başlığı altında
ele alınmaktadır. Sosyal ihtiyaçlar bazı araştırmacılar tarafından etken ve edilgen olmak
üzere iki kısımda düşünülmektedir. Etken olan sosyal ihtiyaçlar arasında; sevme,
yardımcı olma, sorumluluk duyma, şefkat gösterme vb. ihtiyaçlar bulunurken, edilgen

44. 39
olan sosyal ihtiyaçlar arasında sevilme, ait olma, kabul edilme vb. ihtiyaçlar
bulunmaktadır. Bu sosyal ihtiyaçların temeline bakıldığı zaman karşılıklı güven
olgusunun varlığı dikkat çekmektedir. Bir kurumda, işgörenin insanları sevme ve
sevilme ihtiyacının doyurulmaması uyumsuzluğa neden olmaktadır. Kendini gösterme
veya saygı duyma ihtiyacı karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu
oluşmaktadır. İşgörenin yeteneklerine uygun bir iş yapmaması durumunda ise
hoşnutsuzluk ve tedirginliğe neden olmaktadır. Kurumlar bu ihtiyaçları doyuracak
şekilde düzenlendiği takdirde işgörenin uyumlu, güvenli ve huzurlu olması mümkün
olmaktadır (Dinç, Sedef, 2007, s.32).
2.4.3.2. İş İle İlgili Beklentiler
Çalışanların işle ilgili beklentilerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Dinç, Sedef,
2007, s.32):
İşe Başlama: Çalışanlar bir grubun üyesi olmak, gruba bağlanmak ihtiyacı
duymaktadırlar. Kuruma yeni katılan işgörenlerin karşılanış biçimi, iş konusunda
aydınlanması çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılması örgüte ve yapılacak işe karşı ilk
izlenimlerin yönünü belirlemektedir.
İşin İşgörene Uyması - İş Doyumu: Personelin yapılacak işe uyumunun sağlanması,
işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik ve
yetenekler arasında uygunluğun bulunması, işi yapan kişinin işinden tatmin duyması ve
işinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Örgütlerdeki
araştırmalar, işgörenlerin dar sınırlar içinde tek düze çalışmalarının birçok psikolojik ve
toplumsal davranış bozuklukları yarattığını; yaratıcılık gücünü büyük oranda yok
ettiğini, çevresi ile ilişkilerinde bozulma olduğunu ortaya çıkarmıştır.
İş Doyumsuzluğu: İşgörende tatminsizlik, huzursuzluk ve isteksizlik yaratmaktadır. İş
doyumsuzluğu daha gizli biçimlerde verimsizlik, işi yavaşlatma, disiplin sorunları ve
diğer örgütsel sorunların ardında yer almaktadır.
İş doyumsuzluğu yakınmalara da neden olmaktadır. Yakınma işgörenin görevi ile astları
ve üstleri arasındaki hoşnutsuzluktur. İster toplu ister bireysel olsun yakınmalar
değerlendirilip çözülmedikçe, daha büyük sorunlara yol açması kaçınılmazdır.

45. 40
Ücret: Kurum çalışanlarının verimini artırmada teşvik unsurlarının başında ücret
gelmektedir. Çalışan, sadece kendisini ve ailesini geçindirecek asgari düzeyde ücretle
yetinmemektedir. Daha rahat ve iyi bir yaşam, alınan ücretle mümkün olmaktadır. Bu
nedenle de tüm çalışanlar dikkatlerini ücret konusunda toplamaktadırlar. Bu yüzden
verimi doğrudan etkileyecek bu unsurun işverenler tarafından dikkate alınması
gerekmektedir. İşgörenle yönetim arasında ilişkilerin iyi olabilmesi, bir bakıma kişinin
emeğinin karşılığını alması ve kendini güvencede hissetmesi bu konu ile yakından
ilgilidir.
Yönetim ücret politikalarını belirlerken adil olmalıdır. Ne hak edilenden az, ne de çok
verilmelidir. Çünkü; her iki durum işgörende dengenin bozulması duygusuna yol
açabilmektedir.
Moral: Kısaca bir insana veya insan grubuna hakim olan iklim veya atmosfer olarak
tanımlanabilmektedir. Düşük ve yüksek moral duygularının ortaya çıkmasında en
önemli etken; belli bir grup veya kişi ile olan beşeri ilişkilerin geliştirilmesi biçimidir.
Başarılı ve etkili bir personel politikası örgütteki moral değerlerini önemli ölçüde
etkilemektedir. İyi bir moral işbirliği, canlılığı ve olumsuzluklara direnmeyi
sağlamaktadır. Aksi durumda karamsarlık, işbirliği yokluğu ve sürtüşmelere yol
açmaktadır.
Çalışma Ortamı: İşverenin çalıştığı ortamın fiziksel özelliklerini (gürültü sıcaklık vb.),
işin içeriğini ve çalışma saatlerini kapsamaktadır. Yönetimin işgörene iyi ve sağlıklı bir
çalışma ortamı sağlaması hem üretim hem de sosyal ve insancıl açıdan önemlidir. Böyle
bir ortamda işgören kendisine değer verildiği ve saygı duyulduğu, insanca yaklaşıldığı
duygusunu duyacaktır. (Dinç, Sedef, 2007, s.33-34).
2.4.3.3. İşgören İlişkilerini Etkileyen İşveren Davranışları
İşgörenlerin birbirleriyle olan ilişkilerini etkileyen davranışları şu şekilde sıralamak
mümkündür (Dinç, Sedef, 2007, s.35):
Bilgi Verme: İşgörenler çoğunlukla çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve
yapılan değişikliklerden haberdar olmak istemektedirler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu
bilgilerin verilmesi; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların
olmaması ve ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.

46. 41
Yöneticiye Güven Duyma: Bunun için yöneticinin samimi olması ve işgörenin
kendisini tanımasına fırsat vermesi gerekmektedir.
Emrin Verilişi: Emri vermede önemli olan; emri vermek değil, onu benimsetmektir.
Emrin veriliş biçimi, yerine getirilmesinde önemli bir etkendir. Bu nedenle emirler açık,
anlaşılır işgörenin bilgi yetenek ve uzmanlık alanına uygun ve birlikte çaba göstermeyi
sağlayacak biçimde verilmelidir.
İstikrarlı Disiplin: Disiplin, cezalandırmadan çok, kuralları benimsetme, doğru
yapılanları destekleme şeklinde olmalıdır. İşgörenin hangi durumlarda destekleneceğini
bilmesi, güvenli olmasını sağlayıcı nitelikte olmaktadır.
Yönetime Katılma: İşin planlanmasında o işi yapan işgörenin fikrini alma, hem
sorumluluğun bilinmesinde hem de işin düzenli, severek ve doyumlu yapılmasına imkan
vermektedir.
2.4.3.4. Yönetimle İşgören Arasındaki İletişim
İletişim, bir bireyden diğerine bilgi ve anlayışın aktarılması, anlamın paylaşılması ve
yöneticinin işlerini yönetmek için başkalarına ulaşma sürecidir (Dinç, Sedef, 2007,
s.36). İletişim, insanların birbiriyle ilişki kurma aracıdır. İletişimin önemli bir özelliği
her zaman en az iki kişi arasında olduğudur. İletişimde bir gönderici birde alıcı öğeleri
vardır. Göndericinin mesajı alındığında iletişim tamamlanmış olmaktadır. Ancak;
alıcıdan göndericiye geri besleme yapıldığında bu iki yönlü iletişimi oluşturmaktadır.
Bu tür bir iletişim etkili bir iletişim için gereklidir.
Mesajın alınması, anlamlandırılması ve eyleme geçirilmesiyle iletişim
tamamlanmaktadır. Ancak örgütlerdeki iletişim sürecinde mesajın kabul edilmesi ve
geri besleme önem kazanmaktadır. Günümüzde iş yaşamında yüksek performans için
ekip çalışmasının oluşumunda yöneticilerin organizasyonda çalışanlara güven, açıklık
ve dürüstlük ilkeleri çerçevesinde davranma, daha iyi ve mükemmele çalışanlarla
birlikte ulaşma konusunda kararlı olma ilkeleri önem taşımaktadır. Kurum içersinde
çalışanların birbirlerine yardım edebilmesi için önce aralarında açık iletişimin kurulması
gerekmektedir. Başkalarıyla iletişim kurmanın temeli kişinin kendini tanıması ve
duygularına hakim olmasıdır.