Краткое изложение статьи Steve Dening "Why do managers hate Agile?" для русскоязычных читателей.

1. Почему менеджеры ненавидят Agile*?
(Обзор статьи Стивена Деннинга
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/01/26
/why-do-managers-hate-agile/)
* Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-методы) — серия подходов к
разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки,
динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного
взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного
профиля[1]. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в
частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD. Применяется как эффективная практика
организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с
их управлением комбинированым (либеральным и демократическим) методом. (Wikipedia)
Хотя Agile и зародился как методология разработки программного обеспечения, он приобретает все
большую и большую популярность для управления самыми разнообразными проектами, т.к. решает
сложнейшую задачу – обеспечить дисциплину исполнения при сохранении темпа инноваций.
Павел Рыбаков, май 2015

2. Менеджмент и agile – два разных слова
• Менеджмент – вертикален. Он распространяется сверху вниз, от
топ-руководства, отвечающего за стратегию, до сотрудников. На
самом верху – акционеры и цель компании – добывать деньги
для них.
• Agile – горизонтален. Справа – клиенты. Основная цель компании
– сделать так, чтобы они были довольны. Деньги – побочный
продукт удовлетворенности клиентов.

3. Взрослые в комнате. Хм…
• Менеджмент «традиционных вертикальных» компаний воспринимает
себя как «взрослые в комнате». Они столько лет учились управлять
компаниями, а тут… Нет, это решительно невозможно! Цитата Сэма
Палмисано (на тот момент главы IBM) в HBR в 2004 году:
«Мы все видим эти быстрорастущие компании, Google и Facebook.
Хорошая идея, хорошие результаты. Но еще нужен и второй акт. Надо
вырасти с их 30 миллиардов до 100 миллиардов, а это уже задача
посложнее. Это вызов для компании уровня Microsoft”
• Тададам! Прошлогодняя капитализация компаний:
Apple – $660 млрд., Google – $362 млрд., Facebook – $222 млрд., IBM –
$155 млрд., GM – $54 млрд.

4. Откуда взялся Agile?
• Вырос корнями из японских бережливых методологий. Первый «выход
в свет» в статье: «Новая игра для разработки новых продуктов»*
Такеучи и Нонака:
«Новые акценты на скорости и гибкости требуют новых подходов к
разработке продуктов. Традиционный последовательных подход (как в
беговой эстафете), может серьезно конфликтовать с требованиями к
скорости и гибкости. Напротив, целостный подход (как в регби), когда
команда преодолевает дистанцию как единое целое, передавая мяч
вперед и назад, лучше отвечает сегодняшним реалиям».
*https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game/ar/1#

5. Предшественник – иерархическая
бюрократия
Иерархическая бюрократия – великая вещь.
Она позволяет:
• Организовать слабоквалифицированных
сотрудников для выполнения повторяющихся
действий компетентно и эффективно
• Скоординировать действия при производстве
больших объемов однотипной продукции
Отлично работает в стабильной среде!
Масштабируема, эффективна, предсказуема,
выдает средний неплохой результат.

6. Иерархическая бюрократия в «новом
турбулентном мире»
Масштабируемость превращается в неуправляемую сложность –
слишком много нового постоянно возникает на всех участках.
Эффективность экономии на масштабе оборачивается
неэффективновстью, т.к. уже невозможно «причесать всех под одну
гребенку»
Предсказуемость превращается в недостаток гибкости
Ну и конечно – предсказуемое среднее качество недостаточно для
клиентов, которые хотят «быстрее, лучше, дешевле, более
персонализировано и удобно»

7. Горизонтальный мир Agile – ответ на
вызовы
• Работа выполняется самоорганизующимися
командами, которые позволяют полностью
мобилизовать таланты участников
• Работа полностью сконцентрирована на
удовлетворении нужд клиентов
• «Линза» фокусирует внимание на потребностях
клиентов (когда «линза» – это человек, как в
SCRUM, то его как правило называют «Product
owner» (в России часто – менеджер продукта).
Иногда «линза» – это платформа (например
AppStore – явно и неявно транслирующий
потребности клиентов)
• Работа происходит итеративно, что позволяет
лучше подстраиваться под текущие потребности
клиентов.

8. Что это дает?
• Вместо вертикальной динамики иерархической бюрократии, когда люди
отчитываются перед боссами, фирма работает горизонтально,
«отчитываясь» перед клиентом.
• Вместо идеологии тотального контроля применяется самоорганизация.
• Вместо статичных последовательных планов применяется итеративное
планирование. Планы постоянно актуализируются в зависимости от внешних
и внутренних условий.
• Вместо рабочего пространства, которое подавляет людей, появляется
интересное, вдохновляющее рабочее пространство. Это происходит потому,
что люди получают автономность в поиске наилучшего средства достижения
результата.
• Клиент занимает во всех действиях компании центральное место. Целью
фирмы становится достижения удовлетворенности клиента.

9. Agile – копернианская революция в
менеджменте
Аналогично, в него не верят те, кто долгие годы учился
менеджменту в бизнес-школах (как я )

10. Спасибо за внимание!
• Источники:
• http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/01/26/why-do-
managers-hate-agile/
• http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/01/28/more-on-
why-managers-hate-agile/