Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-
TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo :
0973.287.149
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI - QUẢNG BÌNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01
TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng- Năm 2020

TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 1: TS. Ngô Thị Khuê Thư
Phản biện 2: PGS. TS. Phan Văn Hòa
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng Chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học
kinh tế Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng

TEAMLUANVAN.COM
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai
trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại
trong kinh doanh của tổ chức. Động lực làm việc là một trong những
vấn đề các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn
gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực
con người. Do đó vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là
một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc
nâng cao năng suất lao động.
Công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình đã xây dựng được
lực lượng lao động có chuyên môn và kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên
động lực làm việc của người lao động chưa cao. Điều này thể hiện ở
chỗ tỷ lệ thôi việc còn cao, tiến độ thực hiện công việc còn chậm,
tinh thần tự giác và cam kết thực hiện tốt công việc của người lao
động thấp. Hiện tượng này đã ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh
của Công ty trong thời gian gần đây. Điều này trong dài hạn có thể là
nguyên nhân chính khiến công ty mất uy tín với khách hàng và giảm
năng lực cạnh tranh trên thị trường kinh doanh.
Để giải bài toán này, Công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình
đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người tài. Ở đó
người lao động vừa được trả công xứng đáng lại có môi trường phát
huy hết khả năng của mình. Và xuất phát từ thực trạng nêu trên, để
góp phần củng cố, hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại
nơi tôi đang làm việc, do đó tôi đã lựa chọn đề tài “ Tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-
Quảng Bình” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

TEAMLUANVAN.COM
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn của tác giả có 3 mục tiêu chính như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tao động lực làm việc
cho người lao động trong các doanh nghiệp.
- Đánh giá các thực trạng tạo động lực làm việc của người lao
động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.
- Đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Tao động lực làm việc cho người lao
động trong các doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình
+ Về thời gian: số liệu từ năm 2017 - 2019.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp thông
qua nghiên cứu tài liệu, kết hợp các phương pháp thống kê, lấy phiếu
khảo sát, và điều tra tình huống thực tế tại CTCP Bia Hà Nội-Quảng
Bình.
Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại
từ các dữ liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về
lao động, tiền công, tạp chí, tài liệu thống kê, websites,... của công ty
Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình; các luận văn, đề tài nghiên cứu về
động lực làm việc, động lực làm việc của NLĐ.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp điều tra
bảng hỏi, việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực
hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là người lao
động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình mẫu điều tra là
130 người. Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và

TEAMLUANVAN.COM
3
nhập Excel để xử lý
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.
Chương 3: Giải pháo tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.
6. Tổng quan về đề tài
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
Theo định nghĩa của Lương Văn Út (2015), Giáo trình Tâm lý
học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội:
“Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát
triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có
tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã
hội…)”[15, tr.154].
b. Động cơ
PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,TPHCM có viết “Động cơ
là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những
mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu
và tình cảm của họ” [4, tr.67].

TEAMLUANVAN.COM
4
c. Động lực
Vậy động lực có thể định nghĩa “là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản than đạt
được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra.[5, tr.145].
d. Khái niệm tạo động lực thúc đẩy
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS. TS Bùi Anh Tuấn
(2003) thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc.”[14, tr.92].
1.1.2. Vai trò của tạo động lực thúc đẩy
- Đối với cá nhân NLĐ
- Đối với tổ chức
- Đối với xã hội
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực
a. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
b. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
c. Thuyết kỳ vọng của VROOM
d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
e. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác thù lao
1.2.2. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
Thiết kế công việc là cách xác định các nhiệm vụ để giao
phó nhiệm vụ cụ thể người ta gọi là “vị trí việc làm”.
1.2.3 Đánh giá thành tích
1.2.4. Đào tạo và phát triển ngƣời lao động
“Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao

TEAMLUANVAN.COM
5
chất lượng nguồn nhân lực của tố chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh”.
1.2.5. Cơ hội thăng tiến
1.2.6. Tạo lập môi trƣờng làm việc
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG
1.3.1. Các nhân tố thuộc về ngƣời lao động
a. Hệ thống nhu cầu cá nhân
b. Mục tiêu cá nhân
c. Khả năng và kinh nghiệm làm việc
d. Đặc điểm cá nhân người lao động
e. Mức sống của người lao động
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
a. Công việc mà người lao động đảm nhận
b. Điều kiện làm việc
c. Phong cách quản lý của người lãnh đạo
d. Văn hóa doanh nghiệp
e. Các chính sách quản lý nhân sự
f. Cơ cấu tổ chức
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài
a. Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
b. Pháp luật của chính phủ
c. Hệ thống phúc lợi xã hội

TEAMLUANVAN.COM
6
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ
NỘI-QUẢNG BÌNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHÂN BIA HÀ NỘI-
QUẢNG BÌNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
– Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
– Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3100301045 do
Phòng Ðăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Ðầu tư cấp ngày
05/12/2014 (đăng ký thay đổi lần thứ 9).
– Ngày thành lập: 01/01/1990
– Ðịa chỉ: TK13, Phường Bắc Lý, Thành phố Ðồng Hới, Tỉnh
Quảng Bình.
– Ðiện thoại: 0232.3822365 Fax: 0232.3840721
– Email: tchcbiaqb@gmail.com Website:
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Bia Hà Nội
– Quảng Bình
2.1.4. Thực trạng cơ cấu lao động tại công ty cổ phần bia Hà
Nội – Quảng Bình
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ
NỘI QUẢNG BÌNH
Để có được kết quả phục vụ cho luận văn, tác giả đã tiến hành
điều tra người lao động làm việc tại công ty cổ phần bia Hà Nội –
Quảng Bình thông qua bảng câu hỏi.

TEAMLUANVAN.COM
7
Bảng 2.5. Thống kê số lượng mẫu được khảo sát
CHỈ TIÊU
SỐ LƢỢNG
TỶ LỆ (%)
(NGƢỜI)
A. Giới tính 135 100
1. Nam 62 45.93
2. Nữ 73 54.07
B. Độ tuổi 135 100
1. Dưới 30 tuổi 69 51.11
2. Từ 30- dưới 40 tuổi 62 45.93
3. Trên 40 tuổi 14 10.37
C. Thâm niên công tác 135 100
1. Dưới 1 năm 10 7.41
2. Từ 1- dưới 3 năm 51 37.78
3. Từ 3- 5 năm 28 20.74
4. Trên 5 năm 46 34.07
D. Trình độ học vấn, chuyên môn 135 100
1. Trung cấp 0 0
2. Cao đẳng 17 12.59
3. Đại học 104 77.04
4. Trên đại học 14 10.37
E. Mức thu nhập hiện tại tháng 135 100
1. Từ 5- dưới 7 triệu 5 3.7
2. Từ 7- dưới 10 triệu 104 77.04
3. Trên 10 triệu 26 19.26
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội –
Quảng Bình)
2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng công tác thù lao
+ Tiền lương
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của CBNV về tiền lương
Mức độ hài lòng của CBNV với tiền lƣơng
Chỉ tiêu
Đơn
vị Rất
Hài Không Không
Rất Giá trị
tính hài không Tổng trung
lòng có ý kiến hài lòng
lòng hài lòng bình
Mức độ hài Người 30 74 0 26 0 130
lòng về công 3.83
Tỷ lệ
tác tiền 23.08 56.92 0 20 0 100
%
lương

TEAMLUANVAN.COM
8
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia
Hà Nội – Quảng Bình)
+ Tiền thưởng và các khoản phúc lợi
Ngoài tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp (nếu có),
CBNV cũng cần được quan tâm thông qua hình thức khen thưởng và
các khoản phúc lợi nhằm khích lệ, động viên, phát huy năng lực làm
việc của họ.
Bên cạnh việc khen thưởng còn manh tính “cào bằng”. Dựa
vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc, những người đạt kết quả từ
hoàn thành trở lên mức thưởng như nhau. Chưa có sự phân bổ hợp lý
mức khen thưởng phù hợp với nỗ lực của mỗi người.
Những năm trước đây đều không có tháng lương thứ 13.
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của CBNV về tiền thưởng
Mức độ hài lòng của CBNV với thu nhập
Chỉ tiêu
Đơn Rất Không Không
Rất Giá
Hài không trị
vị tính hài có ý hài Tổng
lòng hài trung
lòng kiến lòng
lòng bình
Mức độ
Ngườ
i 45 72 0 13 0 130
hài lòng
về công Tỷ lệ
35 55 0 10 0 100
3.95
tác tiền %
thưởng
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần
bia Hà Nội – Quảng Bình)
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của CBNV về phúc lợi
Mức độ hài lòng của CBNV với phúc lợi
Chỉ tiêu
Đơn Rất
Không
Không
Rất Giá trị
Hài có ý không trung
vị tính hài hài Tổng
l òng kiến hài bình
lòng lòng
lòng
Mức độ hài Người 39 65 0 26 0 130
lòng về công Tỷ lệ
30 50 0 20 0 100
3.9
tác phúc lợi %

EAMLUANVAN.COM
9
Tóm lại, thông qua kết quả khảo sát của tác giả về sự hài
lòng của cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng
Bình, có thể nhận thấy rằng đa số cán bộ, nhân viên (trên 80%) hài
lòng về chế độ lương, thưởng, chính sách phúc lợi của công ty,
nhưng cũng có tỷ lệ không nhỏ khoảng 20% người lao động vẫn
chưa thật sự hài lòng. Đây là những con số phần nào đó nói lên thực
trạng thái độ, nhận thức của người lao động về vấn đề này. Công ty
có thể họp các công đoàn bộ phận, tìm hiểu tâm tư, ý kiến của người
lao động để cải thiện tình trạng này.
2.2.2. Thực trạng thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
Thực tế mỗi người vào làm việc tại công ty cổ phần bia Hà Nội
– Quảng Bình sẽ được giao một chỉ tiêu công việc vụ thể. Nhiệm vụ
này sẽ theo họ hầu như trong suốt thời gian làm việc của họ tại đây.
Bảng 2.9: Mức độ hài long về thiết kế công việc mang
tính thúc đẩy
Mức độ hài lòng của CBNV với thiết kế công việc mang tính
thúc đẩy
Chỉ tiêu
Đơn
Rất Không Không
Rất Giá trị
vị tính Hài không trung
hài có ý hài Tổng
lòng hài bình
lòng kiến lòng
lòng
Mức độ Người 32 92 0 6 0 130
hài lòng
về thiết 4.15
kế công Tỷ lệ
25 70 5 0 100
việc % 0
mang tính
thúc đẩy
Dựa vào kết quả đánh giá trên có thể thấy, mức độ hài lòng
của CBNV tương đối phù hợp. Giá trị trung bình về mức độ hài lòng
của CBCNV về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy ở mức rất cao
là 4,15> 4, chứng tỏ CNCNV rất hài lòng về vấn đề này tại công ty.

TEAMLUANVAN.COM
10
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thành tích
Để nâng cao động lực cho người lao động, việc khen thưởng
luôn là động lực đi đầu giúp người lao động có thêm động lực để
phấn đấu. Ngoài tiền lương, tiền thưởng, thì việc biểu dương, khen
thưởng trước tập thể luôn là động lực then chốt xuyên suốt quá trình
làm việc của người lao động. Không phải lúc nào cũng là vật chất đi
kèm, đôi khi một lời khen ngợi, biểu dương của Ban lãnh đạo dành
cho các CBNV xuất sắc cũng là món quà tinh thần ý nghĩa thôi thúc
tinh thần làm việc của người lao động.
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng của CNBV đối với công tác đánh giá
thành tích
Mức độ hài lòng của CBNV
về đánh giá thành tích
Chỉ tiêu
Đơn
Rất
Không
Không
Rất Giá
vị tính Hài có ý không trị
hài hài Tổng
lòng kiến hài trung
lòng lòng
lòng bình
Công tác Người 58 53 0 19 0 130
đánh giá
Tỷ lệ
thành 45.5 40 0 14.5 0 100 4.15
%
tích
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà
Nội – Quảng Bình)
Qua kết quả khảo sát có thể thấy rằng công tác đánh giá thành
tích tại đơn vị được thực hiện khá thường xuyên. Đánh giá thành tích
của công ty được đánh giá mức rất cao khoảng 4,15>4, nên có thể
thấy rằng công ty rất công bằng trong việc này. Tỷ trọng số người trả
lời từ hài lòng là 53 người và rất hài lòng là 58 người chiếm tỷ lệ
85,5%.
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển ngƣời lao động
Qua các lớp học tập, huấn luyện này, CBNV sẽ được nâng
cao nghiệp vụ, và kinh nghiệm thực tế để phục vụ công việc.

TEAMLUANVAN.COM
11
Toàn thể CBNV tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng
Bình Giang đều được tạo điều kiện để tham gia các lớp học do
Habeco tổ chức. Đẩy mạnh việc học tập và tuân thủ bộ Quy tắc ứng
xử của HABECO. Bắc buộc mỗi nhân viên đều phải nắm được “6
Giá trị cốt lõi” của HABECO. Coi trọng việc đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ưu tiên đào tạo cán bộ làm việc
tại các vị trí, chức năng quản lý.
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của CBNV đối với đào tạo và phát triển
Mức độ hài lòng của CBNV về đào tạo và phát triển
Đơn
Rất
Không
Không
Rất Giá
Chỉ tiêu vị Hài có ý không trị
hài hài Tổng
tính lòng kiến hài trung
lòng lòng
lòng bình
Đào tạo cho
Ngườ
i 32 79 0 19 0 130
công việc
Tỷ lệ
và phát triển 24.5 60 0 14.5 0 100 3.95
%
nghề
nghiệp
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia
Hà Nội – Quảng Bình)
2.2.5. Thực trạng cơ hội thăng tiến
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng của CBNV đối với cơ hội thăng tiến
Mức độ hài lòng của CBNV về cơ hội thăng tiến
Chỉ tiêu
Đơn
vị Rất
Hài
Không
Không
Rất Giá trị
tính hài có ý không Tổng trung
lòng hài lòng
lòng kiến hài lòng bình
Cơ hội thăng Người 13 65 0 52 0 130
tiến trong Tỷ lệ
10 50 0 40 0 100
tương lai % 3.3
Cơ hội thăng tiến được CBNV đặc biệt quan tâm thể hiện ở
phiếu khảo sát có 50% CBNV hài lòng tương ứng 65 người và có

TEAMLUANVAN.COM
12
10% CBNV rất hài lòng về vấn đề này với số lượng 13 người. Giá trị
trung bình về cơ hội thăng tiến trong tương lai ở mức 3,3 >3 nhưng
so với các yếu tố khác thì thấy rằng CBCNV chưa thật sự hài lòng về
yếu tố này tại công ty.
2.2.6. Thực trạng về tạo lập môi trƣờng làm việc
Khi các phòng ban dần tách ra vô tình tạo ra sự phân tách
mối quan hệ trong công việc của cán bộ nhân viên giữa các phòng
ban trong một công ty. Chuyên môn hóa công việc nhưng sẽ làm mối
quan hệ khăng khít trước đây của mọi người trong tổ chức giảm đi.
Tuy nhiên môi trường làm việc của các CBNV còn “đơn độc”. Tức
là thiếu sự hỗ trợ từ tập thể, công việc ai người nấy làm. Thiết kỹ sẽ
hiệu quả hơn nếu có sự phân chia nhóm làm việc để có sự hỗ trợ,
tương tác lẫn nhau.
Bảng 2.14. Mức độ hài lòng của CBNV về môi trường làm việc
Mức độ hài lòng của CBNV
Chỉ tiêu
Đơn
vị Rất
Hài
Không
Không
Rất Giá trị
tính hài có ý kiến không Tổng trung
lòng hài lòng
lòng hài lòng bình
Môi trường Người 39 72 0 19 0 130
và điều kiện Tỷ lệ 25.5 60 0 14.5 0 100 4.01
làm việc %
Nhìn vào bảng 2.12. trong tổng số 130 CBNV điều tra có tới
72 người tương ứng tỷ lệ 60% hài lòng về môi trường và điều kiện
làm việc, 39 người tương ứng tỷ lệ 25.5% nhận xét là rất hài lòng.
Nhưng tỷ lệ không hài lòng còn khá cao, có 19 người tương ứng
chiếm tỷ lệ 14.5%. Như vậy việc tạo lập môi trường làm việc cần
phải nhìn nhận lại những mối quan hệ nội tại của công ty. Có vẻ việc
phân chia các phòng ban đang làm mối quan hệ giữa các CBNV xa
cách nhau. Ngoài ra, giá trị trung bình ở mức 4,01 là mức khá cao

TEAMLUANVAN.COM
13
cho thấy một số lớn NLĐ hài lòng về yếu tố này tạo công ty.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
NỘI – QUẢNG BÌNH
2.3.1. Ƣu điểm
2.3.2. Hạn chế
- Mặt bằng tiền lương của công ty cổ phần bia Hà Nội –
Quảng Bình chỉ ở mức trung bình so với các công ty khác.
- Các trường hợp là cộng tác viên, hoặc nhân viên thử việc
không có chế độ tham gia BHYT, BHXH.
- Việc áp quá nhiều chỉ tiêu và điều kiện ràng buộc khắt khe
ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc của CBNV.
- Công tác đào tạo quá dày đặc do không có sự tương tác
giữa các phòng ban, phòng sản phẩm. Thanh toán chi phí công tác
kéo dài làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi khi đi học, đi công tác.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
+ Áp lực cạnh tranh của các công ty sản xuất kih doanh bia
rất lớn đòi hỏi nhà quản lý phải có những chính sách quản lý khắt
khe.
+ Về tính chất công việc: Công việc chưa được hoạch định
rõ ràng hay quá quen thuộc lặp di lặp lại.
+ Quy trình, thủ tục soạn và trình hồ sơ phức tạp, mất nhiều
thời gian, ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý làm việc của CBNV.

TEAMLUANVAN.COM
14
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN BIA HÀ NỘI - QUẢNG BÌNH
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty cổ phần bia Hà Nội
– Quảng Bình
3.1.2 Định hƣơng phát triển đội ngũ lao động tại công ty
cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình
Lộ trình thăng tiến của Habeco rất rõ ràng, nằm đầy đủ trong
Bộ tiêu chuẩn đánh giá Hiệu quả làm việc (KPI).
Đối với mỗi vị trí công việc, Habeco nói chung, công ty cổ
phần bia Hà Nội – Quảng Bình nói riêng, đều có tiêu chí rất rõ ràng,
mục tiêu sản xuất, kinh doanh cho từng vị trí công việc. Để từ đó,
người lao động xác định được yêu cầu về kỹ năng, năng lực chuyên
môn, cũng nhu có kế hoạch đào tạo , phát triển cá nhân cho phù hợp.
Với các tiêu chí công việc đã có, người lao động có thể chủ động đưa
ra kế hoạch phát triển cho bản thân, mục tiêu phấn đấu cũng như
định hướng trong tương lai rõ ràng hơn. công ty cổ phần bia Hà Nội
– Quảng Bình cũng luôn tạo điều kiện khi người lao động có nhu cầu
điều chuyển công việc nội bộ, đăng ký tham gia các khóa học đào tạo
nhằm phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức sản phẩm. Tạo môi
trường làm việc thuận lợi, trang bị đầy đủ các trang thiết bị máy tính,
không gian làm việc sạch sẽ, tiện nghi, thoải mái cho nhân viên.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NỘI – QUẢNG BÌNH
3.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua công tác thù lao
+ Hoàn thiện công tác tiền lương
+ Hoàn thiện công tác khen thưởng

TEAMLUANVAN.COM
15
+ Hoàn thiện công tác phúc lợi
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua hoàn thiện việc
thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
Muốn tạo động lực cho người lao động, phía công ty cổ phần
bia Hà Nội – Quảng Bình phải tạo ra sự phù hợp công việc đối với
người lao động.Thông qua việc thiết kế công việc, phân công công
việc theo những tiêu thức sau:
- Công việc phải phù hợp với tính cách, năng lực, thế mạnh
của nhân viên.
- CBNV được tự chủ, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm công
việc của mình.
- Người lao động được giao quyền hạn phù hợp với trách
nhiệm công việc.
- Người lao động được khuyến khích đưa ra những sáng kiến
liên quan đến công việc.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
Hiện tại cách thức đánh giá thực hiện công việc đang áp
dụng tại cơ quan chưa phản ánh sát thực về phẩm chất và năng lực
của từng CBNV. Các tiêu chí còn chung chung, áp dụng cho nhiều
đối tượng, chưa cụ thể hóa cho từng vị trí công việc. Khi đánh giá
khó phân định được các ranh giới mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
CBNV. Qua đó đề xuất thêm một số giải pháp như sau:
- Công tác đánh giá, xếp loại CBNV phải được thực hiện
một cách khách quan, công bằng và minh bạch. Cụ thể dựa vào kết
quả KPI hàng tháng, phải kết hợp thêm phần đánh giá, xếp loại hành
vi do cán bộ nhân viên tự đánh giá, và cán bộ quản lý trực tiếp đánh
giá. Để từ đó đưa ra được xếp loại cụ thể của từng cán bộ nhân viên.
- Định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, nên triển khai các
chương trình "Đánh giá chỉ tiêu hài lòng nội bộ", dựa trên việc đánh

TEAMLUANVAN.COM
16
giá chéo giữa các phòng ban, giữa cán bộ nhân viên và Ban lãnh đạo
công ty.
- Việc đánh giá phải nắm vững và dựa vào tiêu chuẩn của
từng chức danh và chức trách, nhiệm vụ đã đựơc phân công.
- Phải thực sự lấy hiệu quả công tác thực tế của công chức
làm thước đo hàng đầu để nhận xét, đánh giá về phẩm chất và năng
lực.
- Kết hợp tốt giữa tự nhận xét, đánh giá với ý kiến, nhận xét
của các đồng nghiệp trong đơn vị, cơ quan quản lý cấp trên, kể cả
với các cơ quan có sự phối hợp trong công tác và địa phương nơi cư
trú, để việc đánh giá được đầy đủ, chính xác và toàn diện.
+ Nội dung và phương pháp xác định cụ thể như sau: Xác
định mục đích đánh giá:
Cơ sở để trả lương, thưởng, nâng bậc hàng năm đối với
người lao động Nhằm phục vụ công tác hoạch định nguồn nhân lực,
tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn nhân lực nội bộ trong công ty
Tìm kiếm và phát hiện những cá nhân xuất sắc tìm ra những nhà
quản lý có tầm trong tương lai.
Cơ sở để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và có căn cứ bổ
nhiệm đề bạt đối với các vị trí khác nhau khi cần
+ Phạm vi đánh giá: áp dụng trên toàn Công ty Thời gian
đánh giá:
Các kỳ đánh giá được tổ chức theo định kỳ là một quý một
lần. Ngoài ra có thể đánh giá đột xuất trong các trường hợp khi có
yêu cầu về việc bố trí sắp xếp lại nhân sự hoặc xem xét đề bạt lên vị
trí cao hơn Căn cứ để đánh giá người lao động: Khi đánh giá về năng
lực và kết quả làm việc của người lao động, các thành viên tham gia
đánh giá phải căn cứ vào các yếu tố sau: Kết quả làm việc thực tế của
người lao động tại Công ty

TEAMLUANVAN.COM
17
Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của
người lao động. Ngoài các khuyến khích về tài chính, nhằm tạo động
lực làm việc cho người lao động các khuyến khích phi tài chính cũng
quan trọng không kém. Cũng như thuyết nhu cầu của Maslow đã cho
thấy ngoài các nhu cầu về tài chính con người còn có rất nhiêu các
nhu cầu xã hội. Khi xã hội càng phát triển con người càng muốn
nâng tầm giá trị của bản thân mình và công việc của mình. Văn hóa
Công ty là yếu tố rất quan trọng tạo ra niềm tin, sự tự hào của người
lao động với công việc của mình.
Phải có ý chí từ lãnh đạo Công ty là lãnh đạo Công ty phải
nhận thấy việc xây dựng văn hóa công ty là cần thiết
Văn hóa công ty phải gắn với sứ mệnh tầm nhìn và giá trị cốt
lõi của Công ty. Chính vi vậy trước khi xây dựng khung ban đầu cho
văn hóa Công ty, lãnh đạo Công ty phải xác định và thống nhất được
sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Công ty. Nghĩa là công ty
theo đuổi điều gì những mục tiêu hướng tới trong tương lai phát triển
Công ty theo hướng nào. Phải xác định những tiền đề đầu tiên này thì
khi xây dựng nội dung cụ thể của văn hóa Công ty mới có thể phù
hợp và có tính bền vững cao.
3.2.4. Chú trọng công tác đào tạo
Công tác đào tạo được tổ chức thường xuyên, đào tạo cho
các cán bộ nhân viên mới, và đào tạo các kiến thức kỹ năng sản
phẩm mới. Nói chung công tác đào tạo khá tốt trong điều kiện hiện
tại. Tuy nhiên đào tạo phải chú trọng đáp ứng được yêu cầu hiện tại
của công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình, đòi hỏi cả chất và
lượng. Đẩy mạnh kiểm tra chất lượng đào tạo sau khi kết thúc khóa
đào tạo.

TEAMLUANVAN.COM
18
Thông thường, sau mỗi buổi đào tạo, phòng đào tạo sẽ gửi
các bảng đánh giá, như: đánh giá hiệu quả khóa học; đánh giá các
công cụ hô trợ như: tài liệu, phòng học,..; đánh giá giáo viên đào
tạo;Mức độ áp dụng vào thực tiễn;… Việc đánh giá được thực hiện
thông qua phiếu giá trực tiếp. Người học sẽ chọn vào mức độ phù
hợp trong phiếu đánh giá. Một điều không thể thiếu nữa là “Ý kiến
đóng góp của học viên”. Mọi ý kiến đóng góp sẽ được thu thập lại,
sau đó tiến hành điều chỉnh nội dung đào tạo theo thứ tự những yêu
cầu cấp thiết nhất của người lao động, phù hợp với nguyện vọng của
người lao động.
Đối với nhân viên mới, nên tổ chức các lớp dành cho nhân
viên tân tuyển. Có thể phân công các CBNV cũ trực tiếp hướng dẫn,
kèm cặp từng CBNV mới.
Nên thường xuyên đưa các CBNV tại công ty sang học tập
tại các công ty khác đạt hiệu quả sản xuất, kinh doanh tốt. Có thể 2-3
tháng đi một lần, mỗi lần 2-3 người (tủy theo quy mô số lượng
CBNV tại mỗi công ty) , và mỗi đợt đi học hỏi khoảng 1-2 ngày.
Công tác đào tạo cần được tiến hành có hệ thống, đào tạo đúng
người, đúng chuyên môn để đem lại hiệu quả đào tạo lớn nhất, đồng thời
tránh lãng phí. Xây dựng hệ thống đào tạo cho công ty cổ phần bia Hà
Nội – Quảng Bình theo từng bộ phân chuyên môn. Điều này có ý nghĩa
là mọi cán bộ nhân viên đều biết mình ở vị trí nào, được đào tạo những
kiến thức, kỹ năng gì, để người lao động định hướng được công việc của
mình, và xác định những bước tiến xa hơn trong tương lai. Điều này có
tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao trình độ. Hệ thống các
kiến thức, kỹ năng được trang bị phù hợp cho từng đối tượng, sao cho
các kiến thức kỹ năng đó giúp người

TEAMLUANVAN.COM
19
lao động hiểu được ngành sản xuất kinh doanh bia mình đang theo
đuổi, và có định hướng công việc phù hợp.
Hiện nay khâu đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc còn
rất yếu kém. Vì vậy giải pháp về chú trọng đánh giá thực hiên
chương trình tạo động lực làm việc là rất quan trọng đối với công ty
+ Thiết kế đánh giá Chu kỳ đánh giá cần được thực hiện đều
đặn mỗi quý và mỗi năm để có những điều chỉnh kịp thời linh hoạt
tránh những phát sinh tiêu cực mà không được sửa chữa kịp thời
trong quá trình thực hiện chương trình tạo động lực làm việc tại
Công ty.
+ Căn cứ đánh giá Căn cứ để tiến hành đánh giá hiệu quả
thực hiện chương trình tạo động lực làm việc trong Công ty nằm ở sự
hài lòng từ phía người lao động. Hàng quý công ty cần đánh giá điều
tra khảo sát ý kiến và phản ứng từ phía người lao động về hiệu quả
của các chương trình tạo động lực, từ đó có định hướng và chiến
lược nhằm tăng cường hơn nữa chương trình tạo động lực làm việc
tại Công ty.
+ Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua
các tiêu chí: Năng xuất lao động sự hài lòng của người lao động đối
với công việc, tỷ lệ nghỉ việc vắng mặt mức độ tuân thủ kỷ luật lao
động của Công ty thái độ làm việc của người lao động. Động cơ làm
việc của người lao động Để biết kết quả động lực đạt hiệu quả đến
mức độ nào nhà quản trị so sánh các chỉ tiêu trên trước và sau khi áp
dụng các biện pháp tạo động lực đã được lựa chon.
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến
trong sự nghiệp. Vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân,

TEAMLUANVAN.COM
20
tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự
thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực
làm việc cho cá nhân CBNV, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân
người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng
tiến cho CBNV giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những
cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức.
Chính vì những điều đó, CTCP bia Hà Nội – Quảng Bình đã có lộ
trình thăng tiến rất rõ ràng cho NLĐ khi vừa đặt chân vào làm việc
tại công ty.
Lộ trình thăng tiến của CTCP bia Hà Nội – Quảng Bình giúp
NLĐ xác định rõ thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả làm
việc.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá
nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng
hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân
khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc
hiệu quả.
Bố trí, cân nhắc những người có năng lực, nỗ lực trong việc
sắp xếp vào các vị trí lãnh đạo. Các chính sách đào tạo thăng tiến
phải công khai thông tin đầy đủ như: cơ hội thăng tiến, điều kiện
thăng tiến, kiến thức để đảm nhiệm vị trí công việc cao hơn để
CBNV chuẩn bị cho sự phát triển nghề nghiệp của mình.
Khi một CBNV được đưa đi đào tạo, họ sẽ cảm thấy thỏa
mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo và phát triển.
Khi đó họ sẽ thu được lợi ích về tinh thần. Nhờ được đào tạo và phát
triển mà họ có công việc với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt
hơn, vị trí công tác chắc chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn
trong nghề nghiệp.

TEAMLUANVAN.COM
21
3.2.6. Cải thiện môi trƣờng làm việc
Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến phát triển nguồn
nhân lực, là điều kiện để CBNV yên tâm làm việc, cống hiến, phát
huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. Môi trường làm việc
không tốt sẽ tạo cho CBNV cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái
độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công
việc. Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác
động có lợi là tạo điều kiện thuận lợi cho CBNV trong quá trình làm
việc, hoặc tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không
thuận lợi và có ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của CBNV.
Thường xuyên tổ chức các hoạt động nội bộ: văn nghệ, đá
bóng,..
Thông qua những phong trào này, mỗi CBNV hiểu nhau hơn
và áp lực công việc cũng giảm đi rất nhiều.
Cán bộ lãnh đạo phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ
chuyên môn, trình độ quản lý để có tác phong làm việc, phong cách
quản lý chuyên nghiệp. Thực hiện ủy quyền và giao quyền cho công
chức cấp dưới phát huy năng lực sở trường và tính tự chịu trách
nhiệm. Có như vậy, các cấp dưới quyền mới tin tưởng vào sự lãnh
đạo và quản lý của họ.
Xây dựng một tập thể đoàn kết, đây là một trong những nội
dung hết sức quan trọng trong công tác cán bộ; có đoàn kết, thống
nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung theo định hướng của
Ban quản trị công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình. Nội dung
này đòi hỏi lãnh đạo đơn vị phải thường xuyên quan tâm, tạo cho
mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm lẫn nhau cùng giúp
đỡ nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá
nhân bên trong cơ quan để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọi

TEAMLUANVAN.COM
22
người gắn bó với nhau cùng phấn đấu.
3.2.7. Giải pháp tăng sự gắn bó với ngƣời lao động
Ở Habeco, các hoạt động nội bộ thường xuyên được tổ
chức để các nhân viên cùng tham gia, gắn kết chặt chẽ các đơn vị
phòng ban và tất cả các công ty thành viên trên cả nước từ Bắc vào
Nam. Nhưng điểm cốt lõi để Habeco trở thành nơi làm việc hạnh
phúc là khoảng cách giữa các thế hệ trong công ty gần như là không
có. Tại Habeco, giám đốc các khối và các lãnh đạo cấp cao luôn
được khuyến khích thường xuyên tổ chức các hoạt động và tham gia
cùng với các bạn trẻ. Chính tư tưởng đó đã đóng vai trò rất quan
trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và giúp rút ngắn đi
khoảng cách giữa các thế hệ.
Môi trường làm việc tốt, và sự gắn kết cả về lý trí và tình
cảm của nhân viên chính là một trong những nhân tố quan trọng tạo
được sự gắn kết lâu dài giữa NLĐ và công ty cổ phần bia Hà Nội –
Quảng Bình nói riêng, Habeco nói chung. Ở đó NLĐ vừa được trả
công xứng đáng lại có môi trường phát huy hết khả năng của mình.
Tuy nhiên vẫn có một số giải pháp được đề ra:
- Lãnh đạo habeco hãy đồng hành cùng CBNV để họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Không nên chỉ đưa ra chỉ tiêu và yêu cầu họ
phải đạt được chỉ tiêu đó. Vô tình hành động này chỉ làm gia tăng sự
căng thẳng, áp lực trong công việc. Từ đây sẽ hình thành những suy
nghĩ tiêu cực. Việc CBNV nghỉ việc vấn đề chỉ là thời gian sớm hay
muộn. Thay vì áp đặt một con số và buộc họ phải đạt được, người
lãnh đạo hãy chỉ ra nếu họ hoàn thành chỉ tiêu đề ra họ sẽ có được
những gì? Chẳng hạn : tiền thưởng , lương kinh doanh, hoa hồng,
điểm thăng tiến…

TEAMLUANVAN.COM
23
- Trong quá trình CBNV thực hiện công việc, ban lãnh đạo
hãy thường xuyên thăm hỏi, động viên, tìm hiểu những khó khăn,
vướng mắc mà nhân viên mình đang gặp phải.
- Đưa ra các chương trình hỗ trợ CBNV như: đưa ra các gói
vay ưu đãi, hỗ trợ mua nhà, xe cho CBNV Habeco; phát hành trái
phiếu ưu đãi cho CBNV; phát hành cổ phiếu thưởng ; …
- Cải tạo môi trường làm việc.
- Tăng lương hàng năm; chi lương tháng 13.
- Quà tặng vào các dịp lễ tết.

TEAMLUANVAN.COM
24
KẾT LUẬN
Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bới nó tác động
trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp nói chung chứ
không riêng gì công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình. Động lực
lao động là sự khao khát khẳng định năng lực của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu của cá nhân và Doanh
nghiệp. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, công ty cổ
phần bia Hà Nội – Quảng Bình cần vận dụng các hệ thống chính
sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho các cán bộ
nhân viên có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với
công việc, và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu chung của
công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình.
Trong luận văn có sự kết hợp cả về lý thuyết và thực tiễn tại
công ty, Luận văn đã phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động
lực lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình, làm rõ
những hạn chế, ưu, khuyết điểm, tìm ra nguyên nhân dẫn đến những
hạn chế. Đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty. Các giải pháp mang tính thực tiễn cao, có
thể làm tài liệu nghiên cứu bổ ích cho các nhà quản trị trong công tác
tác xây dựng chính sách cho người lao động.
Quá trình hoàn thành luận văn, tác giả đã cố gắng thu thập
và phân tích số liệu để tìm ra các giải pháp trong công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội –
Quảng Bình. Trong quá trình phân tích, do kinh nghiệp và thời gian
còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả mong
nhận được sự đóng góp của thầy, cô, các bạn để luận văn được hoàn
thiện hơn

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.doc

Similar to Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.doc