Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Mabuchi Motor Đà Nẵng.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-
TEAMLUANVAN.COM
1
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu nhân tố con người đã được xem là nguồn lực quý giá nhất của
doanh nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm
việc trong môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản
phẩm với thời gian ít hơn nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị.
Đồng thời, họ cũng có điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa
chọn doanh nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn trước kia.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt
động kinh dooanh, Ban lãnh đạo Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà
Nẵng đã chú ý đến việc kích thích tạo động lực thúc đẩy người lao
động (công tác tiền lương, điều kiện làm việc, đào tạo,…).
Tuy nhiên, so với yêu cầu, tiềm năng, đối thủ và nhằm phát huy
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì công tác tạo động lực thúc đẩy
người lao động của Công ty còn nhiều bất cập. Đó là lý do mà tác giả
chọn đề tài: “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc
đẩy người lao động.
- Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian tới.

TEAMLUANVAN.COM
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận, thực
tiễn liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Nghiên cứu việc tạo động lực thúc đẩy người lao
động.
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có
ý nghĩa từ nay đến những năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng các
phương pháp sau đây:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa,
- Các phương pháp khác.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần Mục lục, Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ
lục, Luận văn được chuyển tải thành 3 chương sau:
Chương 1: Các vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao
động.

TEAMLUANVAN.COM
3
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian qua.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
MỘTSỐVẤNĐỀ LÝLUẬNVỀTẠOĐỘNGLỰCTHÚCĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm
- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và
nhân cách của con người.
- Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Gồm thể lực, trí lực,
nhân cách của con người nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức, doanh
nghiệp.
- Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
- Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ
và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người.

TEAMLUANVAN.COM
4
- Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
- Tạo động lực thúc đẩy người lao động là tổng thể các chính
sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ
có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực thúc đẩy người lao động
- Người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình.
- Giúp người lao động tích cực với công việc và gắn bó với
doanh nghiệp hơn.
- Góp phần nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các mục tiêu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;
- Doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều
phát minh sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc;
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn
vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
- Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
- Lý thuyết về nhu cầu của David McClelland
- Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
- Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg
- Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác tiền lương

TEAMLUANVAN.COM
5
- Tiền lương là số lượng tiền mà người lao động nhận được nhờ hoàn
thành một khối lượng công việc nào đó, được dùng để đổi lấy sức lao
động của mình và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu
quả công việc.
- Tiền lương để trở thành động lực thúc đẩy người lao động khi:
+ Chính sách trả lương hợp lý
Xây dựng chính sách trả lương cho người lao động chính là việc
xây dựng cách trả lương khác nhau cho những đối tượng lao động
khác nhau của doanh nghiệp nhằm điều chỉnh mức tiền lương phải trả
cho người lao động tuỳ theo từng loại lao động, ngành nghề trình độ
chuyên môn, khả năng tài chính của doanh nghiệp và đối thủ cạnh
tranh.
+ Căn cứ trả lương có cơ sở khoa học
Khi căn cứ trả lương có cơ sở khoa học thì mức lương được xác
định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã bỏ ra để hoàn thành công việc.
Nếu căn cứ trả lương không có cơ sở khoa học thì không tạo ra
sự công bằng do đó không khuyến khích người lao động, nói cách
khác là không tạo được động lực thúc đẩy người lao động.
Để có căn cứ trả lương kích thích người lao động, doanh nghiệp
cần phải: Xem xét mức tiền lương tối thiểu nhà nước quy định, khảo
sát mức tiền lương thịnh hành trên thị trường, trên cơ sở phân tích
công việc, tiến hành định giá công việc, xác định ngạch tiền lương,
xác định mức tiền lương cho từng ngạch, phân chia ngạch thành các
bậc lương.
+ Cơ cấu tiền lương

TEAMLUANVAN.COM
6
Cơ cấu tiền lương là các bộ phận hợp thành tiền lương theo một cách
phân loại nhất định, có mối quan hệ qua lại với nhau được biểu hiện thông
qua tỷ trọng của từng bộ phận so với tổng thể tiền lương.
Cơ cấu tiền lương bao gồm: Tiền lương cơ bản, phụ cấp lương,
thưởng, phúc lợi.
* Tiền lương cơ bản, là tiền lương được xác định trên cơ sở tính
đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về trình độ phức tạp
và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện trung bình của
từng ngành nghề công việc.
* Phụ cấp lương, là tiền trả lương lao động ngoài tiền lương cơ
bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động
khi phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không
thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
* Tiền thưởng, là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc
tốt hơn. Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm
cho người lao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công
việc nào đó do người sử dụng lao động giao.
* Phúc lợi, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, nó có tác dụng kích thích người lao động trung thành,
gắn bó với doanh nghiệp
Trong bốn yếu tố tạo thành tiền lương như đã phân tích ở trên thì
tiền lương cơ bản đóng vai trò rất quan trọng, do đó tiền lương cơ bản
chiếm tỷ lệ cao so với các yếu tố cấu thành tiền lương. Tuy nhiên, không
phải vì thế mà chúng ta xem nhẹ vai trò của các yếu tố khác trong cơ cấu

TEAMLUANVAN.COM
7
tiền lương mà cần có sự tính toán cân đối phù hợp. Vì vậy, việc xác định
cơ cấu tiền lương có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy
người lao động làm việc
+ Hình thức trả lương
Có các hình thức trả lương khác nhau như: Trả lương theo thời
gian, trả lương theo sản phẩm, trả lương khoán. Tùy vào từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các doanh nghiệp áp dụng các hình thức
trả lương phù hợp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động.
1.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
- Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm
việc. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ
tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản
xuất. Các yếu tố cấu thành điều kiện làm việc bao gồm: Tính chất
công việc, tình trạng vệ sinh môi trường làm việc.
- Cải thiện điều kiện làm việc là nâng cao các yếu tố cấu thành điều
kiện làm việc. Doanh nghiệp cần phải chú ý đến cải thiện điều kiện làm
việc vì:
+ Đó chính là yếu tố nâng cao năng suất, hiệu quả lao động và chất
lượng sản phẩm.
+ Tạo môi trường thỏa mái khi làm việc, tránh bệnh nghề nghiệp.
1.2.3. Đánh giá thành tích nhân viên
- Đánh giá thành tích nhân viên là đánh giá sự hoàn thành
công tác của một cá nhân theo định kỳ trên cơ sở so sánh kết quả
đạt được với yêu cầu cần có của công việc.
- Nếu công tác đánh giá thành tích không đúng, không công bằng
giữa các nhân viên sẽ tạo ra sự bất mãn nội bộ, mất đoàn kết, đây

TEAMLUANVAN.COM
8
cũng là nguyên nhân dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của người
lao động.
Do đó, để đánh giá thành tích là động lực thúc đẩy người lao động
thì doanh nghiệp phải sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phương
pháp đánh giá, thời điểm đánh giá và đối tượng đánh giá hợp lý.
1.2.4. Công tác đào tạo
- Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người
lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong
công tác.
- Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo là
xây dựng chính sách đào tạo nhằm tạo điều kiện cho người lao động
được có cơ hội học tập nâng cao trình độ.
Vì vậy, doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng cho
người lao động về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ và áp dụng những
hình thức đào tạo thích hợp để ai có nhu cầu cũng có thể được đáp ứng,
1.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần
- Đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con
người, không thể định lượng được. Đó là sự phấn khích hay không phấn
khích, sự cố gắng hay uể oải, sự nỗ lực hay trì trệ, lòng nhiệt tình hay đối
phó, sự hy sinh hay né tránh công việc,...
- Chăm lo đời sống tinh thần tức là dùng những lợi ích tinh thần như
quan tâm chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng,.., để kích
thích tính tích cực của người lao động.
Do vậy, chúng ta phải chú ý đến đời sống tinh thần vì khi nhu
cầu tinh thần được đáp ứng, tính tích cực của người lao động sẽ được

TEAMLUANVAN.COM
9
phát huy, người lao động sẽ hưng phấn làm việc với niềm hăng say,
ra sức sáng tạo, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp, với tổ chức.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế;
- Dân số;
- Lực lượng lao động;
- Đối thủ cạnh tranh;
- Các chính sách pháp luật của Nhà nước.
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chức;
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp;
- Quy mô doanh nghiệp;
- Trình độ kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp áp dụng.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Tuổi tác, giới tính; Trình độ học vấn; Hoàn cảnh gia đình người
lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

TEAMLUANVAN.COM
10
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của Công ty
a. Quá trình thành lập
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng được thành lập từ năm
2005, là doanh nghiệp chế xuất thuộc Tập đoàn Mabuchi Motor (Nhật
Bản), doanh nghiệp bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 9/2006 đến nay.
b. Chức năng, nhiệm vụ
Chuyên sản xuất và kinh doanh các loại động cơ nhỏ dành cho ô tô
và thiết bị nghe nhìn; 100% Sản phẩm được xuất khẩu; Tổ chức sản
xuất theo nhiều hình thức và nhiều công đoạn.
c. Bộ máy quản lý
Ban lãnh đạo Công ty đã lựa chọn cơ cấu tổ chức kết hợp giữa
“trực tuyến - chức năng”, mô hình này cho phép lãnh đạo thống nhất
từ trên xuống dưới, phát huy năng lực chuyên môn của các phòng
chức năng và nâng cao hiệu quả của các đơn vị trực thuộc.
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số lao động là 4.406 người,
trong đó, 92% số lao động là nữ. Phần lớn là lao động lao động phổ
thông, chiếm 87% chưa qua đào tạo bài bản về chuyên môn, nghiệp vụ.

TEAMLUANVAN.COM
11
Độ tuổi lao động của Công ty khá trẻ: từ 20-24 chiếm tỷ lệ 65%,
từ 25 đến 30 chiếm 23%, dưới 20 chiếm 11%, trên 30 chỉ có 1%.
b. Đặc điểm cơ sở vật chất
Trong những năm qua Công ty đã đầu tư xây dựng hoàn thiện cơ
sở vật chất nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh. Với tổng diện tích đất là 101.036 m2
thuận
lợi trong việc bố trí nhà xưởng sản xuất và các công trình phụ trợ.
Xưởng sản xuất của Công ty bố trí 60 dây chuyền sản xuất, giải quyết
việc làm cho khoảng 4000 công nhân lao động ở địa phương.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời
gian qua
Hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định doanh thu tăng
qua các năm. Năm 2011, doanh thu đạt 1574,33 tỷ đồng tăng so với
năm 2010 là 288,16 tỷ tương ứng 22%. Từ năm 2010 về trước, chi
phí đầu tư ban đầu nhiều, sản xuất chưa ổn định, năm 2011 hoạt động
sản xuất kinh doanh đã có lợi nhuận với mức 8,2 tỷ đồng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR
ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Khảo sát yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động
Tìm hiểu về thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành phỏng
vấn bằng phiếu khảo sát và hỏi những người được chọn ngẫu nhiên
trong các nhóm đại diện cho cán bộ quản lý, nhân viên tại các phòng
ban và phân xưởng sản xuất. Tổng số phiếu khảo sát là 300.

TEAMLUANVAN.COM
12
Kết quả khảo sát cho biết rằng mỗi nhân viên có một cách nhìn
nhận khác nhau về mỗi yếu tố. Tổng hợp thứ tự mức độ quan trọng từ
cao xuống thấp: Lương, Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích,
Chăm lo đời sống tinh thần, Văn hoá Công ty, Cơ hội được nâng cao
trình độ và Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng nghiệp.
2.2.2. Thực trạng công tác tiền lương
a. Chính sách trả lương
Chính sách trả lương của Công ty chưa được quan tâm đúng
mức. Công ty áp dụng chính sách trả lương làm công việc gì thì
hưởng tiền lương theo công việc đó, không căn cứ vào trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Chính sách trả lương
chưa thu hút người lao động có chuyên môn giỏi.
Công ty phân ra 02 nhóm lao động để trả lương, đó là:
- Nhóm lao động gián tiếp, gồm: Cán bộ quản lý, nhân viên văn
phòng và nhân viên kỹ thuật.
- Nhóm lao động trực tiếp, gồm: Nhân viên làm việc tại xưởng
lắp ráp và xưởng linh kiện.
Từ chính sách tiền lương như trên, Công ty đã xác lập quỹ tiền
lương cụ thể tại bảng 2.1 sau:
Bảng 2.1. Quỹ tiền lương của Công ty giai đoạn 2009-2011
Tiêu chí
Năm 2009
(tr. đồng)
Năm 2010
(tr. đồng)
Năm 2011
(tr. đồng)
Tổng quỹ tiền lương 87.682 167.971 196.258
- Quỹ tiền lương LĐ gián tiếp 32.542 48.404 64.265
- Quỹ tiền lương LĐ trực tiếp 55.140 119.567 131.993

TEAMLUANVAN.COM
13
Qua bảng 2.1 nhận thấy: Quỹ tiền lương của Công ty giai đoạn
2009 - 2011 tăng, theo đó thu nhập bình quân của người lao động
cũng tăng, điều này được thể hiện qua bảng 2.2 sau:
Bảng 2.2. Thu nhập bình quân của NLĐ tại Công ty
Bộ phận
Năm 2009
(tr. đồng)
Năm 2010
(tr. đồng)
Năm 2011
(tr. đồng)
Lao động gián tiếp 3.114 4.357 5.614
Lao động trực tiếp 1.036 2.862 3.079
Thu nhập bình quân của lao động gián tiếp là 5,614 triệu đồng và
lao động trực tiếp là 3,078 triệu đồng. Như vậy, TNBQ của người lao
động vẫn còn ở mức thấp, chỉ mới đảm bảo nuôi sống bản thân, chưa
kích thích người lao động.
b. Căn cứ trả lương
Trong thời gian qua, việc xác định mức trả lương của Công ty
khá đơn giản, trên cơ sở mức tiền lương tối thiểu theo quy định hiện
hành của nhà nước và tham khảo mức lương của các doanh nghiệp
Nhật Bản khác tại TP Đà Nẵng để quyết định mức lương tương ứng
với từng vị trí công việc.
Như vậy, Công ty chưa tự xây dựng được hệ thống ngạch bậc để
làm căn cứ trả lương. Điều này chưa tạo ra sự ra sự công bằng giữa
các nhân viên ở các vị trí khác nhau.
c. Cơ cấu tiền lương
Cơ cấu tiền lương của Công ty bao gồm: Tiền lương cơ bản, các
khoản phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi, được thể hiện ở bảng 2.3 sau:
Bảng 2.3. Tiền lương và cơ cấu tiền lương của Công ty
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

TEAMLUANVAN.COM
14
Số tiền
(tr. đồng)
TL
(%)
Số tiền
(tr. đồng)
TL
(%)
Số tiền
(tr. đồng)
TL
(%)
1.Quỹ tiền lương cơ bản 42.964 49 76.440 46 98.129 50
2. Quỹ phụ cấp 36.826 42 75.587 45 80.466 41
- Phụ cấp làm ngoài giờ 20.990 57 45.352 60 52.302 65
3. Quỹ tiền thưởng 5.261 6 5.200 5 9.813 5
4. Phúc lợi 3.507 4 8.399 4 7.850 4
Tổng quỹ tiền lương 87.682 100 167.971 100 196.258 100
Qua bảng 2.3 nhận thấy cơ cấu tiền lương chưa hợp lý, điều này
sẽ không kích thích người lao động. Quỹ tiền lương cơ bản thấp, phụ
cấp ngoài giờ chiếm tỷ lệ cao, nếu người lao động không làm thêm
ngoài giờ thì mức lương của họ sẽ thấp. Vì vậy, để nâng cao hiệu
quả của công tác trả lương, cần xác định cơ cấu tiền lương phù hợp
để kích thích người lao động làm việc tốt hơn.
d. Hình thức trả lương
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho các loại
lao động. Hình thức trả lương này chưa tạo động lực thúc đẩy người
lao động làm việc. Vì vậy, công ty cần phải thay đổi hình thức trả
lương trong thời gian tới.
Kết quả khảo sát nhận xét của người lao động chính sách tiền
lương tại công ty như sau:
Bảng 2.5. Ý kiến của NLĐ về công tác tiền lương tại Công ty
ĐVT: %
Tiêu thức đánh giá
Rất
tốt
Tốt
Trung
bình
Không
tốt
Rất
không tốt
Hệ thống lương được quy định 17 54 28 1 0

TEAMLUANVAN.COM
15
rõ ràng, minh bạch
Mức lương hiện tại 3 14 79 4 0
Phụ cấp lương 3 17 68 12 0
Chính sách phúc lợi 2 19 58 21 1
Tiền thưởng tương xứng với
thành tích
3 12 71 14 0
2.2.3. Thực trạng công tác cải thiện điều kiện làm việc
Công ty đầu tư cơ sở vật chất tương đối hoàn chỉnh, trang bị đầy đủ
máy móc, thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất. Hàng năm Công ty
thuê cơ quan đo đạt để đo cường độ chiếu sáng, khí hậu (nhiệt độ, độ
ẩm, vận tốc gió), hàm lượng bụi, bụi chì, khí NO2, SO2, CO, CO2, ....
Kết quả trong các đợt kiểm tra vừa qua đều đạt mức chuẩn cho phép
theo quy định.
Về thời gian làm việc: Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh
doanh của Công ty, Công ty bố trí thời gian làm việc khác nhau cho
từng bộ phận. Thời gian làm việc theo ca áp dụng với lao động trực
tiếp đã gây khó khăn cho một số lượng nhân viên.
Những nỗ lực trong công tác cải thiện điều kiện làm việc của
Công ty đã được NLĐ đánh giá được thể hiện qua bảng 2.6 sau:
Bảng 2.6. Ý kiến của NLĐ về điều kiện làm việc tại Công ty
ĐVT: %
Rất
tốt Tốt
Trung
bình
Không
tốt
Rất không
tốt
Môi trường làm việc 7 37 49 5 2
Thời gian làm việc 4 26 65 3 1
2.2.4. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên

TEAMLUANVAN.COM
16
- Đối với lao động gián tiếp, Công ty đề ra các tiêu chí cụ thể cho
từng bộ phận là quản lý và văn phòng và kỹ thuật. Trên cơ sở đó,
lãnh đạo trực tiếp của nhân viên tiến hành đánh giá theo phương pháp
cho điểm từng tiêu chí.
Bảng 2.7. Ý kiến của LĐGT về đánh giá thành tích nhân viên
ĐVT: %
Rất
tốt
Tốt
Trung
bình
Không
tốt
Rất
không
tốt
Được đánh giá đúng thành tích
đạt được
5 47 40 9 0
Được biết nhận xét của cấp trên về
kết quả công việc
3 41 48 7 0
Đánh giá thành tích công bằng 3 26 66 5 0
Tiêu chí đánh giá thành tích hợp lý 3 41 47 9 0
Mặc dù Công ty đã đề ra nhiều tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng
bộ phận, tuy nhiên không đo lường được mức độ hoàn thành công
việc của từng nhân viên so với kế hoạch đề ra, không phát hiện ra
những ưu nhượt điểm của từng cá nhân để có biện pháp khắc phục.
- Nhóm lao động trực tiếp, Công ty không thực hiện việc đánh
giá thành tích theo chuyên môn nghiệp vụ, kết quả công việc so với
kế hoạch đề ra mà lấy điểm chuyên cần (đi trễ, về sớm, nghỉ phép,...)
làm kết quả đánh giá thành tích. Điều này không hợp lý, không công
bằng vì các yếu tố như: mức độ hoàn thành công việc, tính tích cực
trong công việc, chấp hành quy định Công ty,…không được đánh giá.
2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo
Công tác đào tạo mang tính ngắn hạn trước mắt, chưa xây dựng
chính sách đào tạo lâu dài, chưa xây dựng tiêu chuẩn nhân viên cho

TEAMLUANVAN.COM
17
từng chức danh trong Công ty để làm căn cứ xác định mục tiêu đào
tạo, chưa thực hiện các bước phân tích để xác định những kiến thức,
kỹ năng còn thiếu cần đào tạo bổ sung cho từng đối tượng cụ thể dể
đáp ứng với mục tiêu của tổ chức, công tác đào tạo chưa đáp ứng nhu
cầu của NLĐ. Điều này được thể hiện qua bảng 2.8 sau:
Bảng 2.8. Ý kiến của NLĐ về công tác đào tạo tại Công ty
ĐVT: %
Rất
tốt
Tốt
Trung
bình
Không
tốt
Rất
Không tốt
Chính sách đào tạo đáp ứng
nhu cầu NLĐ
0 3 31 30 46
Được đào tạo và bồi dưỡng
các kỹ năng cần thiết
8 35 47 5 5
Công tác đào tạo đạt hiệu quả 4 41 47 3 6
Sử dụng nguồn nhân lực sau
khi đào tạo
5 46 40 6 3
2.2.6. Thực trạng công tác chăm lo đời sống tinh thần
Chăm lo đời sống tinh thần cho NLĐ còn được Công ty thực hiện
dưới một số hình thức như: Khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ, tổ
chức ngày hội, tổ chức tặng quà nhân ngày quốc tế thiếu nhi và ngày
tết trung thu.
Công ty đã quan tâm đến đời sống tinh thần của NLĐ, Tuy nhiên,
qua kết quả khảo sát ý kiến của NLĐ thì đã thể hiện công tác chăm lo
đời sống tinh thần NLĐ chưa đạt chưa được hiệu quả như mong
muốn nên chưa thực sự khuyến khích NLĐ làm việc. Điều này được
thể hiện qua bảng 2.9 sau:
Bảng 2.9. Ý kiến của NLĐ về chăm lo đời sống tinh thần
ĐVT: %

TEAMLUANVAN.COM
18
Rất
tốt
Tốt
Trung
bình
Không
tốt
Rất không
tốt
Văn hóa của Công ty 4 35 56 5 0
Lãnh đạo quan tâm đến tâm tư
nguyện vọng của nhân viên
2 33 55 9 1
Quan hệ lãnh đạo và nhân viên,
đồng nghiệp
6 29 43 20 2
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TRONG THỜI GIAN QUA
- Phần lớn NLĐ tại KCN nói chung và Công ty nói riêng không
có nhà để ở, họ phải tự tìm kiếm chỗ ở, sống tạm bợ trong các nhà
trọ, họ phải thuê trong khu dân cư với giá cao, điều kiện sống thấp.
- Lạm phát cao đã tác động không nhỏ đến đời sống NLĐ. Nhiều
người phải bỏ Công ty vì lương không theo kịp giá sinh hoạt
- Công tác tạo động lực thúc đẩy NLĐ tại Công ty chịu sự chi
phối từ Công ty mẹ.
- Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành ô tô, khi
ngành ô tô gặp khó khăn thì Công ty cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Hơn nữa, HĐSXKD trong những năm qua chưa có lợi nhuận, do vậy
ngân sách đầu tư vào công tác tạo động lực còn hạn chế.
- Sự khác biệt về tập quán kinh doanh, về phong tục, ngôn ngữ,...
đã gây ra bất lợi cho chủ doanh nghiệp và NLĐ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

TEAMLUANVAN.COM
19
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự biến động của môi trường kinh doanh
- Xã hội ngày càng phát triển, chất lượng cuộc sống con người
ngày càng được nâng cao, người lao động cần có thu nhập cao hơn để
đáp ứng nhu cầu.
- Chính phủ Việt Nam ngày càng quan tâm người lao động nhiều
hơn, nhiều văn bản được ban hành nhằm bảo vệ lợi ích người lao
động.
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược của Công ty
Mục tiêu: Xây dựng Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng
trở thành Công ty sản xuất hàng đầu của tập đoàn. Tối đa hóa lợi
nhuận dựa trên sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng.
Chiến lược: Tiếp tục cải tiến và đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm; Không ngừng nâng cao năng lực quản lý và nâng cao
đời sống cho NLĐ; cải thiện môi trường làm việc an toàn; chính sách
trả lương hợp lý để khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả; Tăng
cường công tác đào tạo cho NLĐ nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, giảm tỷ lệ phế phẩm, hạ giá
thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty.
3.1.3. Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải pháp
a. Các giải pháp tạo động lực phải phục phục vụ cho mục tiêu,
chiến lược của Công ty.

TEAMLUANVAN.COM
20
b. Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học,
thực tế và hiệu quả
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
- Các vị trí quan trọng trong Công ty như Trưởng phòng, quản lý
sản xuất, nhân viên kỹ thuật. Công ty nên có chính sách trả lương cao
hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trên địa bàn để giữ
chân người lao động.
- Hỗ trợ 0.2 lần lương cơ bản cho chuyên viên văn phòng.
- Đối với những người có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật sẽ được nâng
lương trước thời hạn.
b . Hoàn thiện căn cứ trả lương
- Phân tích công việc:
- Định giá công việc: Phương pháp này được tiến hành dựa trên cơ sở
phân chia quá trình thực hiện công việc thành 05 yếu tố cơ bản với thang
điểm đánh giá và hệ số ưu tiên của mỗi yếu tố, Công ty có thể tham khảo
bảng 3.1 sau:
Bảng 3.1. Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
STT Các nhân tố sử dụng định giá công việc Điểm tối đa Hệ số
1 Kiến thức và kỹ năng 100 0,25
2 Các nỗ lực về trí óc 100 0,3
3 Các nỗ lực thể lực 100 0,25
4 Điều kiện làm việc 100 0,1

TEAMLUANVAN.COM
21
5 Trách nhiệm 100 0,1
+ Đối với lao động gián tiếp, kết quả định giá cho 01 giờ lao động
của mỗi công việc được thể hiện ở bảng 3.2 sau:

TEAMLUANVAN.COM
22
Bảng 3.2. Định giá công việc cho lao động gián tiếp
Chức danh
Nhân
tố 1
Nhân
tố 2
Nhân
tố 3
Nhân
tố 4
Nhân
tố 5
Tổng
điểm
HS ưu tiên 0,25 0,3 0,25 0,1 0,1
Giám đốc 100 100 50 90 100 86,6
Xưởng trường 75 80 45 55 90 68,5
Trưởng phòng HCTH 50 70 40 45 50 53
Kế toán tưởng 100 100 30 25 100 75
…
+ Đối với lao động trực tiếp, kết quả định giá cho 01 giờ lao động của
mỗi công việc được thể hiện ở bảng 3.2 sau:
Bảng 3.3. Định giá công việc cho lao động trực tiếp
Chức danh Nhân
tố 1
Nhân
tố 2
Nhân
tố 3
Nhân
tố 4
Nhân
tố 5
Tổng
điểm
HS ưu tiên 0,25 0,3 0,25 0,1 0,1
Nhân viên TT 5 10 30 50 5 20,5
Nhân viên kiểm tra 20 30 15 50 25 25,25
…
Sau khi có kết quả định giá công việc, sẽ tổng hợp chuyển điểm đánh
giá sang hệ thống thang bậc công việc và qua đó xác định hệ số lương cho
mỗi bậc công việc qua bảng 3.4 sau:
Bảng 3.4. Bảng bậc lương và hệ số lương
Chức danh Điểm Bậc Hệ số lương
Giám đốc 86,5 21 8,86
KTT 75 18 7,65
Xưởng trưởng 68,5 16 6,87
…

TEAMLUANVAN.COM
23
Trên cơ sở số lượng lao động và hệ số lương đã được xác định, ta
tính tổng số lao động và tổng hệ số lương cho toàn công ty, kết quả tính
như bàng 3.5 sau:
Bảng 3.5. Tổng hợp số lao động và hệ số lương của Công ty
STT Cơ cấu
SL lao động Hệ số lương
SL (người) TL (%) Tổng HS TL (%)
1 LĐ gián tiếp 834 19 3353,4 30
2 LĐ trực tiếp 3.572 81 7808,2 70
3 Tổng 4.406 100 11161,6 100
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
Cơ cấu tiền lương hiện tại của Công ty thiếu tính hợp lý, tác giả
đề xuất tăng lương cơ bản, phụ cấp cố định, tăng tiền thưởng và phúc
lợi nhằm tăng tiền lương cho người lao động, cụ thể tại bảng 3.6 sau:
Bảng 3.6. Dự kiến cơ cấu tiền lương của Công ty trong thời gian đến
Chỉ tiêu Tỷ trọng (%) Số tiền (triệu đồng)
Tiền lương cơ bản 75 147.193,5
Phụ cấp 11 21.588,38
Tiền thưởng 8 15.700,64
Phúc lợi 6 11775,48
Cộng 100 196.258
d. Hoàn thiện hình thức trả lương
- Đối với lao động gián tiếp: Áp hình thức trả lương theo thời
gian gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.
- Đối với lao động trực tiếp: Áp dụng hình thức trả lương theo
thời gian có thưởng.
3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
a. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về đặc điểm công việc

TEAMLUANVAN.COM
24
Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho
từng chức danh, vị trí cụ thể để có thể dựa vào đó giao cho nhân viên
công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh cũng như giúp họ hiểu
rõ công việc phải làm.
Công việc của lao động trực tiếp dễ nhàm chán, một thao tác lặp
đi lặp lại nhiều lần. Công ty nên có chính sách luân chuyển công việc
khi người lao động có nhu cầu.
b. Bố trí thời gian làm việc hợp lý
Làm việc theo ca sẽ bất lợi cho một số nhân viên, đặc biệt là
nhân viên có con nhỏ. Để thể hiện sự quan tâm của Công ty đối
với hoàn cảnh người lao động, Công ty nên bố trí thời gian hợp
lý cho những người này.
c. Hoàn thiện môi trường làm việc tại Công ty
Công ty nên thường xuyên bảo trì máy móc thiết bị, hệ thống
điều hoà không khí để tránh gây tình trạng ảnh hưởng sức khoẻ đến
người lao động. Công ty nên dán các thông báo yêu cầu người lao
động luôn có ý thức giữ vệ sinh môi trường chung.
Doanh nghiệp cần đầu tư thêm phòng đọc sách báo; loa truyền
thanh, bản tin nội bộ; nơi sinh hoạt tập thể, phòng truyền thống doanh
nghiệp, sân chơi thể dục, thể thao.
Tăng cường tuyên truyền, thông tin trên các phương tiện thông
tin đại chúng nhằm nâng cao nhận thức của mọi người đối với công
tác bảo hộ lao động.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên

TEAMLUANVAN.COM
25
- Đối với bộ phận gián tiếp: Xây dựng bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Trên cơ sở đó, việc công tác đánh giá thành tích thực
hiện đúng và chính xác với mỗi cá nhân.
- Đối với nhân viên tại bộ phận sản xuất trực tiếp: Do tính chất
công việc khá giống nhau giữa các nhân viên, số lượng nhân viên
lớn, do vậy, Công ty nên đưa ra các tiêu chí giống nhau cho các nhân
viên, như: Khả năng thực hiện công việc, chấp hành nội quy Công ty,
tính đoàn kết,…. Sau đó, quản lý trực tiếp sẽ đánh giá cho điểm cho
từng nhân viên.
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Vào cuối mỗi năm, tổ chức xác định nhu cầu đào tạo của bộ
phận, sau đó, lập kế hoạch đào tạo cho năm kế tiếp.
Đối với nhân viên có nhu cầu đào tạo nhưng do hạn chế về hoàn
cảnh gia đình, hoàn cảnh công tác nên tạo điều kiện cho họ được
tham gia các khoá đào tạo phù hợp.
b. Thực hiện các chương trình đào tạo hợp lý
- Đối với cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực cũng như kinh
nghiệm cho người quản lý cần cho họ tham quan, học tập phương
thức làm việc tại Công ty chính, các cứ điểm khác để có thể vận dụng
một cách phù hợp mang lại hiệu quả cho công việc của mình cũng
như cho công việc chung.
Sử dụng chính sách bản địa hóa, đào tạo nhân viên là người
địa phương thay thế người Nhật đang điều hành tại các vị trí lãnh
đạo. Chính sách này đem lại thuận lợi cho Công ty: giảm chi phí

TEAMLUANVAN.COM
26
do không phải chịu các khoảng đi lại, chỗ ở cho người Nhật, các
chi phí khác. Người địa phương dễ dàng quảng lý nhân viên người
địa phương hơn.
- Đối với nhân viên tại các phòng ban, phân xưởng, Mỗi đơn
vị nên lập kế hoạch và nội dung đào tạo rõ ràng chi tiết cho nhân
viên mới nhằm tránh thiếu sót nội dung, hay bỏ quên không đào
tạo. Lên kế hoạch đào tạo định kỳ, liên tục bồi dưỡng kiến thức
cho nhân viên.
c. Chế độ đãi ngộ cho người được đào tạo
Công ty nên có quy chế riêng về chính sách đào tạo của Công ty trong
đó quy định rõ ràng về quyền lợi, nghĩa vụ của người được đào tạo.
3.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần
a. Xây dựng văn hoá Công ty
Tiếp tục xây dựng văn hoá Công ty:
+ Đề cao giá trị của nhân viên, làm cho họ cảm thấy mình có vai
trò quan trọng, khi đó nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc.
+ Đề cao phương thức làm việc nhóm.
+ Thay đổi để phù hợp với địa phương.
b. Quan tâm hơn nữa đến tâm tư, nguyện vọng NLĐ
- Công ty nên có kế hoạch xây dựng khu ký túc xá và khu dịch vụ
hỗ trợ, xe đưa đón tạo thuận lợi cho sinh hoạt và làm việc của người
lao động để họ gắn bó lâu dài với Công ty.
- Mở các siêu thị Mini giá cạnh tranh thấp hơn giá thị trường.
c. Xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng
nghiệp

TEAMLUANVAN.COM
27
Tăng cường các buổi họp mặt, tổ chức giao lưu giữa lãnh đạo và
nhân viên. Xây dựng cơ chế làm việc dân chủ giữa các nhân viên,
mỗi người đều có thể đóng góp ý kiến cho Công ty. Kích thích làm
việc nhóm thông qua hoạt động khen thưởng.
d. Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí cho người lao động
Công ty nên tiến hành thường xuyên hơn nữa các hoạt động
giao lưu, liên hoan, giã ngoại. Tổ chức sinh hoạt tập thể mỗi
tháng một lần trong thời gian giải lao. Hoạt động này, tạo bầu
không khí vui vẻ cho người lao động, tạo tinh thần tập thể,
đoàn kết, gắn kết với Công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3

TEAMLUANVAN.COM
28
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Kết luận
Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực thúc đẩy
người lao động, cho nên ngay từ khi mới thành lập, Công ty TNHH
Mabuchi Motor Đà Nẵng đã chú trọng đến công tác tạo động lực thúc
đẩy dựa trên khả năng thực tế của Công ty và đã đạt một số thành tựu
nhất định. Tuy nhiên Công ty vẫn còn một số khó khăn và những tồn
tại cần khắc phục.
Để góp phần giải quyết những tồn tại về công tác tạo động lực
thúc đẩy người lao động, đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao
động tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” đã rút ra những
điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế,
những tồn tại cần giải quyết. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp góp
phần tạo thêm động lực thúc đẩy NLĐ.
Kiến nghị
Để thực hiện các giải pháp nêu ra trong bài viết, cần có sự ủng hộ
và hỗ trợ của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong Công ty .
Tuỳ vào tình hình thực tế để lựa chọn những giải pháp thích hợp,
khi Công ty có điều kiện về tài chính thì thực hiện tăng lương. Khi
khó khăn thì sử dụng tốt các yếu tố tinh thần để khuyến khích NLĐ.
Hơn nữa, để các giải pháp phát huy tác dụng cần có sự giúp đỡ,
tạo điều kiện từ phía nhà nước về các quy định, các chế độ đối với
người lao động: đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, chính sách khuyến

TEAMLUANVAN.COM
29
khích đầu tư với nhiều ưu đãi, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức công đoàn.

Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Mabuchi Motor Đà Nẵng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Mabuchi Motor Đà Nẵng.doc

Similar to Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Mabuchi Motor Đà Nẵng.doc (20)

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Công Ty Tnhh Mabuchi Motor Đà Nẵng.doc