84 o u t so u rce mag az ine
trends | regie
Regiemodellen evolueren naar integrale regievoering van netwerken
Regie wordt ...
jaarboek 2013 85
regie | trends
R
onald Coase en Oliver Wil-
liamson kregen ooit de No-
belprijs voor het antwoord
op de v...
86 o u t so u rce mag az ine
Figuur 3. Topografie van primaire (groen) en overige relaties.
trends | regie
Figuur 1. Trend...
jaarboek 2013 87
gebruik van standaardprotocollen
voor incidentmanagement naar het
snel kunnen antwoorden op vragen,
offer...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Regie wordt netwerkmanagement

564 views

Published on

Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te
bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de
samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een
overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
564
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Regie wordt netwerkmanagement

  1. 1. 84 o u t so u rce mag az ine trends | regie Regiemodellen evolueren naar integrale regievoering van netwerken Regie wordt netwerkmanagement Tekst: Joan Baaijens, Leon Dohmen en Marcel van Kooten Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.
  2. 2. jaarboek 2013 85 regie | trends R onald Coase en Oliver Wil- liamson kregen ooit de No- belprijs voor het antwoord op de vraag waarom we werk aan gespecialiseerde organisaties overlaten. Waarom be- staan er eigenlijk bedrijven? Het ant- woord luidt: omdat de transactiekos- ten (waaronder de kosten van regie) onder omstandigheden, bij uitbeste- ding aan een andere partij op de markt lager kunnen zijn dan bij zelf doen. De (organisatie-)economie van relatiepa- tronen wijst dus de weg als het gaat om regie. We sturen dan op economische parameters en contracten om het ‘ge- drag’ van partners te reguleren. Aanvankelijk werden alleen onder- steunende routineprocessen uitbe- steed. Maar na verloop van tijd gaan we spreken over ‘strategic sourcing’: het bereiken van concurrentievoordeel door toegang tot externe hulpbronnen. Zoals Porter zegt: “Focus on core competence, outsource the rest”. En omdat outsourcing dan gepaard gaat met langlopende contracten valt het gedrag van partners niet meer al- leen contractueel te regelen, maar moet het aanvullend op informele wijze worden gestuurd. We zien het ontstaan van ‘relational contracts’ als kernelement van regie. Organisatie-ecologen leren ons intus- sen dat organisaties zich tijdig aan ver- anderende omstandigheden moeten aanpassen om te kunnen overleven. Outsourcing wordt een manier om in een turbulente omgeving flexibel te kunnen organiseren en innoveren. We bereiken concurrentievoordeel door op ‘complementaire’ wijze samen te werken. Organisaties maken strate- gische keuzen welke activiteiten zelf, en welke door anderen (leveranciers) uitgevoerd worden. We zien een ontwikkeling naar diversi- teit van doelstellingen van outsourcing (efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, inno- vatie) en naar diversiteit van leverings- en implementatiemodellen waarbij een mix van economische, organisato- rische en technologische keuzeaspec- ten een rol spelen (‘shift-lift’, ‘fix-mix’; diversiteit van rechtsvormen; cloud; eenvoudige en complexe diensten). Regie wordt een aspect dat op zichzelf waarde toevoegt als het erin slaagt om met een diversiteit aan omstandighe- den om te gaan. De ontwikkelingen van singlesour- cing naar multisourcing (vanuit klant- perspectief) en van singleclient naar multiclient (vanuit het perspectief van in outsourcing gespecialiseerde leveranciers) dan, zijn een logische volgende consequentie. Klanten en leveranciers gaan op in netwerken van steeds grotere en ook wisselen- de configuraties, en netwerksturing wordt als nieuwe dimensie aan regie- voering toegevoegd. Zo bouwen we voort op het idee dat uit- besteding van activiteiten de samen- werking binnen een bedrijf uitbreidt naar samenwerking tussen bedrijven. Hierna gaan we dieper in op twee trends en hun betekenis voor effectieve regie: het kunnen omgaan met situationele omstandigheden en dynamiek, en het kunnen omgaan met complexe relatie- patronen. Ook blikken we vooruit. Contingencysturing In standaard regiemodellen voeren service level agreements en leveran- ciercontracten de boventoon en dicte- ren ITIL, servicemanagementtooling en key-performance-indicatoren de samenwerking. Het gevolg van toenemende variatie in doelstellingen en leverings- en im- plementatiemodellen is dat regie haar eenzijdige en gespecialiseerde model gebaseerd op het leveren van stan- daard en goedkope IT-dienstverlening moet loslaten ten faveure van snelle en kwalitatief goede maatwerklevering. We gaan uit van een regiemodel waar- in vraag- en aanbodzijde door een vijftal knooppunten zijn verbonden (fi- guur 2). De figuur laat ook zien hoe de plan-build-runcyclus van IT-dienst- verlening de knooppunten met elkaar verbindt. Bij het behoefteknooppunt wordt de product-/dienstbehoefte geïnventariseerd. Deze wordt bij het inkoopknooppunt vertaald naar een passende bijdrage van leveranciers (aanbodzijde). Service-integratie borgt integriteit van levering, en is erop ge- richt dat leveranciers zich niet te ge- ïsoleerd en onafhankelijk gedragen. Bij het serviceknooppunt kunnen ge- bruikers van de vraagzijde met storin- gen, klachten en vragen terecht. Het overdrachtknooppunt is het coördina- tiepunt tussen projecten en beheer. Per knooppunt wordt beschreven welke ontwikkeling in het regievak en in competenties nodig is. Het behoefteknooppunt Bij goedkope standaarddienstver- lening wordt een totaalpakket stan- daarddienstverlening beschreven in een catalogus en servicecontract met (proces)prestatie-indicatoren en standaardprijzen. Bij specifieke pro- duct-/dienstwensen en een dynami- sche vraag echter is expertise nodig op het gebied van informatieanalyse en requirementsmanagement in com- binatie met een proactieve en oplos- singsgerichte houding. Voor het maken van businesscases en projectdefinities dient alle benodigde expertise gemak- kelijk en snel toegankelijk te zijn. Het inkoopknooppunt Bij een complexe en dynamische vraag ligt de nadruk niet meer op prijsgerichte inkoop op basis van een strikt contract met afspraken over inhoud en prijs en voorzien van een bonus-malusregeling, maar veel meer op het inkopen van de benodigde specifieke en flexibel in te zetten (pro- duct-/dienst)expertise. Hiervoor is een goede relatie tussen regie en le- veranciers belangrijk. Het service-integratieknooppunt Bij goedkope standaarddienstverle- ning op basis van procesefficiency wordt service-integratie en samen- werking tussen (deel)leveranciers ‘afgedwongen’ via procesregels en (geautomatiseerde) interfaces. Vaak wordt hiervoor een heel bouwwerk van service level agreements en oper-ati- onal level agreements opgetuigd. Een complexe en dynamische vraag en dito dienstverlening leunen veel meer op een goed werkend (software)ontwik- kelproces. Tools voor kennisdeling en samenwerking om experts te onder- steunen hebben dan meer toegevoeg- de waarde. Het serviceknooppunt Bij een complexe en dynamische vraagzijde verschuift het accent van
  3. 3. 86 o u t so u rce mag az ine Figuur 3. Topografie van primaire (groen) en overige relaties. trends | regie Figuur 1. Trends in outsourcing en regie. Figuur 2. Speelveld en knooppunten van IT-outsourcing. Service Behoefte Overdracht Integratie Inkoop Projecten BeheerPlan Build Run RegieVraagzijde Aanbodzijde Periode Trend in outsourcing Kennisdomeinen voor het regievak Tot eind jaren 80 Economische prikkels. Uitbesteding van ondersteunende bedrijfsprocessen om operationele kosten te verlagen Econmie, Organisatie, Recht (‘arm’s length contracts’) Tot 2000 Streven naar concurrentievoordeel. Strategic outsourcing: waardecreatie door toegang tot externe kennis Plus: Contingency-modellen voor besturing (mix van besturingsinstru- menten) Recht (‘relational contracts’) Na 2000 Concurrentievoordeel door flexibiliteit: Transformational outsourcing, Develop- mental outsourcing, Technologische ontwikkelingen (cloud), Offshoring Plus: Cybernetica (modulaire organisatie), Portfoliomanagement, Inter- cultureel management, Techniek, Netwerkmanagement Leverancier Klant Leverancier
  4. 4. jaarboek 2013 87 gebruik van standaardprotocollen voor incidentmanagement naar het snel kunnen antwoorden op vragen, offerteaanvragen en het snel kunnen uitvoeren van niet-standaard wijzigin- gen en (mini)projecten. Samenwer- king is in hoge mate kennisgedreven waarbij mensen elkaar snel kunnen vinden via flexibele werkstructuren (communities). Het overdrachtknooppunt Bij een complexe product-/dienstbe- hoefte en dynamische vraag is de wijzi- gingsgraad van de IT-portfolio hoog en zal de overdracht van nieuw ontwikkelde producten en diensten vaak voorkomen. Het samenspel tussen ontwikkeling en beheer moet van een hoog niveau zijn. Het bevorderen van een professioneel samenspel, kennisopbouw en vlotte overdracht is van belang. Er wordt pro- actief op kwaliteit van product én van dienstverlening gestuurd. Netwerkmanagement Uit het voorgaande blijkt duidelijk het belang van interne en externe relaties en relatiepatronen. Outsourcingstra- jecten zijn bij uitstek ‘relationele or- ganisatievormen’ waarvan de basis wordt gevormd door de primaire of directe relatie tussen een leverancier en een klant op basis van een con- tract. Een sourcingstraject kent ech- ter ook secundaire ‘indirecte’ relaties tussen actoren die met de klant en de leveranciers verbonden zijn. Door de toegenomen omvang en di- versiteit van sourcingstoepassingen worden bestaande regiemodellen dy- namischer en evolueren ze naar inte- grale regievoering, gericht op meer- dere partijen die weliswaar verbonden zijn in een doelgericht netwerk maar die deels ook uiteenlopende belan- gen hebben. Regievoering wordt zo netwerkmanagement, waarbij men vanuit een bepaalde positie in het net- werk de afstemming en coördinatie tussen de betrokken partijen regelt. Netwerkgericht sturen is bij sour- cingstrajecten noodzakelijk omdat het niet meer gaat om het ‘gedrag’ van de individuele partners, maar om dat van het netwerk als geheel. Een (structureel) ‘netwerkmechanis- me’ in dit verband is de omstandigheid dat men als participant in een netwerk alleen de andere primaire contacten direct aanstuurt. Secundaire relaties zijn slechts ‘getrapt’ aanstuurbaar, en niet meer vanuit een contractuele of hiërarchische positie (boven- en on- derschikking). Verandert er echter wat in de secundaire relatiestructuur dan heeft dat niettemin direct repercussies voor de primaire relaties en contacten. Een tweede belangrijk netwerkmecha- nisme is dat het patroon van primaire en secundaire relaties verschillende rollen van partners mogelijk maakt. Een eerste voorbeeld daarvan is de intermediaire positie (‘brokerage’) tus- sen enerzijds een ‘vragende’ en ander- zijds een ‘aanbiedende’ partij. Door de verbinding te leggen tus- sen vraag (‘demandorganisatie’) en aanbod (‘supplyorganisatie’) weet de ‘broker’ (bijvoorbeeld de regieorga- nisatie) waarde te creëren voor zijn partners. Figuur 3 toont een netwerk met een primaire relatie tussen klant en leverancier die beide achterlig- gende bedrijfsonderdelen kennen. Een voorbeeld van brokerage is hier het hoofdkantoor van de klant (KL) dat een vertegenwoordigende positie in- neemt tussen interne organisatieon- derdelen en de leverancier. Een tweede mogelijke rol is het cre- ëren van insluiting (‘closure’) tussen actoren in het netwerk. Door ‘closure’ worden partners direct met elkaar verbonden en versterkt men de on- derlinge controle op elkaar door zo- veel mogelijk naar directe contacten te streven. Een voorbeeld in figuur 3 is een klantonderdeel dat om welke re- den dan ook buiten het hoofdkantoor om zelf de leverancier benadert (weer- gegeven door een stippellijn). Sourcingstrajecten zullen in de prak- tijk combinaties van closure- en bro- keragepatronen te zien geven tussen onderdelen van klant- en leveranciers- organisaties en tussen verschillende klanten en leveranciers. Deze mecha- nismen vormen in onderlinge samen- hang de netwerkdynamiek die, om het totale traject beheersbaar en bestuur- baar te houden, om regievoering vraagt met behulp van daarin gespecialiseer- de organisatorische constructies. Besluit In het algemeen zien we dat voor regie van outsourcingstrajecten de domei- nen economie, recht, en management en organisatie belangrijk zijn en blij- ven. Adequate regie vergt een multi- disciplinaire aanpak. Sleutelfunctionarissen bij IT-outsour- cing en regie zullen daarnaast nieuwe, aanvullende competenties moeten ontwikkelen die zijn gericht op zowel het individueel functioneren als op het samenspel tussen functies. Het gaat daarbij om kennis en vaardigheden gericht op managementeffectiviteit en agility. Een verbindende competentie voor alle rollen is betrokkenheid: (ei- gen) gedrag in overeenstemming bren- gen met de behoeftes, prioriteiten en doelstellingen van het geheel. Daarnaast zien we dat de regievoering van sourcingstrajecten gebaseerd moet zijn op onderhandelingen, wederzijdse coördinatie, en netwerkmanagement. De verdere professionalisering van regievoering als vak zal worden ge- kenmerkt door de opkomst van ge- specialiseerde organisatorische ver- banden voor de besturing van het ‘politieke’ en relationele belangenspel tussen de vele actoren in outsour- cingsconstructies. Joan Baaijens (joan.m.baaijens@cgi. com), Leon Dohmen (leon.dohmen@ cgi.com) en Marcel van Kooten (mar- cel.van.kooten@cgi.com) zijn werk- zaam bij Logica, nu onderdeel van CGI. regie | trends Regievoegtwaarde toealsheterinslaagt meteendiversiteit aanomstandigheden omtegaan

×