gastvrijheid, ontwikkelen zorg, gastheerschap,hostmanship

1. 36 OKTOBER - ZORGINSTELLINGEN
achtergrond
Voor het ontwikkelen van gastvrij-
heid in een organisatie is er geen
blauwdruk, geen aanpak die op
elke organisatie past. Wel is er een vast
patroon te herkennen. Binnen dat patroon valt
echte gastvrijhe
Ruim tien jaar geleden was gastvrijheid in de zorg een non-issue,
vandaag is elke zorgorganisatie zich bewust van gastvrijheid.
Tegelijkertijd weet iedereen dat gastvrijheid een kwetsbaar thema is dat
veel energie geeft, maar ook kost. Uit de afgelopen tien jaar zijn een
aantal lessen te trekken om gastvrijheid gestructureerd en integraal te
ontwikkelen.
Tekst john Hokkeling, Syndle
op dat er altijd één persoon is die de ontwik-
keling van gastvrijheid start en trekt. Hoewel
er vaak een soort ‘ontwikkelteam’ is, zorgt de
trekker, de Mood Manager, voor de con-
tinuïteit.

2. ZORGINSTELLINGEN - 06 37
gastvrijheid
heid in de zorg
masterclass gastvrije zorg
Syndle, Hotel Management School Maastricht en Gastvrije Zorg orga-
niseren van 7 november tot en met 13 februari een 5-daagse master-
class Gastvrije Zorg. Een verdiepende en praktische masterclass voor
managers en teamleiders in de zorg die aan de slag zijn of willen gaan
met dit thema. Elke dag vindt plaats op een andere inspirerende locatie
en verloopt via vier sporen: persoonlijke ontwikkeling, gastvrij-
heidsontwikkeling in uw organisatie, verandermanagement en als vier-
de communicatie, verbinding en borging in uw organisatie.
Zie www.masterclassgastvrijezorg.nl voor meer informatie.
+++
Visie tussen de oren
Gastvrijheid is een belevenis van de gast die in
belangrijke mate het resultaat is van de in-
spanningen van de gastheer (m/v). Daarom is
het belangrijk dat de gastheer de focus heeft,
de drive, om het de gast naar de zin te maken.
Hiervoor is een gastvrije mindset nodig. Het
ontwikkelen van gastvrijheid in een organisa-
tie draait voor het grootste gedeelte om het
veranderen van de collectieve mindset van de
medewerkers en dat begint met een visie. Want
als je niet weet wat je moet doen en waarom,
gebeurt er niets.
De meeste organisaties hebben een visie op
gastvrijheid. Alleen gaat die vaak niet verder
dan dat ze uitspreken dat gastvrijheid
belangrijk is. Dat is volstrekt onvoldoende. Het
gaat erom dat helder is waarom gastvrijheid
belangrijk is, wat dat betekent voor de organi-
satie en wat de bijdrage van medewerkers hier-
aan is. Nog belangrijker is het dat elke me-
dewerker de visie kent, het management er op
stuurt en bevraagt welke bijdrage een ieder
levert. In plaats van tijd en geld te besteden
aan randzaken, zoals een nieuw restaurant of
ICT-oplossingen, is het nuttiger te focussen op
zaken die de mindset van medewerkers echt
raken en aanzetten tot verandering. Voor echt
gastvrije zorg moet de gastvrijheidsvisie bij
iedereen tussen de oren!
Gewenste ervaringen
Rondom gastvrijheid spelen veel aspecten. Me-
dewerkers hebben een belangrijke invloed op
de beleving, zo ook het gebouw, de processen,
de sfeer, communicatie en nog vele andere
aspecten. Hoe bepaal je waar je als organisatie
aan moet gaan werken om stappen te maken?
Het heeft weinig zin om zomaar wat te doen.
Dat is wel wat er vaak gebeurt, ontwikkelen
zonder plan. Met de beste bedoelingen gaan
mensen aan de slag met dat wat binnen hun in-
vloedssfeer ligt. Als dat op termijn niet in een
structuur gevat wordt, bloedt het dood.
Net als elke verandering vraagt ook de ontwik-
keling van gastvrijheid om een veranderaanpak.
Een mooi analyse instrument hiervoor is de ‘reis
van de gast’ (guest journey). Hiermee brengen
we voor de belangrijkste belanghebbenden
(onder andere. gasten en ook medewerkers) in
beeld op welke wijze zij in contact komen met de
organisatie en wat hun ervaring dan is. Als we
daarnaast eenzelfde schets maken voor de
gewenste ervaringen, vanuit de visie van de
organisatie, wordt zichtbaar waar de organisatie
in achter blijft. Wat er dus ontwikkeld moet
worden. De kunst is hierbij om vooral op de emo-
tionele ervaringen te focussen zodat we input
krijgen voor verandering van gedrag. Anders
leidt dit weer alleen tot dure verbouwplannen.
Ontwikkelen is borgen
Uit een guest journey analyse komt meestal een
waslijst aan mogelijke verbeteringen en aan-
passingen. Sommige organisaties hebben actie-
plannen met wel 20 tot 30 acties. De moed kan
je soms in de schoenen zinken, waar moet je be-
ginnen? Uit de psychologie is bekend dat wij als
mensen slechts in staat zijn om 6 tot 8 thema’s
tegelijk te overzien en er samenhang tussen aan
te kunnen brengen. De belangrijkste les om
succesvol te kunnen ontwikkelen is: ‘focussen,
keuzes maken en kleine stapjes zetten’. Kies
bijvoorbeeld de drie belangrijkste belangheb-
benden, bedenk die 3 tot 4 acties met de meeste
impact en ga aan de slag. De andere acties
komen in een later stadium wel een keer aan
bod. Successen bereiken inspireert. Liever drie
kleine successen dan ‘bijna’ een groot succes!
Er is nog een belangrijke tweede les te trek-
ken. Het heeft alleen maar zin om dingen in
gang te zetten die leiden tot borging van de
gewenste verandering. Soms zien we manage-
ment dat hun medewerkers op cursus stuurt in
de hoop op ander gedrag terwijl ze zelf niet
mee gaan in de verandering van hun eigen
(management-)gedrag. Medewerkers vallen
dan in no-time terug in hun oude patroon om-
dat dit door de leidinggevende onbewust ‘be-
loond’ wordt.

3. 38 OKTOBER - ZORGINSTELLINGEN
achtergrond
Beweging creëren
Hoe krijg je de ontwikkeling van gastvrijheid
op gang? Bij gastvrijheid ontwikkelen in een
organisatie komen alle aspecten aan bod van
cultuurverandering. De dominante ge-
dachtegang bij cultuurverandering is vaak dat
er vanuit de top van de organisatie een plan
gemaakt wordt en dat we dat plan gaan ‘uitrol-
len’. In de praktijk werkt het heel anders. Vaak
wordt gezegd ‘medewerkers willen niet veran-
deren’. De werkelijkheid is dat medewerkers
niet veranderd willen worden. Ze willen het
begrijpen en dan zelf de keuze maken. Het
ontwikkelen van gastvrijheid gaat dus ook niet
over uitrollen maar over verleiden. Gastheer-
schap is een ander vanuit je hart oprechte aan-
dacht, veiligheid en comfort bieden. Er is vrij-
wel geen medewerker in een organisatie die
hier niet achter staat. Weerstand in organisa-
ties wordt vaak verkeerd begrepen en uitge-
legd als ‘niet mee willen doen’. Terwijl het vaak
gaat om ‘niet begrijpen waarom’.
Om als Mood Manager mensen met weerstand
te gaan overtuigen is niet zo effectief en kost
heel veel energie. De positieve ontwikkel-
energie is in het begin schaars. Richt je daarom
vooral op mensen die er in de basis positief
tegenover staan en laat gastvrijheid als een
olievlek over de organisatie uitbreiden. Het is
effectiever om tien volgers aan de slag te zetten
dan in discussie te blijven hangen met één
‘negatieveling’.
Doorgroeien
Het ontwikkelen van gastvrijheid duurt over
het algemeen lang. Het is een proces van jaren.
Het valt daarbij op dat in veel gevallen die
ontwikkeling op termijn ook stagneert, niet
echt doorzet. De organisatie blijft ‘hangen’. Dit
heeft weinig te maken met gebrek aan en-
thousiasme of slecht werk. Het is een bekend
fenomeen in organisatie-ontwikkeling. Wat is
'liever drie kleine
successen dan 'bijna'
een groot succes'

4. ZORGINSTELLINGEN - 06 39
gastvrijheid
er aan de hand? In eerste instantie is er bewe-
ging, groei gecreëerd vanuit enthousiasme en
bevlogenheid. De trekkers van deze ontwikke-
ling zijn daar goed in en vinden een ‘vrije’
manier van werken aantrekkelijk. Voor de vol-
gende stap in de ontwikkeling van gastvrijheid
is echter wat anders nodig. Het thema moet,
zoals dat genoemd wordt, in het management-
systeem gebracht worden. Dit betekent dat aan
alle normale systemen, procedures en werk-
wijzen binnen een organisatie gastvrijheid toe-
gevoegd moet worden. Het moet een plek krij-
gen in het HRM-beleid, de planning controle
cyclus, de MT-agenda etc. Als dat niet gebeurt,
kan gastvrijheid niet langdurig geborgd
worden en verdampt het weer. Dit proces vergt
andere vaardigheden van de veranderaar, de
Mood Manager. Wellicht een andere Mood
Manager. En daar gaat het vaak mis. Net als bij
een estafette moet het stokje overgegeven
worden aan de volgende loper die zijn sprint
gaat trekken. Het gaat er dus om je als Mood
Manager hier goed bewust van te zijn en je ego
opzij te zetten.
Ontwikkelprincipes
Uit de afgelopen tien jaar zijn een aantal lessen
te trekken die er voor zorgen dat energie nuttig
ingezet wordt:
•• Beschouw ‘mindset verandering’ bij alle me-
dewerkers als de belangrijkste opgave.
•• Formuleer (samen) een heldere, inspirerende
en actiegerichte visie. Zorg er voor dat
iedere medewerker de visie begrijpt en kent.
•• Denk altijd vanuit de gast, focus op een be-
perkt aantal veranderingen, kies voor korte
veranderingen en communiceer uitgebreid
over bereikte resultaten.
•• Zet alleen zaken in gang die geborgd zijn en
leiden tot de gewenste mindset verandering.
•• Werk van klein naar groot en richt je daarbij
alleen op de positieve energie en op mensen
die WEL mee willen doen.
•• Hou regelmatig je eigen effectiviteit als
veranderaar tegen het licht en kijk om je
heen of er mensen zijn die het stokje op een
bepaald vlak van je kunnen overnemen.
•• Gastvrijheid ontwikkelen is een organisch
proces. Het is meer effectief om continu te
scannen welke ontwikkelingen en inciden-
ten in de organisatie je in de kaart spelen
dan domweg je plan door te voeren.
•• Ga regelmatig met gasten praten om te
horen wat zij ervaren.
Er wordt gezegd: ‘gastvrijheid is een feestje’.
Maar je moet als ontwikkelaar wel zelf de
slingers ophangen.