1. 在地化與國際化人力資源管理

6. 國家文化與企業文化的關係 一、企業文化 東西文化與企業 文化的差異 追求團體發展 追求自我成長 重視團體和諧 重視能力 尊重人本觀念 尊重個體獨立 強調相互平等 強調個體平等 （管理法則） 組 織 文 化 猜疑他人 排斥他人 信任他人 喜歡一致 接納他人 依賴 喜歡變化 自我壓抑 獨立 傳統保守 積極主動 自變式調適 他變式調適 外控型 內控型 權威性格 主張平等 社會取向 個人取向 行 為 傾 向 東 方 西 方

7. 二 . 工作態度 英國人與義大利人的工作態度差異 慢而魯鈍 反規劃 多疑 無時間知覺 善規劃 不受時間限制 重紀律 無紀律 隱藏情感 情緒性 避免對質 信賴人而非結構 正式化 創造性 無彈性 創業家 受困於規則與程序 過度彈性 看英國人 看義大利人 直接溝通 外交手腕 提供環境 提供重要資訊 建立關係來做事 建立程序來做事 鼓勵彈性 看重工作標準 作對的事 以對的方法做事 義大利人 英 國 人

8. 三 . 人力資源管理 文化價值與人力資源管理 1. 升遷慢。 2. 內部升遷。 3. 高安定性。 4. 少回饋。 5. 員工訓練及發展高度重視與投資。 1. 長期報酬。 2. 管理者的多重成就報酬。 3. 分配報酬以品質的信賴為主 。 1. 穩定的組織。 2. 低員工變動。 3. 強公司文化。 日本 香港 中國 1. 未來導向。 2. 延遲的報酬。 3. 長期的目標。 長 期 導 向 1. 職業隔離。 2. 女性的玻璃天花板。 3. 少數的女性主管。 4. 績效評估上男性有較高的評價。 1. 不平等的差別待遇。 2. 女性擁有父系利益。 1. 職業被標上男性或女性的標記。 2. 少數的女性有高職位。 澳洲 墨西哥 德國 美國 1. 注重物質。 2. 男人比女人更有權力與地位。 3. 強烈的刻板印象。 4. 報酬的不公平 。 高 度 雄 性 作 風 1. 官僚式的僱用 。 2. 注重年資。 3. 有限制的外部僱用。 4. 有限度的外部績效評估。 1. 官僚的報酬政策。 2. 固定報酬重於變動報酬。 3. 主管對於分配報酬無法自由裁決。 1. 機械結構。 2. 規則與政策主導公司。 3. 避免做有風險的決策。 希臘 葡萄牙 義大利 1. 害怕不確定性 。 2. 對穩定有高的評價。 3. 對模糊有低的容忍度。 4. 低風險傾向。 高 度 不 確 定 性 趨 避 1. 注意證書與明顯的績效歸於本身。 2. 組織的承諾變動性高。 3. 注重績效勝於規範。 1. 以績效為主。 2. 注意外部的平等。 3. 注意外部的報酬與成功。 4. 注意短期的目標。 1. 組織不注意員工的福利。 2. 組織員工只注意自己的利益。 3. 以制度來防幣 。 美國 英國 加拿大 紐西蘭 1. 個人成就。 2. 自私。 3. 獨立。 4. 相信個人控制與責任。 5. 相信命運可創造。 6. 僱傭關係。 高 度 個 人 主 義 1. 招募採關係導向。 2. 非正式化的選擇。 3. 主管具有選擇的權力。 4. 強調員工忠誠度。 5. 社會階級與家庭會影響個人的決策。 6. 缺乏正式績效評估。 1. 層級報酬系統 。 2. 明顯的報酬。 1. 集權與高組織層級。 2. 傳統的命令鏈 。 馬來西亞 菲律賓 墨西哥 阿拉伯 西班牙 1. 由上而下溝通方式。 2. 視層級的劃分為自然。 3. 權威主義。 4. 高度依賴主管 。 5. 權力象徵。 6. 白領階級價值勝於藍領階級 。 高 度 權 力 距 離 招募與績效 評估 報酬策略 組織特徵 代表國家 主要價值觀

9. 文化取向和對人力資源管理的含義 過去 （現在） 今年政策宣示反應 10 年前資料，公司奮鬥目標係依過去傳統方式執行未來目標。 未來＼現在 例如：政策宣示為 5 年、 10 年、 15 年和 20 年目標，其焦點係保持在今年的年底。創新和彈性滿足動態。強調未來的改變。 對時間的取向 公開 主管舉行主要會議在適合的辦公室或開放的區域，在辦公時亦採門戶開放政策 私密的 例如：主管舉行會議在大辦公室，但隱藏在緊閉的門後辦公 對空間的認知是什麼？ 存在 （控制） 例如：員工工作只為生存，不重視工作 作事 （行動） 例如：員工努力工作來完成目標，非常重視工作 活動的基本型式是什麼？ 群體 （層級或平行） 人事主管甄選與最高主管關係最親密的人來工作 由群體作決策 個人主義 例如：人事主管審查應徵者的學歷和員工記錄來甄選最好的人工作 例如：由個人作決定 人與其他人的關係是什麼？ 和諧 （順從） 例如：政策決定當遇到人類需求時會先保護環境 人們支配環境 例如：政策決定可改變人類對環境的需求－－如建水壩、路 人與環境之間關係的看法是什麼？ 善良 （邪惡） 改變是不可能的 例如：強調甄選和配和；選擇正確的人工作不預期他會改變 善良和邪惡的混合 改變是可能的 例如：強調訓練和發展，給人機會學習工作 對人性的看法是什麼？ 對照的文化取向 美國人的文化取向 文化構面

10. 文化差異與人力資源管理 廣泛型取向 1. 管理是持續進步的過程，品質也會因此進步。 2. 私人和企業的議題彼此貫通。 3. 在你評斷一個員工之前，先考量其整體關係。 4. 模糊和模稜兩可的指導，被視為微妙和回應的解釋，員工可因此自行判斷。 5. 以總論做為報告的結語。 特定型取向 1. 管理是在獎勵的配合下，實踐目標和達到標準。 2. 私人和企業的議題必須分開。 3. 不贊成利益的衝突。 4. 清楚、明確和詳細的指導，被視為能確保更好的承諾，或讓員工能清楚地表達異議。 5. 以執行摘要展開報告。 情緒 1. 避免疏離、模糊和冷淡的態度。這樣會被解釋成負面的評價，如厭惡、討厭和社交差距。你會被他們排除在「大家庭」之外。 2. 如果你發現誰的工作、精神和熱情已投注在某項計畫上，你可能會喜歡一些持久的立場。 3. 忍受嚴重的情緒「放縱」，不去介入、壓制或淡化其重要性。 中立 1. 避免溫暖的、表情豐富的或熱情的行為，這些會被視為你無能控制情緒，和高位階的形象不符。 2. 如果你事前充分準備，你會發現更容易「正中要點」，也就是正在討論的中立主題。 3. 注意人們高興或憤怒的線索，強化這個重要性。 社群主義者 1. 追求在團體中整合個性和權力。 2. 注重團體精神、士氣和凝聚力。 3. 喜歡低度的工作變換和移動。 4. 讚美整個小組，避免有偏愛。 5. 提出至高的目標，讓大家去達成。 個人主義者 1. 嘗試調整個人的需要以符合組織的需要。 2. 提出一些個人的獎勵辦法，例如績效獎金、個人評價、 MBO management by objectives 等制度。 3. 期待高度的工作變換和移動。 4. 爭取高表現者、英雄和冠軍等特殊讚美。 5. 給人們個人進取的自由。 獨特主義者 1. 建立非正式的網路，創造私人的了解。 2. 嘗試以非正式做法改變慣有的行為模式。 3. 修正你的關係，讓你去修正制度。 4. 私下調轉方向盤。 5. 以「視情況而定」面對所有情形的作法，追求公平性。 普遍主義者 1. 致力於一貫與統一的程序。 2. 建立公司營運模式變革的正式模式。 3. 修正制度，讓制度來修正你。 4. 公開改變燈號，明示方向。 5. 以「一視同仁」面對所有情形的作法，追求公平性。

11. 文化差異與人力資源管理 外部導向型 1. 主管從錯誤與他人批評中學習。 2. 接受員工建議、傾聽別人。 內部導向型 1. 強調自主思考以達成功超越他人。 2. 主管需製訂策略，並向部屬推動。 同時性 1. 員工在改善與長官＼客戶間關係後，會覺得獲得報酬及滿足感。 2. 員工與公司的整個歷史及未來潛力，是他們現在表現被評量的內涵。 3. 以公司為內涵，和員工討論其最終宏願；要怎麼做才能實現這些？ 4. 企業的理想是一個互相作用的循環，其中包括過去、現在與未來經驗的可能路徑。 連續性 1. 達成目標管理要求的未來目標，員工就覺得有報酬和滿足。 2. 員工最近的表現是主要的問題，再加上他們對未來的承諾。 3. 和員工一起計畫他們的事業，強調在特定時間內達成某些里程碑。 4. 企業的理想是直線的，也是達成你的目標最直接、有效率和快速的路徑。 獨特主義者 歸屬取向 1. 基於對方的年長資深，尊敬一位經理人。 2. 目標管理和績效獎金制不如來自經理的直接獎勵有效。 3. 決策會受到來自更高權力者的挑戰。 普遍主義者 成就取向 1. 基於對方的知識和技術，尊敬一位經理人。 2. 目標管理和績效獎金制是很有效的工具。 3. 決策會受到來自技術和功能的挑戰。