Presentazione Relicense Digital event 3Feb22 - Corrado Farina.pdf
Webinar 16 febbraio con Elisa Pugnano
1. Change management e
trasformazione digitale
Sales / Marketing in
azienda: il case study di
Mattel EMEA
Elisa Pogliano – Founder &
Principal Consultant, Hen’s Milk
2. 2005-13 Vari ruoli Account Management / Market Strategy &
Planning, P&G UK
2013-15 eCommerce Leader UK/RoI, P&G
2015-17 eRetail / Omnichannel Director EMEA, Mattel
2018-21 Digital & Media Sr Director EMEA, Mattel
2021-22 Digital, Media & DTC eCommerce Sr Director EMEA, Mattel
2022 Founder & Principal Consultant, Hen’s Milk
3. “NUTRIENTE”
Il cliente riceve solo le
informazioni utili e
necessarie, riducendo il
superfluo e cercando di
semplificare argomenti che
possono altrimenti diventare
complessi e ostici.
“DELIZIOSO”
Offre ai clienti la deliziosa
esperienza di lavorare con
qualcuno che sa mettersi nei
loro panni perché ha lavorato
“lato cliente”, ci è già passato
e ha dovuto risolvere sfide e
situazioni simili alle loro.
“NON CONVENZIONALE”
Non si pone in competizione
con le agenzie, ma aiuta il
cliente a ottenerne il meglio,
(ri)definendo priorità,
strutture, processi e pratiche,
in maniera obiettiva e
agnostica.
Nasce per supportare i leader alle prese con progetti di trasformazione o evoluzione in azienda
in ambito Digital Marketing, eCommerce e Media.
4. Chi è Mattel?
• Azienda leader nel mercato del giocattolo a livello globale
• Detiene la proprietà intellettuale di un vasto catalogo di intrattenimento per bambini e
famiglie
• Produce giocattoli sia per i propri brand, sia per brand dati in licenza da Disney, Warner
Bros, Universal e altri
• Produce contenuti video (cinema, TV, YouTube…), gaming, eventi “live”
• Concede i propri brand in licenza (divisione “Consumer Products”)
• Ha uffici in oltre 35 Paesi e vende i suoi prodotti in oltre 150.
5. • 2015
• Licenziato CEO
• Nominato CEO ad interim
• 50% senior management sostituito
• 2016
• Licenza ‘Principesse Disney’ persa a
favore di Hasbro
• 2017
• Nominata CEO ex-Google
• Fallisce Toys’R’Us, il mercato del
giocattolo è sempre più online
• Annunciato il piano di ripresa –
riduzione costi, giocattoli ‘smart’,
contenuti digitali, investimento in
eCommerce, IT e Supply Chain
• 2018
• Altro cambio di CEO dopo 14 mesi
• Ridotto il focus sui ‘connected toys’
• Valorizzazione dell’IP
• 2022
• Il turnaround è dichiarato
completo
Il turnaround di Mattel
Fatturato
Reddito operativo
6.
7. Continuità di strategia dal 2018 a oggi
Reshape operations – include un rinnovato focus sui retailer online
Grow power brands – include un modello di creazione della domanda più focalizzato sul digitale
9. eCommerce
● Team regionale di 2 persone
● No supporto esterno (agenzie/SaaS)
● No KPIs
● Amazon gestito da ogni Paese come
un distributore locale qualunque, no
coordinamento europeo
● No DTC
Quota di mercato inferiore
nell’eCommerce rispetto alla
distribuzione tradizionale
Mattel EMEA nel 2015
Digital Marketing
● Team regionale di 4 persone
● Divisione separata da eCommerce
● No KPIs
● Assistenza “ad hoc” a mercati e brand
● Mancanza di risorse con competenze
digitali nell’agenzia media
% spesa marketing investita nel digitale
inferiore ai concorrenti
10. eCommerce + Digital Marketing
● Organizzazione trasversale per collegare tutti gli obiettivi di comunicazione ed aumentare il
focus sugli obiettivi di business, e non solo di brand, in tutti i canali
● Circa 100 persone dedicate ad Amazon/eCommerce, DTC e Digital Marketing nei team sia
locali (country) sia regionali (EMEA), almeno metà reclutati dall’esterno con competenze
digitali specializzate
● Una lista di KPI allineati per misurare sia l’efficacia di ogni canale di Digital Marketing, sia la
qualità dell’esecuzione eCommerce sui siti principali
● Ecosistema di agenzie e software per facilitare l’eCommerce automando la creazione delle
pagine prodotto e monitorandone l’esecuzione in tempo reale
● Una nuova agenzia media gestita tramite l’istituzione di processi, sistemi e KPI per la
pianificazione e l’esecuzione dei canali digitali – con agenzie specializzate per alcuni canali
● Reportistica e dashboard per supportare sia l’esecuzione quotidiana, sia il management
● Mattel DTC avviato in cinque Paesi
● Formazione a tutti i livelli:
Digital Curriculum 7 moduli di “video-on-demand” per dare a tutti una base solida
Digital Playbooks con le strategie e tattiche vincenti in ogni canale, per il Marketing
Corsi di formazione avanzati per i digital manager più esperti e i top talent
Raddoppiati il business eCommerce e il budget speso in canali di marketing digitali
Mattel EMEA nel 2022
12. Un processo di assessment in 3 fasi
Valutare le leve del
cambiamento
Definire le priorità
strategiche
dell’azienda
Digital
Transformation
Roadmap
Definire le necessità
di trasformazione
digitale
13. Cultura
aziendale
• Management relativamente aperto a nuove idee
• Scarsa attitudine all’apprendimento indipendente
• Scarsa propensione a esporre i conflitti in gruppi numerosi
• I dati aiutano, ma non bastano a convincere
• Necessità di curare gli aspetti emotivi e relazionali
A. Valutare le leve del cambiamento
1
2
3
Attori
chiave
(stakeholder)
• La maggior parte delle decisioni iniziali su risorse e budget
potevano essere prese a livello EMEA da 3 attori chiave
• Country Managers e Direttori Marketing di ogni Paese sono
fondamentali per l’implementazione delle iniziative
• In una fase successiva, gli stakeholder sono diventati globali
Motivazioni
per
cambiare
(burning
platform)
Articolare in modo succinto e il più possibile costante
• eCommerce: quota di mercato inferiore in un canale in
rapida crescita
• Marketing: differenza tra quota di attenzione dei
consumatori (tempo passato su diversi canali) vs spesa
marketing dell’azienda
14. (Brand) Affinity
Consideration
Conversion
Specialisti del Giocattolo
Iper/Supermercati
eCommerce
• Amazon
• Bricks&Clicks
• Altri Pureplay
• Marketplace
B. Definire le priorità strategiche
Canali di distribuzione
Obiettivi di comunicazione
Canali di comunicazione
(mappati per segmento, per obiettivo)
Bambini
Adulti
• Adulti che acquistano per bambini
• Genitori
• Nonni
• Zii, genitori di amici…
• Collezionisti/Kidults (comprano per sé)
Clienti / consumatori
(target audience – segmenti prioritari)
Customer journey /
Path to purchase
TV
YouTube
In-game advertising
Social
Programmatic Video & Display
Google/Motori di ricerca
eRetail media
Business +
Marketing
KPI
15. Per pianificare la trasformazione digitale
con successo, è necessario riuscire a
chiarire e mettere a fuoco prima la strategia
dell’azienda, e poi gli strumenti digitali che
la supportano. Non viceversa.
16. C. Definire le specifiche necessità di
trasformazione digitale, analizzando:
Risorse umane
& formazione
Fonti di dati e
ricerche di mercato
KPI per
canale
Agenzie Tecnologia /
Software
Processi
Innovazione e
sperimentazione
(sistematiche)
17. Riassumendo:
1. Cultura aziendale
2. Attori chiave
3. Motivazioni per
cambiare
Leve del
cambiamento
Priorità
strategiche
Aree di trasformazione
digitale
1. Clienti/consumatori
target
2. Obiettivi di
comunicazione
3. Canali di comunicazione
4. Canali di distribuzione
5. Business / Marketing KPI
1. Dati & ricerca di mercato
2. Risorse umane / formazione
3. Agenzie
4. Tecnologia/software
5. Processi
6. Innovazione
7. KPI per canale
SPECIFICI PROGETTI + PRIORITA’ + RISORSE E TEMPO NECESSARI = ROADMAP
19. Un paio di esempi specifici
● Inizialmente molta resistenza,
in apparenza emotiva e
irrazionale
● Dopo molti colloqui ho capito
che la resistenza era su un
punto specifico
● Con l’aggiunta di un semplice
disclaimer su questo punto, la
resistenza è stata in gran parte
eliminata
Allineamento KPI digitali
Comprendere a
fondo le obiezioni
prima di rispondere
I “dolori di crescita”
sono normali e non
devono scoraggiare
Aprire i canali di
comunicazione –
sessioni Q&A
20. Un paio di esempi specifici
● Inserimento di un’agenzia per
la creazione di pagine prodotto
(migliaia di prodotti in una
trentina di retailer in Europa)
● Malcontento da parte degli
assistenti di team Sales (Sales
admin), e le lamentele
arrivavano ai Country Manager
● In questo caso è stato
indispensabile far leva su CM e
Marketing Directors
eMerchandising
Capire le dinamiche
e controllare la
narrativa
A volte bisogna
“perdere un po’ di
tempo” in sessioni di
“terapia di gruppo”!
Comunicazione
costante per
rassicurare le
persone chiave
