александр остервалдер построение бизнес моделей

1. АлександрОстервальдер. Построение бизнес-моделей:Настольнаякнига
стратега и новатора
Предлагаювашемувниманиюкнигу с оригинальнымподходомк стратегическомупланированию,
черезразработкуи совершенствование бизнес-моделивашегобизнеса:
Бизнес-модельслужитдляописания основных принциповсоздания,развития и успешнойработы
организации.
ШАБЛОН
Предлагаетсярассмотреть9 структурных блоковбизнес-модели(рис.1).
Рис. 1. Девятьструктурных блоковбизнес-модели
Потребительские сегменты –одна или несколькогруппклиентов,охватываемаябизнес-моделью.
Группыклиентовпредставляютразличныесегменты, если:
• различияв их запросах обуславливаютразличиявпредложениях;
• взаимодействие осуществляетсяпоразнымканаламсбыта;
• взаимоотношениясними нужно строитьпо-разному;
• их выгодностьсущественноразличается;
• их привлекаютразные аспектыпредложения.
Можно выделитьследующие потребительские сегменты:массовыйрынок, нишевыйрынок, дробное
сегментирование,многопрофильное предприятие,многосторонниеплатформы(например,

2. предприятие,предлагающее бесплатнуюпрессу,нуждаетсявбольшомчисле читателей,чтобы
привлечьрекламодателей,изаинтересовановрекламодателях,чтобыфинансироватьпроизводство
и распространение).
Ценностное предложение –совокупностьпреимуществ,которыекомпанияготовапредложить
потребителю.Например,новизна,производительность,изготовлениеназаказ, помочьделатьему
свою работу(авиакомпанииплатят Rolls-Royce закаждый час работыих двигателей),дизайн,
бренд/статус, цена,экономиянарасходах,снижение риска,доступность,удобство/применимость.
Каналы сбыта выполняютрядфункций,в частности:
• повышаютстепеньосведомленностипотребителяотоварах и услугах компании;
• помогаютоценитьценностные предложениякомпании;
• позволяютпотребителюприобретатьопределенные товарыиуслуги;
• знакомят потребителясценностнымипредложениями;
• обеспечиваютпостпродажноеобслуживание.
Взаимоотношения с клиентами. Например,персональнаяподдержка,самообслуживание,
автоматизированное обслуживание,сообщества,совместное создание.
Потоки поступления дохода. Например,продажаактивов (товаров),платазаиспользование,оплата
подписки,аренда/лизин/рента,лицензии,брокерские проценты,реклама.
Ключевымимогут бытьследующие ресурсы: материальные,интеллектуальные,людские,
финансовые.
Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft–разработкаПО, Dell – управление
отношениямиспоставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды
деятельностиможноклассифицироватьследующимобразом:производство,решениепроблем,
платформы/сети.
Ключевые партнеры. Можно выделитьчетыре типапартнерских отношений:
1. Стратегическое сотрудничествомеждунеконкурирующимикомпаниями.
2. Стратегическое партнерствомеждуконкурентами.
3. Совместные предприятиядлязапускановых бизнес-проектов.
4. Отношенияпроизводителяспоставщикамидля гарантииполучениякачественных
комплектующих.
Можно выделитьтри основных мотивасоздания партнерских отношений:оптимизацияиэкономияв
сфере производства, снижение риска и неопределенности,поставкаресурсовисовместная
деятельность.
Структура издержек.По этомупризнакубизнес-моделиможноразделитьнадва класса: с
преимущественнымвниманиемкиздержками с преимущественнымвниманиемкценности.По
структуре издержкиможноразделитьна следующие категории:фиксированные издержки,
переменныеиздержки,экономиянамасштабе,эффектдиверсификации.
Девятьструктурных блоковбизнес-моделиформируютосновуинструмента,которыймыназвали
шаблономбизнес-модели(рис.2).Шаблонлучше распечататькакможнобольшегоформата,так
чтобысразу много людеймоглис ним работать.Используйте стикерыимаркеры.
Примербизнес-модели:Apple объединилаводномпредложенииуникальноеподизайнуустройство
iPod,программное обеспечение iTunesидоступк онлайн-магазину.

3. Рис. 2. Шаблонбизнес-модели
Подобно работе головногомозга,где левое полушариеотвечаетзалогику,а правое – за эмоции,
леваячасть шаблонаотвечаетза деятельность,аправая– за ценность(рис.3).
Рис. 3. Две части шаблона
СТИЛИ
В различных бизнес-моделях можновыделитьсходные характеристики,сходнуюструктуруили
сходное поведение.Мырассматриваемподобные бизнес-моделикаквоплощение стиля.Воснове
выделениястилейлежатидеиразделения,«длинногохвоста»,многостороннихплатформ, FREEи
открытых бизнес-моделей.
1. Концепция«разделения»предполагаетналичие трехфундаментальных формбизнес-
деятельности:бизнес,ориентированныйнаклиентов,бизнес,ориентированныйнаинновации,и
бизнес,ориентированныйнаинфраструктуру. Укаждойформы свои экономические,конкурентные и
культурные правила. Триформыдеятельностимогутсосуществоватьвпределах однойкомпании,но

4. в идеале они должныбыть «разделены» сцельюисключенияконфликтных ситуацийили
нежелательноговлияния.1
Смысл деятельности,ориентированнойнаклиентов, заключаетсявпоиске потребителяипостроении
отношенийс ним;смысл инновационнойдеятельности –разработкановых товаров и услуг;а
ориентированнойнаинфраструктуру –построение иуправление платформамидля выполнения
масштабных повторяющихсязадач. В компанииэти виды деятельностидолжныбытьразделены (рис.
4) и внимание необходимоуделитькакому-тоодномуизних.Посколькукаждый из этих видов
управляетсясовершенноразнымифакторами,внутриоднойорганизацииони могутвступатьдруг с
другом в конфликтилинежелательнымобразомвлиятьдругна друга (рис.5).
Рис. 4. Разделение бизнес-модели
Рис. 5. Три основные формы бизнеса
Например,компания– оператормобильнойсвязи,можетразделитьсвою деятельностьна:
 инфраструктурную:оказание услугнесколькимоператорам; экономиянаэффекте масштаба;
1 Подробнее см. Трейси М, Вирссма Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус,
доминируй на рынке. — М.: Вильямс. 2007.

5.  сервисную:обслуживание клиентов(ключеваяфункция);
 контентную:инновационныйбизнеспопредоставлениюконтентаконечнымпользователям.
2. «ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — этопродажи многого понемногу:предложениебольшогоколичества
нишевых товаров,каждыйиз которых продаетсяотносительноредко. Комплексныепродажи
нишевых товаровмогутбытьстоль же прибыльными,каки традиционнаямодель,где основной
доход приносятпродажиограниченногоколичествабестселлеров. Такие бизнес-моделитребуют
небольших складских издержекипрочнойплатформыдлябыстройдоставки покупателям
интересующейих продукции2
.
Примеры:Lulu.com– печатьпотребованию.Доступкчитателямполучаютнишевыеавторы,которые
могутпродавать 50 экз.книги в год. LEGO Factory – пользователисоздаютсвоинаборы,которые
могутприобрестидругие пользователи.
3. МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяютдве или более различных,определеннымобразом
связанных групппотребителей. Такие платформыценныдляоднойгруппыпотребителейтольков
том случае,еслиприсутствуетидругаягруппа. Платформасоздает ценность,способствуя
взаимодействиюмежду группами. Ценностьмногостороннейплатформывозрастаетдотех пор,пока
она привлекаетвсе большее числоклиентов:этоявление называетсясетевымэффектом.
Например, Google (рис.6),доход которойформируетсяотпродажирекламына сайтах Google +
продажи рекламынасайтах партнеровпрограммы AdSense (дляэтих партнеровэтопростойспособ
получитьдоходза счет своегоконтента);чтобыпривлечьширокуюаудиторию,закоторуюготовы
платитьрекламодатели, Google создаетмассубесплатных сервисовдляобычных пользователей.
Рис. 6. ЧетырехсторонняямодельGoogle
Другие примеры:приставки PS,Xbox,Wii;гаджетыApple +iTunes+ AppStore
4. В бизнес-моделиFREE-типа,покрайнеймере,одинзначимыйпотребительскийсегментможетв
течение длительноговремениполучатьвыгоду отбесплатногопредложения. Бесплатное
предложение существуетвбизнес-моделяхразных стилей. Финансирование потребителей,которые
ничегоне платят,осуществляетсязасчет другойчасти бизнес-моделиилидругимпотребительским
сегментом(рис.7).
2 Подробнее см. Андерсон К. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. — М.: Вершина, 2008.

6. Рис. 7. Стильбизнес-моделиFreemium
Например,бесплатные газеты.Другойвариант – Freemium–услугабесплатнаядлябольшинства
пользователейиплатнаядляпремиум-пользователей:Scype, Linux.И,наконец,вариантПриманкаи
крючок:бесплатный(илидешевый) стартовыйпродукт+прибыльнарасходных материалах; Gillette,
производителипринтеров HP,Epson, Canon.
5. ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут бытьиспользованыдля создания и сохраненияценностиза
счетсотрудничествас внешнимипартнерами. Этоможетосуществляться«извне» –посредством
использованиявнешних идейили же «изнутри» – путемпредоставлениястороннимпартнерамидей
или активов,не востребованных фирмой.3
Сравните традиционную(закрытую) иоткрытуюмодель
использованияинноваций(рис. 8). Например, Procter& Gambler.
Рис. 8. Принципыинноваций
3 Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.

7. ДИЗАЙН
Дизайнерсоздаетновые возможности и в конечномитоге наращиватьценностьдля потребителя.
Дизайнерпридумывать«то,чегоне бывает».Мы уверены,чтоинструментыдизайнераивосприятие
мира, свойственное ему,необходимыдляуспехавсоздании бизнес-моделей. Бизнесменынасамом
деле ежедневнозанимаютсядизайном,не сознавая того.Мы разрабатываем«дизайн» организаций,
стратегий,бизнес-моделей,процессовипроектов.Чтобызаниматьсявсемэтим,надо приниматьво
внимание сложное взаимодействие таких факторов,как конкуренция,технологии,законодательство
и т.д. Именноэтои естьдизайн. Однако у бизнесменовотсутствуютнужные дизайнерские умения,
которые моглибыдополнитьих деловые навыки. Мы рассмотримшестьметодовдизайна бизнес-
моделей:подсказкипотребителя,генерацияидей,визуализация,прототипирование,сторителлинги
сценарии.
1. Подсказки потребителя. Взглядс точкизренияпотребителя –ключевойпринципдизайна бизнес-
модели(рис.9). Потребительскаяперспективадолжнаставитьсяво главу угла привыборе
ценностных предложений,каналовсбыта,типоввзаимоотношенийсклиентамиипотоков
поступлениядоходов. Приэтоминноваторыбизнес-моделейдолжныориентироватьсяне только на
существующие потребительские сегменты, ноиобращатьвнимание на новые или пока не
охваченные сегменты. Например, iPod,easyJet,Zipcar(почасоваяарендаавтокак альтернатива
владениюсобственнойа/м).
Рис. 9. Взгляд со стороныпотребителя
Составьте картуэмпатии(рис.10). Она поможетвам выйти за пределычистодемографических
характеристикпотребителяилучше понятьегосреду,поведение,проблемыирадости.В результате
вы получите более успешнуюбизнес-модель,таккакпрофильпотребителяпоможетсоздатьлучшее
ценностное предложение,болееудобные инаиболее подходящиедляклиентовпути
взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять,зачто потребительдействительноготовплатить.
Рис. 10. Картаэмпатии

8. Как пользоватьсяпотребительской картой эмпатии. Во-первых,проведитемозговойштурми
определите все потребительскиесегменты,которыевыхотелибыобслуживать,применяясвою
бизнес модель.Подберите трех кандидатов,азатемвыберите одногоиз них в качестве первого
опытноговарианта. Начните с того, чтодайте потребителюимяиопределите некоторые
демографические характеристики,напримердоходы,семейное положение ит.д.Затем,пользуясь
диаграммой (рис.10) постройте профильпотребителя(пустьэтобудетженщина ),отвечаянашесть
вопросов.
2. Генерация идей.Известному и стабильномупредприятию трудновводитькакие-тоновшества.
Этим компаниямнужна предсказуемость, рабочие инструкцииичеткое финансовое проектирование.
Однако лучшие инновациивозникают из того, чтоможно описатькак систематическийхаос.
Ранее в большинстве отраслейтрадиционносуществоваладоминирующаябизнесмодель.В
настоящее времяположение вещейизменилосьрадикальнымобразом.Сегодняунас есть широкий
выборвозможностей:на одном и том же рынке могутконкурироватьсамые разные бизнесмодели,
а границы междуотраслямиразмываются или же исчезаютсовсем. Процессинноваций в бизнес-
моделях не имеетотношениякпрошлому,потомучтотам нельзянайтиподсказок к возможностям
будущего.Этотпроцессне имеетотношенияик конкурентам,потомучтоего задача – не
копирование,асоздание новых механизмовсоздания ценностии полученияприбыли.
Процесс поискаинноваций складываетсяиз двух фаз: генерацияидей (чембольше,темлучше) и
синтез,в ходе которогоидеи обсуждаются,комбинируютсяипрорабатываютсятакимобразом,
чтобыполучитьсписокнаиболее жизнеспособных вариантов.Мырассмотримдве методики:
эпицентрыинновацийв бизнес-моделях сиспользованиемшаблонаитехнологиювопросов«что,
если».
Эпицентры инноваций. Идеидли инновационных 6изнес-моделейможнонайтигде угодно, и
каждый из девятиструктурных блоковбизнес-моделиможетстатьисточникомидей.
Преобразованияприинновациях обычнозатрагиваютне один структурныйблок.Вбизнес
моделированиимывыделяемчетыре эпицентраинновации:ресурсы,предложение,потребительи
финансы (рис.11).
Рис. 11. Эпицентрыинновацийв бизнес-моделировании:ресурсы,предложение,потребитель
Вопросы «что если». Часто сложно представите инновационнуюбизнесмодельлишьпотому,чтов
сознании сильна властьстатус-кво,парализующаявоображение.Одинизспособов преодолеть
застой – попытатьсяподорватьтрадициювопросом«А что,если?». IKEA и сборка мебелидома, Rolls-
Royce и продажа времениработыдвигателя, Skype ибесплатные звонки.
Процесс генерацииидей:создание команды, погружение,расширении,выборкритериев,
прототипирование.Соберите разнороднуюкоманду.Правиламозговогоштурма:сохраняйте
сосредоточенность,закрепите правила,рисуйтевашиидеи,подготовьтесь.Дляразогрева:
упражнение «глупаякорова».Цельупражнения –оторватьлюдейот повседневных забот,ипоказать,
что ониспособны на творчество.
3. Визуализация. …считается,чточеловекне можетизобразитьто, чегоне понимает.Однакона
самом деле наброски,даже самые примитивные,помотаютчеловекулучше объяснитьнеясности
себе и другим и прийтик пониманиюпроблемы,особенноеслиснаотличаетсякомплексной
природой. Образное мышление незаменимов работе с бизнес-моделями.Подобразным
мышлениеммыимеемв виду использование инструментоввизуализации,таких какэскизы,
наброски,диаграммы и стикерыс пометками,дляконструированияи обсужденияидей.Мы
рассмотримдва метода:использование стикеровс надписями и рисунковв сочетаниис шаблоном
бизнес модели.Также мы обсудим процессы,которымспособствуетвизуализация:понимание,
диалог,исследования и коммуникации.

9. На рис. 12 представленасовершенноноваядлямузыкальнойсферыбизнес-модельмолодой
голландскойкомпанииSellaband: платформу,котораяобеспечивает«народное» финансирование не
зависимых музыкантов.
Рис. 12. Примервизуализированнойбизнес-модели
4. Прототипирование. Прототип – этопредставление будущейбизнес-модели,инструмент,который
служитдля обсуждения,исследованияили подкрепленияидеи.Прототипбизнес-моделиможет
выглядетькак простойрисунок, иликак полностьюпродуманнаяконцепция,представленнаяс
помощьюшаблонабизнес-модели,иликакэлектроннаятаблица, симулирующаяфинансовые потоки
от новогобизнеса. Важно понимать,чтопрототипне обязательнопредставляетсобойгрубое
изображение того,на чтобудетпохожанастоящая бизнес-модель.Скорее,этоинструмент
мышления,помогающийисследовать потенциальные направленияразвитиябизнес-модели.
Восприятие предпринимателямитакогопроцессаисследованиябизнес-моделейнеоднозначно:«Что
ж, идея неплоха,ногде взять времяна изучение всех этих вариантов?».Такаяпостановка вопроса
предполагает,что«обычногобизнеса»,илипостепенных изменений,достаточнодлявыживания. Мы
считаем,что этопутьк посредственности,бизнес,которомуне хватаетвременидляразвития
принципиальноновых революционных идейдлибизнес-моделирования,рискуетбыть
выброшеннымнаобочинуили поглощеннымболеединамичнымиконкурентамилибовзявшимися
как будтобы ниоткуда«выскочками».Революционные бизнес-моделисоздаютсятольков результате
серьезногоисследования.
5. Сторителлинг. Рольсторителлинга.т.е.рассказыванияисторий,всфере бизнеса недооценена,это
делаюткрайне редко.Посвоей природе новые илиинновационные бизнес-моделиструдом
поддаются описаниюи разъяснению.Ониподрываютстатус-кво,меняяпривычныйпорядоквещей.
Они заставляют слушателейзадумыватьсянадновыми возможностямиСопротивление –типичная
реакцияна внедрение новых бизнес-моделей.И крайне важнонайтитакой способих подачи,
которыймог бы помочьпреодолетьэтосопротивление. Помимоэтогоисторияможетпригодиться
для выступленияперединвесторами.

10. Как модельсделатьреальной?Цельрассказа– представитьбизнес-модельвпривлекательном
осязаемомвиде. Ваша историядолжна быть простой,ив нейдолженбыть всегоодин герой.Каким
он будети какуюточкузрения будетпредставлять –зависит отаудитории.Это можетбыть описание
перспективыкомпанииилиперспективыпотребителя.
6. Сценарии. Мы рассмотрим сценариидвух типов.Первый описываетразличные характеристики
потребления:какиспользуютсятоварыилиуслуги,какие группыпотребителейих используют,а
также проблемы,желанияицелипотребителей.Сценариивтороготипапредставляютусловиярынка
будущего,в которых новаямодельдолжнабыть конкурентоспособной.Цельтакогосценария–не
пытатьсяпредсказатьбудущее,акак можно детальнее представитьразные вариантыразвития
событий.Используясценарии,мысможем бытьготовы к тому,что нас ждет завтра.
Литература по дизайну бизнес-моделей:
1. Будущее за правымполушарием. Чтоделать,чемдуматьи как быть в век новоготворческого
мышления.Дэниел Пинн(Рипол Классик, ОткрытыйМир,2009)
2. Визуальное мышление.Как«продавать» своиидеис помощьювизуальных образов.Дэн
Роэм(Эксмо,2010)
3. Вдохновляйи управляй!Что,еслибы топ-менеджерывдругсталисказочниками и научились
говоритьна языке человеческогосердца?Стивен Деннинг(НТ-Пресс,2007)
4. Ваше официальное будущее. Искусствопредвиденияипланированиябудущего.Питер
Шварц (ACT,ACTМосква, FunkyInc.,2008)
СТРАТЕГИЯ
В этомразделе мы поговоримо переосмыслениистратегииспомощьюшаблонабизнес-модели.Это
поможетвам конструктивнопроанализироватьсуществующиебизнес-моделиисо стратегической
точкизрения изучитьсреду,в которойработаетваша бизнес-модель.Мырассмотримчетыре
стратегические области:
 среда бизнес-моделирования,
 оценкабизнес-моделей,
 бизнес-моделиистратегияголубогоокеана,
 управление множественнымибизнес-моделямиврамках предприятия.
Бизнес-моделиразрабатываютсяиприменяютсяв особой (внешней) среде (рис.13).
Рис. 13. Внешняясредабизнес-моделирования

11. Бизнес-модель,конкурентоспособнаянасегодняшнемрынке,можетоказатьсяустаревшейили
вообще непригоднойзавтра.Всем нам необходиморазвиватьпонимание существующих условийи
тенденцийих развития.
Подобно ежегодномупрофилактическомумедосмотру,регулярная оценкабизнес-модели–важное
дело,позволяющее организацииоценитьсвое положениенарынке и соответствующимобразом
адаптироваться.Как показываетпримеравтомобильной,газетнойимузыкальной индустрии,
неспособностьрегулярнопроводитьпереоценкулишаетвозможностивовремязаметитьпроблемыи
может даже привестик крахукомпании. Не забывайте,что оценкабизнес-моделивцеломи ее
структурных блоковвотдельности –два вида деятельности,дополняющихдругдруга.
Дляанализа деталей бизнес-моделиможно объединитьклассическийSWOT-анализсшаблоном
(рис.14). SWOT-анализхорошоизвестенвмире бизнеса. Он используетсядляанализа сильных и
слабых сторонорганизации и определенияпотенциальных возможностейиугроз.Это
привлекательныйинструментдовольнопроствиспользовании,однакоон не дает конкретного
направлениядлядискуссии и определения,какие именноорганизационныеаспектыстоит
проанализировать.Врезультате мыможемне получитьполезногорезультата;отсюдаи
определеннаянелюбовькSWOT-анализусредименеджеров.Однаков сочетаниис шаблоном
бизнес-моделиSWOT-анализпозволяетпровестиболеецеленаправленноерассмотрениеиоценку
бизнес-моделиорганизациии ее структурных блоков.
Рис. 14. Проведение SWOT-анализапоэлементамшаблонабизнес-модели
Бизнес-моделии стратегия голубого океана. Последняяподразумеваетвместоконкуренциис
помощьювидоизменениясуществующих бизнес-моделейсоздание совершенноновых отраслей
путемфундаментальнойдифференциации.КимиМоборн предлагаютне пытатьсяпревзойти
конкурентовтрадиционнымпутем,асоздать новый рынок, где нет конкуренции,спомощьютак
называемойинновации ценности.Этоозначаетповышение ценностидляпотребителяпутем
создания преимуществиновых сервисов с одновременнымснижениемзатратза счетотказа от
менее ценных предложений.Обратите внимание,чтоэтотподходснимаеттрадиционное
противоречие междудифференциациейиснижениемзатрат.
Длядостиженияинновации ценностиКим и Моборн предлагаютаналитическийинструментпод
названиеммодельчетырех действий:
1. Какие факторы,которые отрасльрассматриваеткаксамо собой разумеющиеся,следует
исключить?
2. Какие факторы следуетзначительносократитьпосравнениюссуществующимив отрасли
стандартами?
3. Какие факторы следуетзначительноувеличитьпосравнениюссуществующимив отрасли
стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихсявотраслиследуетсоздать?
Cirque duSoleil –выдающийся примерстратегииголубогоокеана. Покажемс помощьюмодели
четырех действий,какCirque duSoleil «поиграл,страдиционнымиэлементамициркового
ценностногопредложения(рис.15).Так былиисключенытакие дорогостоящие элементы,как

12. дрессированные зверии звезды цирка,но при этомдобавленытакие,кактематические шоу, особая
атмосфераи прекраснаямузыка.Это ценностное предложение позволилоCirqueduSoleilрасширить
свою привлекательностьдлятеатралов,ищущих интеллектуальногозрелища,заменивэтим
традиционнуюдляцирка ориентациюнасемейныйотдых. Вследствие этогосталовозможно
серьезноподнятьценына билеты.Модельчетырех действий,отмеченнаясинимисерым цветомна
шаблоне бизнес-модели,иллюстрируетвлияние этих измененийценностногопредложенияна
другие блоки.
Рис. 15. Бизнес-модельCirque duSoleil наоснове стратегииголубогоокеана
Сочетание инструментовстратегииголубогоокеанаишаблонабизнес-моделидаетпрочное
основание для анализа вашейбизнес-моделисточки зрениясоздания ценности,потребительского
сегментаи структурыиздержек (рис.16).
Рис. 16. Анализшаблонас помощьюмодели четырех действий
Управление множественнымибизнес-моделямиможетстроитьсянаинтеграции,автономииили
разделении.Какприменятьинновационнуюбизнес-модельворганизациях с давно сложившимися
традициями?Ученые расходятсяво мнениях поэтомувопросу.Одни предлагаютосуществлять
новые инициативыбизнес-моделированияисключительнонабазе отдельных подразделений.
Другие считают,чтоинновационные бизнес-моделимогутработатьивнутриустоявшихся
организаций. Предлагаетсяиспользоватьсхемус двумя переменными.Перваяпеременнаявыражает
остротуконфликтамеждумоделями,а вторая – стратегическое подобие междуними (рис.17).

13. Рис. 17. Выборсистемыуправлениянесколькимибизнес-моделями
МЕТОД
В этомразделе мы свяжем воединоидеи и методысо всей книги,чтобы упроститьвамзадачу
создания и воплощениядизайнабизнес-модели.Внашемпроцессе пятьстадий; мобилизация,
понимание,дизайн,применение иуправление.

14. Рис. 18. Пять стадий дизайнерскогоподходав разработке бизнес-модели
Причинами возникновенияинновационнойбизнес-моделимогутбыть:1) стремление удовлетворить
существующие нарынке,ноникемне обслуживаемые потребности;2) возможностьвывестина
рынокновые технологии,товарыилиуслуги;3) желание улучшить,разрушитьилипреобразовать
существующийрынокс помощьюлучшейбизнес-моделиили4) создать совершенноновыйрынок.
В работающих предприятиях попыткиинноваций вбизнес моделированииобычнопривязанык
существующеймоделииорганизационнойструктуре.Мотивомтаких попытокмогутслужить:1)
кризис существующейбизнес-модели(вряде случаевсостояние «клиническойсмерти»);2)
приспособление,улучшение илизащитасуществующеймоделисцельюадаптироватьее к
изменяющейсясреде;3) представление нарынке новых технологий,товаровилиуслуг;4) подготовка
к будущемус помощьюисследованияи проверкисовершенноновых бизнес-моделей,которые со
временеммогутзаменитьсуществующие.
Дизайнерский подход – процессзапутанныйи непредсказуемый,несмотрянавсе попыткивведения
какой-либометодики.Придетсясмиритьсяс двойственностьюи неопределенностьюдотех пор,пока
не будетнайдено верное решение.Участникипроцессадолжныбытьготовыпотратитьмассу
времении сил и не останавливатьсясразу же на каком-тоодном варианте.Такойподходсерьезно
отличаетсяотподхода,свойственноготрадиционномуменеджменту,который предполагает,что
подобратьвариантылегко,новыбрать из них один – значительнотруднее.Напротив,дизайнерский
подходподразумевает,чторазработатьнесколькодостойных вариантов –сложная задача, но когда
они у вас уже есть,решить,накаком остановиться, – задача более легкая.Подобные исследования
требуютнепростогоинеоднозначноюприменениятаких разных техник, какмаркетинговое
исследование,анализ,проготипирование бизнес-моделейигенерацияидей.Дизайнерскийподход
далеконе так прямолинеениоднозначен,кактрадиционныйбизнес-подход,ориентированныйна
анализ, принятие решенияиегооптимизацию. Дизайнерскийподходоченьнаглядноможно
представитьв виде образа – «дизайнерских каракуль» (рис.18).Эти «каракули» отображают
характеристикипроцессадизайна:начальнуюнеопределенность,скомканностьи
разновариантность,которые вконце концоввсе-такиприводятк ясности, когда идеядизайна
становится достаточнопонятой.

15. Рис. 19. Дизайнерскийподходв разработке бизнес-модели