新時代服務態度與服務精神解析與實作演練 詹翔霖教授-服務業的顧客關係管理及創新行銷訓練班
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福建師範大學-詹翔霖教授、詹教授，詹翔霖，詹仁松，創新，翔霖教授，詹仁松副教授，詹仁松教授
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新時代服務態度與服務精神解析與實作演練 詹翔霖教授-服務業的顧客關係管理及創新行銷訓練班
- 2. 會換角度 人生不卡住 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 有一家人決定搬進城 ? ，於是去找房子。全家三口，夫妻兩個和一個 5 歲的孩子。 他們跑了一天，直到傍晚，才好不容易看到一張公寓出租的廣告。 他們趕緊跑去，房子出乎意料的好。於是，就前去敲門詢問。 這時，溫和的房東出來，對這三位客人從上到下地打量了一番。 丈夫豉起勇氣問道：「這房屋出租嗎？」房東遺憾地說：「啊，實在對不起， 我們公寓不招有孩子的住戶。」 丈夫和妻子聽了，一時不知如何是好，於是，他們默默地走開了。 那 5 歲的孩子，把事情的經過從頭至尾都看在眼裡。 那可愛的心靈在想：「真的就沒辦法了？」小手又去敲房東的大門。 這時，丈夫和妻子已走出 5 米來遠，都回頭望著。 門開了，房東又出來了。這孩子精神抖擻地說「 ...... 」 房東聽了之後，高聲笑了起來， 決定把房子租給他們住。
- 3. 這位 5 歲的小孩子說了什麼話， 終於說服了房東？ • 「我要租房子，我沒有小孩，我父母要 跟我一起住，可以嗎？」
- 4. 服務業分類—以無形與有形性指標進 行 食鹽 l 飲料 l 洗潔劑 l 汽車 l 化妝品 l 速食店 l 有形物為主 無形物為主 l 速食店 l l l 廣告公司 航空公司 投資管理 l 顧問 l 教育
- 6. 服務創新 • 根本性服務業創新 – 根本性服務創新需要與增加的革新截然不同的流程與 設計方法。 – 根本性創新是透過某種形式的新服務發展循環。在推 出革新之後，其發展程序就變成漸進式創新的基礎。 能持續循環流程的公司就能建立服務創新的競爭力。 – 隨市場的變化將決定資源的分配 – 根本性創新隱含著增加風險及資源投資 2
- 8. 顧客與公司對創新看法可能不同 公司認為產品（或服務） 顧 客 認 為 產 品 （ 或 服 務 ） 小幅度改變 大幅度改變 小 幅 觀點一致：小幅度改變 觀點不一致：公司妄想症 度 （如保險業者針對不同顧 （如銥計畫的衛星電話 ) 改 客設計客製化的保單） 變 大 幅 觀點不一致： 觀點一致：大幅度改變 度 公司影子產品 （如真空管收音機 改 （如 3M 的利貼 post it ） 變成電晶體收音機） 變 資料來源：修改自 Mohr, Sengupta and Slater (2005)[Mohr, J., S. Sengupta, and S. Slater (2005), Marketing of High-technology Products and Innovations, 2nd eds., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
- 10. • 教科書的創新 – 某些外國書商花下重金，希望透過網際網路來創造教科書附 加價值的新經營模式，在所出版的教科書中許多地方加入相 關網址，使對書中議題有興趣的同學，能上網去找尋更深入 的資訊。 • 事與願違 – 絕大多數的大專生所要的，就是如何能不用花太多時間讀書 ，就能通過考試。 - 假使某家出版商成立「抱佛腳網站 com ），讓學生在準備考試的時候，能夠上該網站，點選所 要複習的考試科目，並由該網站整理出該科目的重點，同時 設有幫助學生解題的機制，使一些平常花較少時間在書上的 同學，也能藉由抱佛腳網站得到過關的分數
- 12. 創新的定義 • 布朗 – 具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧 客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 • 經濟學家熊彼得 – 創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價 值之活動 • 管理大師彼得‧杜拉克 – 供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 – 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 • 策略大師麥可‧波特 – 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動， 並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢
- 13. 創新的定義 • 驚喜不一定是價格上的優惠才能讓顧客感到雀躍 – 宅急便與 7-11 推出透過 Hello Kitty 、小叮噹、或史 努比造成收集風潮的手法
- 14. 創新的分類 • 產品創新（ product innovation ） • 流程創新（ process ） • 經營模式與策略創新（ business model and strategy ）
- 15. 產品創新 指的是將創新的型態放在新產品開發上面 • 新型態，包括產品的功能、或是外型的創新 – 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 – 自行車業者不斷推出新款的自行車 – 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄 險等保單。 • 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相 關資訊，並發展出不同於以往的新服務 – 如 : 許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的 掌握出顧客的消費傾向與需求，並針對顧客的需求 ，設計出個人化的金融商品與服務
- 16. 流程創新 • 將創新的重點放在製造與傳遞產品或 服務的流程中 – 晶圓代工產業 - 如台積電之虛擬晶圓廠，使顧客透過網際網路 ，可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料，進而能 即時掌握關鍵資訊。 – 銀行交易 - 現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機 就可達成
- 17. 服務流程設計 – 地點 ( 以接近顧客為基礎 ) – 設施規劃 ( 依顧客是否在場而定 ) – 產品與程序設計 ( 包涵了有形及無形的服務提供與包 裝 ) – 排程 ( 如何安排員提供服務 ) – 品質管制，標準時間的制定 ( 以顧客所需為要 )
- 18. • 經營模式創新 – 是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統 上 • 戴爾電腦 - 直接銷售 • 宏碁 - 直接經銷 • 策略創新 – 是將創新的重心放在管理目標與具體行動上 。 • 廉價航空 - 提供顧客超低票價、無劃位服務，並將重心放 在中短程的旅客，此種與眾不同的策略定位，即屬於策略 創新
- 19. 林邊蓮霧如何運用產品、流程與策略創新 • 蓮霧品種又分為「黑珍珠」、「黑金剛」、「黑鑽石」 芙蓉羅莎黑珍珠蓮霧，在台北第 一果菜拍賣市場，曾創下每公斤 3000 元的天價 – 產品創新方面 • 透過土質的改進、鹽水灌溉以及山坡地種植技術，意外發現變種的色澤黝黑蓮霧（即黑珍 珠），比原生種的甜度更高、色澤更暗紅、果實更大。 – 流程創新上 • 農民透過生產期的催花調節技術，使得蓮霧上市時間不會過度集中 • 透過營養管理，使果實更加肥大 • 透過病蟲害防治與果實保護的方式，並噴上有助蓮霧生長的激勃素，使蓮霧生長 得更好 • 配銷管道的建立上，以往必須透過行口商或是攤販現在則可透過與便利商店的宅 配、電子商務或與超市的合作，直接銷售蓮霧。
- 21. Christensen 維持性與顛覆（或破壞）式創新 • 維持性創新 – 是將創新運用在提升現有產品或服務的性能 – 通常都是透過生產更好的產品，同時也提高價格，銷 售給公司認為有吸引力的現有好顧客，也就是帶給公 司較高利潤的顧客。
- 23. • 破壞性創新 – 某些中文翻譯成顛覆型創新 – 是將創新運用在提供比現有產品（或服務） 更簡單、更方便的產品 – 同時也以較低的價格將產品（或服務）賣給 大家認為較不具吸引力的顧客群 – 或是以極簡單與極低價格賣給原先根本不使 用本產品（或服務）的顧客群
- 25. 維持性創新與破壞性創新 • 另一種破壞性創新 – 不同的是，此產品（或服務）賣給原先根本就不 使用本產品（或服務）的非使用者 （ nonusers ）。 性 能 性 能 維持性創新：公司 提供更好的產品， 在同一條成長線上 前進 最挑剔顧客群之 需求成長線 最不挑剔顧客群之 需求成長線 時間 新平面的破壞性創新：同一時間點公司提 供極差的產品或服務，目標並非是現有的 消費者，而是原先不消費的人 時間 維持性創新與新平面的破壞性創新（ Christensen, 1997 ）
- 26. 新力 Sony – 六０年代幾乎所有的收音機都是使用真空管製造，其音質 非常不錯，但就是體積過於龐大，攜帶不便 – 新力（ Sony ）公司便針對青少年，推出電晶體製造、音質 沒有像真空管那麼好、價格相當便宜、且可在室外聽搖滾 樂的隨身聽 – 以往青少年無法在家盡情收聽音樂，現在卻可成群地在戶 外大聲收聽自己喜歡的搖滾音樂 – 因此，這樣的服務與產品，深受當時許多青少年的喜愛 – 此種新平面的破壞性創新，使得這群原本買不起、或無法 使用收音機的顧客，也可開始使用收音機，因此創造了一 個成功的新事業。 現在 MP???
- 27. 創 新 的 流 程
- 28. 創新的服務要素思考 • 服務具無形性、異質性、不可分割性 及不可儲存性等四大特性 • 無形性 – 考慮到如何將服務以有形的方式、或提供 有形的價值傳遞給顧客。 • 如 : 海洋拉娜（ LA MER ） • 異質性 – 企業在進行服務創新時，需考慮如何傳 遞出品質一致的服務。 • 如 : 銀行業的客服中心 - 客戶服務程序與制度均有一套明確的標準
- 29. • 不可分割性 – 服務傳遞系統的創新與設計，成為服務創新的 一項重點。 – 如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔？ – 如何才能使顧客等待時間最短？等待得最舒適 ？ • 不可儲存性 – 服務往往無法事先生產，且需求的波動程度很 大，因此，如何推出更快、更有效率的服務以 滿足尖離峰需求的差異，也成為一項服務創新 的重點。 • 如旅遊航空業者
- 30. 創新服務可分為哪幾大類 高 2. 新服務 線 服 務 對 公 司 新 穎 程 度 1. 全新服 務 3. 服務線延 伸 4. 服務改 善 6. 風格改變 5. 重新定 位 低 低 服務對市場新穎程度 高
- 31. • 全新服務（ completely new ） – – 指在市場上前所未有的全新服務 包括了新的服務特性、開創性的服務流程 、引進全新觀點的活動搭配 • 如:
- 32. • 新服務線（ new service lines ） – 新服務線指的是市場已有類似的服務，但對該公司來說 卻是提供嶄新的服務 • 如 : 租車業者到府接送的機場專車服務 • 7-ELEVEN 提供國民便當 – 在現有服務的市場中設立新的事業 • 如 : 租車業者提供到府接送的機場專車服務 • 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務 • 銀行提供網路交易的新服務 – 對現有區隔提供新的服務 • • • • 如 : 在飛機上提供傳真與電話服務 7-ELEVEN 提供國民便當 提供宅急便的服務 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載 服務
- 33. • 服務線的延伸（ service line extensions ） – 針對現今市場上已有的產品，增加公司的服 務線項目 – 增添更多元化的服務 – 替消費者量身訂作的客製化服務 – 顧客覺得服務新穎與有價值
- 34. • 服務改善（ service improvements ） – 最普遍常見的服務創新方式 – 改變所提供服務的特徵，包括了對核心服務或補 充性服務的改善 – 目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度 • 服務傳遞流程的改善 – 替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗 – 為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務，就屬 於服務流程改善的創新。 • 客製化的服務改善 – 如 : 奇摩網站 凱莉包包與包仔
- 35. 創新服務分類 • 重新定位（ repositionings ） – 將現有服務或產品作小幅度修正，但卻針對 全新的市場提供服務 • 如租車子 • 趨勢科技修正一些產品屬性（如價格便宜、使用 簡單、 All-in-one ），以提供滿足中小企業用戶 的需求
- 36. • 風格改變（ style changes ） – 可看見的一種改變，它會影響到顧客的知覺 、情感和態度，卻不會改變服務的基礎，僅 影響到服務的基本特徵 • 劍湖山世界也會在不同季節以不同的主題來設計 園區
- 38. 新服務要如何發展 • 設定新服務的發展目標與策略 – 當企業的發展重要方向之一為「多角化」時，則 服務創新的對象，就應針對新顧客、而非原顧客 來進行設計 • 如 : 台塑集團成立的「養生村」，針對的對象為銀髮 族、而非原先的石化業顧客，或是長庚醫院的一般病 人，就是一個多角化的例子 – 若企業發展的方向為「新產品（服務）發展」時 ，則服務創新的對象，就應針對原來的顧客、而 非新顧客來進行服務或產品的創新 • 如 : 劍湖山王子大飯店的設立，主要是針對原來到劍 湖山世界遊玩的顧客群，提供住宿的新服務
- 39. • 產生創意 – 如 3M 研發黏著力強、不會留下殘膠、且不會破壞烤漆表 面的膠帶 – 牛仔褲的發明人李維．史特勞斯（ Levi Strauss ），就將 帆布裁製成長褲。 • 創新服務構想的來源 – 內部來源 • 從高階主管、研發人員、或行銷人員，透過各部門員工的腦力激 盪而來 – 外部來源 • 從顧客、供應商、競爭者、或是學界等研究機構找尋新構想 • 許多公司，都會定期邀請顧客參加產品或服務的說明會，希望能 從參與者平常使用產品與服務的經驗得到一些靈感 • 國內外許多知名的企業，也會與學校資源相結合，共同開發新的 技術、產品、或是服務
- 41. 水平行銷的創新思考技術 差 異 化 低 成 本 使 用 對 象 思維邏輯 市場定位 VA/VE 分析 市場 STP 目標顧客） 產品核心關鍵 行銷組合 4P 創新技巧 大/長/寬/重/厚/短/窄/輕/薄/小 取代 調整 結合 強化 去除 重新排序
- 42. 4. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在 : – 市場層級時 • 若運用「取代」技巧的話，則像是台積電針對 IC 設計業者提供專 業代工以取代自有品牌，如此作法將使 IC 設計業者較不擔心資料 外洩的問題，而更願意將訂單轉交台積電 • 運用「調整」技巧進行時，如摩斯漢堡，將其針對一般大眾的市 場定位，調整為重視健康美味的速食定位 • 運用「結合」技巧進行時，樂高（ LEGO ）就結合了兒童市場與 成年的 DIY 市場，提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木；或 樂雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐 • 運用「強化」技巧進行時，許多航空公司與旅館業者提供所謂的 常客專案，藉以強化顧客再購買的意願 • 運用「去除」技巧進行時，美國西南航空只選擇重視便宜、簡單 、以及中型城市直飛的顧客，而去除其他希望尊貴服務的顧客， 也刪除一些要到大型的城市的顧客 • 運用「重新排序」技巧進行時，則例如由於台灣人口逐漸老化， 許多企業逐漸將服務重心轉為老人（如長壽村或銀髮保健食品） ，而非小孩；或是 ING Direct 銀行將目標顧客群的順序重新排列 ，以中產階級的顧客為優先，再來才是有錢的顧客。
- 43. 4. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在 : – 產品層級時 • 若運用「取代」技巧的話，如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲，花 店可以做出各種花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰花 • 運用「調整」技巧的話，可考慮將產品或服務的內涵進行調整，類 似劍湖山世界將營業時間延長到晚上，使之燈火通明並適合夜遊 • 運用「結合」技巧的話，結合幾種產品或服務，類似將手機與相機 功能相結合 • 運用「強化」技巧的話，考慮可口可樂由原先的罐裝可樂，進而提 供可供全家飲用的家庭號可樂 • 運用「去除」技巧的話，則可類似 IKEA 刪除裝配與運送家具的服 務，主要僅提供顧客自行組裝的家具 • 運用「重新排序」技巧的話，則可類似一些飯店將第一天就送的紀 念品，改在最後一天才送，使顧客在離開前提高滿意度並留下深刻 的印象。
- 44. 4. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在 : – 行銷組合層級時 • 運用「取代」（通路）技巧的話，則類似博客來網路書局，直接透 過網路提供販賣書籍、以及 7-ELEVEN 便利商店取貨的方式來進行 以取代實體通路的門市 • 運用「調整」（價格）技巧的話，可參考航空公司或飯店針對淡、 旺季調整價格 • 運用「結合」（通路）技巧的話，則類似便利商店與銀行自動櫃員 機結合，提供民眾更便利與安全的金融服務 • 運用「強化」（溝通）技巧的話，如華碩藉由參展方式獲得國內外 的獎項，以強化消費者對其品牌的認同度 • 運用「去除」（通路）技巧的話，類似宏碁的直接經銷模式，去除 大盤商，設法直接供貨給零售商的方式 • 運用「重新排序」（價格）技巧的話，則類似汽車由一次付清改為 分期付款的方式，讓顧客得以一邊使用一邊付款。
- 45. • – 創意篩選 4. 新服務要如何發展 希望能將創意產生階段得到的點子進行篩選； 看是否符合企業來使用 • 如 : 興建劍湖山王子大飯店 • 內部因素考量方面 – 興建目標有三： (1) 增加每位顧客造訪的次數， (2) 增加顧客每次造訪花費的金額， (3) 吸引新的顧客 應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估 : 劍湖山位於雲林古坑，地理位置不佳，因此地點為其原先最主要的弱勢 （即 W ： weakness ）。若建造一家飯店並提供高品質的服務，將可 把握週休二日、少子化及所得成長的機會（ O ： opportunity ），即可 運用了 SWOT 分析中的 WO 策略（運用外部機會來彌補內部弱勢） • 外部因素考量方面 – 由於少子化與所得成長，劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行 的中、小學生們，白天在劍湖山世界遊玩，晚上住宿劍湖山飯店的行 程。規劃了一個區域（稱之為園外園）提供晚間的節目，提供夜間住 宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品（或服務）滿 足顧客需求 – 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件 , 對一些地理位置較好（如九族文化村所 處的南投多有飯店、民宿）、較短時間可到達（如北部民眾到六福 村）的主題遊樂園來說，興建旅館的效益可能不是那麼大
- 46. 4. 新服務要如何發展 • 服務概念的發展與評估 – 將新創意轉化為服務觀念時，要用消費者的用語來 描述此項新服務（或產品）的觀念，並需評估消費 者的接受度。 • 如 : 飛柔 - 美國的定位為「洗完上路」；台灣則改為 「飛揚柔順好梳理」 • 劍湖山兩天一夜套裝行程 – 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩 天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片 – 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放，看看是否 有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願 ）
- 47. 4. 新服務要如何發展 • 商業分析 – 評估這項新服務所衍生的需求分析、收 入估計、成本分析、以及作業上的可行 性評估。 • • 如 : 評估耐斯王子大飯店 - 用數據來分析 市場測試 – 在發展過程的階段，服務業者可能先要 將創新的服務，選定一些地區、或在特 定的時段進行測試，以瞭解市場對新服 務的接受度。 • 如 : 捷運
- 48. 4. 新服務要如何發展 正式推出 • 要針對提供服務的第一線服務人員，提供新服務 的相關知識 針對顧客，使其瞭解新服務有哪些新的利益、並 教育新顧客如何使用新的服務 同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利 – – – • 如 :yahoo 導入後評估 • – – 對新服務進行修正，使這項新服務能做得更 好 進而做為提供日後創新服務的依據 • 如 : 台鐵訂票 網路 v.s. 電話
- 49. 安索夫 Ansoff 成長矩陣 橫軸：是否有能力從原產品跨入新產品 縱軸：是否有機會從原市場進入新市場 原產品 （服務） 新產品 （服務） 原 市 場 市場滲透：透過廣告、降價 產品（服務）發展：透過異業 、促銷、或強化顧客關 聯盟、產品升級、產品改 係等方式來進行成長 良、或更細的市場區隔來 成長 新 市 場 市場發展：可透過產品或服 多角化：發展新產品滿足新市 務的重新定位來進行成 場的需求，又可分為水平 長 、垂直、橫跨三種多角化 方式
- 50. • 市場滲透 Ansoff 成長矩陣 – 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過 廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 • 如星巴克咖啡新增門市 , 以價值訂價方式來提升業績 • 如 : 劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 • 市場發展 – 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 • 如 : 嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向 成人 • 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞 地區的咖啡使用者等 • 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
- 51. 企業何時堅守核心業務？何時進行擴 張？ • 企業可以透過下列方式，檢視策略性成長機會真正的風 險與獲利 – 嚴訂核心業務疆界且與前線經營團隊達成共識 • 究竟我們公司的核心能力何在？應由經營團隊定義出本公司的願景 與任務，則可以導引出核心業務的範疇。 • 以美國波音公司為例，在 911 事件發生後，各家航空公司紛 紛研擬飛航安全措施。而波音則是認為「恐懼來自於資訊不 足」，其因應策略則是提議比對乘客指紋，或者把機艙影像 傳回地面，讓乘客掌握狀況，感受到更好的保護。這樣的構 想，讓波音有了發展新事業的機會－客機 – 具成長潛力的核心業務須分配適當的資源 • 1916 年成立的波音， 2001 年營收達 580 億美金（ 2 兆台 幣），平均每兩秒，就有一台波音製飛機在地球上起飛或降 落。就業務量看來，客機成了波音的核心事業。因此，在尋 找成長機會時，波音會選擇從核心事業出發。
- 52. – 評估最強核心業務的成長潛力 • 1996 年的波音獲利 20 億美金，創下新高；隔年卻馬上虧損 2 億美金。再加 上 911 之後，波音的壓力加倍沈重，於是波音決定將客機轉型為載送資訊的 工具，提供更多元的服務。 – 將最強核心業務週遭的相關商機找出 • 波音率先整合原有「飛機」、「衛星」和「通訊技術」三項武器， 研擬出「波音連線」（ Connexion by Boeing ）、「空中流量管理」 （ Air Traffic Management ）、「數位電影院」（ Digital Cinema ） 和「未來戰爭系統」（ Future Combat System ）等新事業，企圖將波 音從製造業轉為資訊服務業。 – 評估執行上述商機的能力與成本 • 波音和思科合作「波音連線」，由思科負責架構機艙內的區域網路 ，波音則負責衛星傳輸 • 而「空中流量管理」這套系統，則面臨各國政府是否願意支持美國 系統標準的挑戰，因為航空管制牽涉各國主權，相當敏感，面對最 大客戶：美國國防部和各大航空公司，波音必須說服 18 萬名員工配 合，調整過去承接國防專案的保守作風，全力衝刺經營績效
- 53. • 策略大師哈默爾（ Gary Hamel ）認為：「公司能夠繼 續前行的唯一方法，就是進行有系統、徹底的創新」 • 維持型創新與破壞性創新 • 發展創新服務的八個步驟 企業在進行服務創新時，可根據這樣系統性的作法， 以提升企業進行服務創新成功的機率。
- 54. 止於至善 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 • 齊家 • 治國 • 平天 下