Materi Kuliah Teori Pengembangan Organisasi (TPO)

2.  DESAIN ORGANISASI BERKENAAN
DENGAN SISTEM KONFIGURASI YAITU
BAGAIMANA MELAKUKAN
PENGGOLONGAN YANG KOMPLEKS
DARI ELEMEN2 ORGANISASI YANG
SECARA INTERNAL DAPAT BERSIFAT
KOHESIF DIMANA SATU ELEMEN
MENDUKUNG ELEMEN YANG LAIN

3.  SETIAP ORGANISASI MEMILIKI LIMA
ELEMEN, YAITU :
1. STRATEGIC APEX
2. OPERATING CORE
3. MIDDLE LINE
4. TECHNOSTRUCTURE
5. SUPPORT STAF

4.  MANAGER TINGKAT PUNCAK YANG
DIBERI TANGGUNG JAWAB
KESELURUHAN UNTUK ORGANISASI,
SEPERTI PIMPINAN, DIREKTUR
 APABILA STRATEGIC APEX DOMINAN ,
MAKA KONTROL DISENTRALISASIKAN,
MAKA ORGANISASI TERSEBUT
BERBENTUK STRUKTUR SEDERHANA

5.  PARA PEGAWAI YANG MELAKSANAKAN
PEKERJAAN DASAR YANG
BERHUBUNGAN DENGAN PRODUKSI
DARI PRODUK DAN JASA : BAWAHAN,
TENAGA OPERASIONAL
 JIKA KONTROL BERADA DI OPERATING
CORE, MAKA KEPUTUSAN AKAN
DIDESENTRALISASIKAN, HAL INI
MEMCIPTAKAN BIROKRASI
PROFESIONAL

6.  PARA MANAJER YANG MENJADI
PENGHUBUNG OPERATING CORE
DENGAN STRATEGIC APEX ATAU
PEKERJA DASAR DENGAN PARA
MANAJER TERTINGGI.
 YANG TERMASUK ADALAH : KEPALA
DIVISI PRODUK, KEPALA CABANG DLL
 JIKA MIDDLE MANAJEMEN YANG
MENGONTROL MAKA AKAN MENEMUKAN
STRUKTUR DIVISIONAL

7.  ADALAH PARA ANALIS YANG MEMPUNYAI
TANGGUNG JAWAB UNTUK
MELAKSANAKAN BENTUK STANDARISASI
TERTENTU DALAM ORGANISASI.
CONTOHNYA ADALAH TEKNISI DAN
SPESIALIS
 JIKA PARA ANALIS DAN
TECHNOSTRUCTURE YANG DOMINAN
KONTROL DILAKUKAN MELALUI
STANDARISASI SEHINGGA STRUKTUR
YANG DIHASILKAN ADALAH BIROKRASI

8.  ORANG-ORANG YANG MENGISI UNIT
STAF, YANG MEMBERIKAN JASA
PENDUKUNG TIDAK LANGSUNG KEPADA
ORGANISASI.
 APABILA SUPPORT STAFF YANG
MENDOMINASI MAKA KONTROL
DILAKUKAN MELALUI PENYESUAIAN
BERSAMA, MAKA TIMBULLAH
ADHOKRASI

9.  STRUKTUR SEDERHANA : STRATEGIS
APEX MENDOMINASI
 BIROKRASI PROFESIONAL : OPERATING
CORE MENDOMINAS
 STRUKTUR DIVISIONAL : MIDDLE LINE
 BIROKRASI MESIN : TECHNOSTRUKTUR
 ADHOKRASI : SUPPORT STAFF

10.  DIGUNAKAN PADA ORGANISASI DGN TINGKAT
KOMPLEKSITAS YG RENDAH
 OTORITAS TERPUSAT PADA SEORANG EKSEKUTIF
SENIOR
 SEDIKIT FORMALISASI
 KEWENANGAN DISENTRALISASIKAN PD
SESEORANG
 SEMUA ORANG MELAPOR KPD SEORANG PIMPINAN
 DIGUNAKAN PADA ORGANISASI KECIL DAN PADA
TAHAP PERMULAAN, JUMLAH PEGAWAI SEDIKIT,
LINGKUNGAN SEDERHANA DAN DINAMIS, INTIM.
 AKUNTABILITAS JELAS

11.  KEKUATAN : TERLETAK PADA
KESEDERHANAANNYA, STRUKTUR INI
CEPAT FLEKSIBEL DAN MEMBUTUHKAN
BIAYA SEDIKIT UNTUK PEMELIHARAAN.
TIDAK MEMILIKI LAPISAN STRUKTUR YG
RUMIT, PERTANGGUNGJAWABANNYA JELAS
 KELEMAHAN : PENGGUNAANNYA YG
TERBATAS, MUDAH MENGALAH PADA
PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN,
KELANGSUNGAN HIDUP PALING BERESIKO.

12.  MEMBERIKAN KESEMPATAN PADA PARA
ORGANISASI UNTUK MEMPEKERJAKAN
SPESIALIS YANG SANGAT TERLATIH BAGI
OPERATING CORENYA, NAMUN TETAP
MEMPEROLEH EFESIENSI DAN
STANDARISASI.
 MENGGABUNGKAN STANDARISASI DAN
DESENTRALISASI
 OPERATING CORE MEMBUTUHKAN
OTONOMI DALAM MENERAPKAN
KEMAMPUANNYA
 CTH : ORGANISASI PENDIDIKAN DAN
RUMAH SAKIT

13.  KEKUATAN : DPT MENGERJAKAN TUGAS
YG TERSPESIALISASI, YG
MEMBUTUHKAN KETERAMPILAN DAN
TERLATIH DGN BAIK SEHINGGA
MENHASILKAN EFESIENSI
 KELEMAHAN : BERKEMBANGNYA
KONFLIK2 SUB-SUB UNIT, FUNGSI
PROFESIONAL BERUPAYA MENCAPAI
SASARAN2 PRIBADI.

14.  DIGUNAKAN BILA SPESIALISASI ATAU
DIFFERENSIASI FORMALISASI DAN
SENTRALISASINYA TINGGI, TETAPI
LINGKUNGAN BERSIFAT SEDERHANA DAN
STABIL.
 BIROKRASI DIKONTROL MELALUI
STANDARISASI
 MEMILIKI TUGAS RUTIN YG SANGAT TINGGI
 EFESIEN UNTUK ORGANISASI DENGAN
UKURAN BESAR.

15.  KEKUATAN : KEMAMPUANNYA UTK
MELAKUKAN AKTIVITAS YG
DISTANDARISASI DENGAN SANGAT
EFESIEN, MEMINIMALKAN DUPLIKASI
PERSONALIA DAN PERALATAN
 KELEMAHAN : SPESIALISASI MENCIPTAKAN
KONFLIK PADA SUB-SUB UNIT KARENA
TUJUAN FUNGSIONAL UNIT-UNIT DAPAT
MENGALAHKAN TUJUAN KESELURUHAN
ORGANISASI, KESULITAN MENGHADAPI
MASALAH YG TDK SESUAI DENGAN
PERATURAN DAN PROSEDUR.

16.  KEKUASAAN TERSEBUT TERDAPAT PADA
SEJUMLAH UNIT YG OTONOM.
 DIVISI-DIVISI MEWAKILI PERUSAHAAN
KECILYG DIDESAIN DGN BIROKRASI MESIN.
 DIVISI2 CENDERUNG DIORGANISASI KE
DALAM KELOMPOK FUNGSIONAL DGN
PEMBAGIAN KERJA YG TINGGI.
 STRUKTUR INI DIGUNAKAN PADA
PERUSAHAAN YANG MEMILIKI
KEANEKARAGAMAN PRODUK DAN PASAR

17.  KEKUATAN :
 BERUSAHA MENGOBATAI MASALAH DENGAN
MENEMPATKAN TANGGUNG JAWAB PENUH
BAGI SEBUAH PRODUK ATAU JASA DI TANGAN
SEORANG MANAJER DIVISI.
 PRESTASI YANG TIDAK EFEKTIF PADA SEBUAH
DIVISI MEMILIKI DAMPAK YG SEDIKIT
TERHADAP DIVISI LAIN, TERCIPTA BISNIS YG
BERDIRI SENDIRI.
 DIVISI YG ADA MEMILIKI DAYA RESPONSIF,
AKUNTABILITAS DAN MANFAAT SPESIALISASI
DAN MAMPU MEMPROSES INFORMASI.

18.  KELEMAHAN :
 MEMILIKI DUPLIKASI KEGIATAN DAN
SUMBER DAYA YG DAPAT MENDORONG
TERJADINYA KONFLIK.
 MENIMBULKAN MASALAH KOORDINASI
 MENGURANGI EFESIENSI

19.  DIFFERENSIASI HORISONTAL YG TINGGI,
DIFERENSIASI VERTIKAL RENDAH
 FORMALISASI YG RENDAH
 DESENTRALISASI, FLEKSIBILITAS DAN DAYA
TANGGAP YG TINGGI
 PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERSIFAT
DESENTRALISTIK
 PERATURAN SEDIKIT,TDK MENGIKAT DAN TIDAK
TERTULIS
 HASIL MERUPAKAN KUMPULAN TALENTA KEAHLIAN
YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKUKAN INOVASI
 AKTIVITAS FLEKSIBEL
 DIKONSEPTUALISASIKAN SEBAGAI KELOMPOK
HUBUNGAN

20.  KEKUATAN : MAMPU DENGAN CEPAT
MENANGGAPI PERUBAHAN SERTA INOVASI.
MEMUNGKINKAN KOORDINASI DARI
BERBAGAI SPESIALIS . MAMPU
MEMCAHKAN MASALAH RUMIT YG
DIHADAPI.
 KELEMAHAN : KONFLIK MENJADI BAGIAN
YG BIASA, TDK ADA HUBUNGAN ATASAN,
BAWAHAN, TIDAK ADA KEJELASAN PERAN
DAN TANGGUNG JAWAB, MENCIPTAKAN
TEKANAN SOSIAL DAN KETEGANGAN
PSIKOLOGIS.