Il working paper ha lo scopo di spiegare il nuovo modello di business che attende il PoS nel segmento Horeca.

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La filiera HoReCa: da barrel’s broker a behaviour’s broker passando per i dati.
L’adozione della tecnologia nel segmento HoReCa ha tempi di incubazione più lenti, addirittura, di
quanto avviene nella PA. La barriera ostativa ha senz’altro radici nella difficoltà di apprendimento delle
funzionalità di base degli strumenti disponibili (sia HDW che SW), ma trova la sua ragione d’essere in un
radicato fraintendimento concettuale molto diffuso tra gli addetti ai lavori. Questa incomprensione di
fondo pertiene ai concetti sbagliati con cui si definiscono, rispettivamente, la Tecnologia (intesa sia nella
totalità delle sue componenti fisiche e virtuali, che nei suoi riflessi operativi), ed Internet (intesa non tanto
e non solo come un protocollo di connessione fisico e virtuale, quanto piuttosto come conseguenza
funzionale della Tecnologia).
Partendo da questo presupposto non resta che iniziare facendo chiarezza, almeno in senso
definitorio, di entrambi i soggetti:
 La Tecnologia è un processo istitutivo del reale, e non una modalità tecnica di esecuzione
di una funzione.
 Internet è un nuovo metodo di organizzazione sociale ed economico, e non un protocollo
di interconnessione virtuale fine a sé stesso.
Contestualizzando queste definizioni nell’HoReCa si deriva che:
 La Tecnologia crea un nuovo ecosistema informativo, valoriale e funzionale dipendente
dalle forme diverse in cui la Domanda (i Consumatori) vive ed interpreta le relazioni sociali
ed economiche;
 Internet costituisce l’insieme di regole con cui questo nuovo ecosistema deve funzionare.
Nel caso specifico Internet ha il compito di modificare il sistema d’offerta del PoS
cambiandone la proposta esperienziale: da una gestione passiva dell’opportunismo e della
casualità di filiera (fenomeni che causano inefficienze a tutto il comparto), a determinante
attiva della Domanda.
Per attuare questo passaggio è necessario:
 Organizzare la Domanda su basi contrattuali atipiche;
 Differenziare l’Offerta prestando attenzione:
o Alla diversa distribuzione dei costi fissi;
o Ai risparmi conseguiti per effetto della riduzione delle inefficienze interne alla
filiera.
Strumenti attuativi
Come tutti i cambiamenti, anche questo richiede un passaggio mentale prima che organizzativo o
tecnico: occorre immaginare tutto il processo di consumo come un’ibridazione composta da un aggregato
informativo ed esperienziale e da componenti fisiche consustanziali al bene. La chiave di accesso a questo
mondo di mezzo, in cui la fisicità è condizione necessaria ma non sufficiente, è lo smartphone.
L’infrastruttura tecnologica che permette di attuare questa gestione anticipata dell’esperienza è
costituita da:
 Un data lake di back end, gestito da un DWH, alimentato da:
o Gli scontrini dettagliati emessi dai terminali di cassa;

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o Codici di consumo e consumatori desunti dai percorsi di loyalty;
o Informazioni sulle valutazione lasciate dai consumatori sulla piattaforma di front
end;
o Dati puntuali sulle occasioni di consumo;
 Un front end basato su app che permetta:
o Log in e percorso di gioco;
o Stimoli alla partecipazione;
o Integrazione con i Social principali;
o Gestione della personalizzazione attraverso i beacons;
o Operazioni di geofencing;
o Social push messaging;
o Raccolta dati semplice ed integrata;
 Una moneta virtuale di brand le cui regole sono:
o Validità all’interno della Catena di PoS (verticale o orizzontale);
o Convertibilità monodirezionale;
o Senza scadenza;
o Totalmente virtuale;
o Utilizzata per pagare qualsiasi servizio eo bene all’interno della Catena;
o Conversione anticipata rispetto all’utilizzo, legata allo scarico della app.
 Uno strumento di analisi attraverso cui riuscire ad ottimizzare la value proposition creando
il miglior paniere di beni possibile per il Consumatore in base a:
o Tempi di fruizione del PoS (costa tutto meno se vieni a certi orari);
o Assortimento del paniere di beni (ti propongo il miglior paniere possibile per i soldi
che mi hai già dato);
o Educazione ed equilibrio alimentare (sul modello WHP di Brembo);
o Precedenti acquisti.
Modalità organizzative
Dal punto di vista organizzativo, questa impostazione richiede la creazione di due BU virtuali
all’interno dello stesso PosCatena per rivolgersi a due tipologie di clienti diverse:
 Clientela “abbonata” con un bundle di servizi che comprende:
o Prezzi unitari più bassi per i beni acquistati;
o Proposta di un paniere di beni per massimizzare il value for money;
o Eliminazione delle code in cassa e per le ordinazioni;
o Inviti ad eventi in store;
o Operazioni di co-mktg con insegne anche non food;
 Clientela “estemporanea” che ha servizi “as usual” e prezzi unitari di listino senza sconti. La
differenza di trattamento è il costo dell’opportunismo e delle conseguenti inefficienze indotte in
tutta la filiera, almeno a partire dal Distributore.
Principi di funzionamento e di sostenibilità economica del modello
I principi di funzionamento del modello sono tre:
 Saturazione dell’offerta del PoS eo della catena. Il principio si fonda sulla necessità di ottenere un
livello di saturazione dell’offerta sempre superiore al 6070% così da trasformare il modello di
business da “spot” a “flat”;
 Marginalità gestita con criteri in linea con il livello di saturazione;
 Ridefinizione del BEP come conseguenza dei precedenti punti.

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La sostenibilità economica del nuovo sistema d’offerta deve essere analizzata sia sul fronte della
Domanda che su quello dell’Offerta.
Dal lato della Domanda si rileva che:
 La saturazione dei PoS consente la definizione di drivers di assegnazione dei costi fissi sulle
singole SKU diversi dagli attuali. Giova ricordare che, al momento, spesso si è in presenza di
nessun criterio specifico se non quello, banale, del rapporto tra costi totali e quantità
vendute, con l’eccezione di PoS ad elevatissima professionalità che, non necessariamente,
fanno parte delle nicchie del lusso. Poter contare su un alto livello di saturazione, garantito
ex ante sia dai servizi offerti che dalla moneta virtuale, consente di gestire due diversi
listini. La ragione d’essere di due prezzi diversi per lo stesso bene sta nella differente
allocazione dei costi fissi d’esercizio che premia il cliente “abbonato” rispetto a quello
“opportunista”. L’opportunismo esperienziale ha un costo sia in termini di gestione
dell’assortimento che di mantenimento della supply chain e non può essere fatto gravare
indistintamente su tutti.
Dal lato dell’Offerta va sottolineato che:
 Il PoSCatena ottiene dei risparmi grazie alla maggiore efficienza indotta in tutta la supply
chain;
 Si generano dei “future” sul consumo che possono essere negoziati sul Mercato della
Produzione;
 Si creano i presupposti per la negoziazione con la Produzione di un fee di accesso al paniere
per i beni nell’ottica del value for money;
 Barattare un aleatorio margine elevato, in buona parte necessario per sussidiare le
inefficienze di filiera (soldi buttati), con una stabilità di flusso di cassa certo e prepagato che
permetta alti livelli di saturazione, significa passare dalla “scommessa” al business model
con tutti i vantaggi connessi. La riscrittura della value proposition permette di incidere su
prezzi e valori in maniera differenziata, efficiente e misurabile.
Conclusioni
La rimodulazione del sistema d’offerta a valle del Canale distributivo porta con sé:
 La realizzazione di una piattaforma di dati scientifica e misurabile, come da anni avviene nel
Retail
 Il passaggio da data broker ipotetici, a behaviours broker moderni e analitici;
 La modificazione profonda del valore del dato in sé che passa da strumento di misura granulare
di un fenomeno già avvenuto, a determinante del processo di generazione del valore in tutta la
filiera;
 L’introduzione, anche per i PoS in catena, di un modello di business misurabile e certo, in luogo
di un velleitario sciamanesimo, basato su asimmetrie informative sempre più difficili da
sostenere e giustificare.