TS. BÙI QUANG XUÂN. QUẢN LÝ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC
TOÀN CẦU
Chương trình Thạc sỹ Quản lý Kinh tế
TS.Bùi Quang Xuân

L o g o
MÔ HÌNH QUẢN LÝ MỚI
Chương
trình
Thạc sỹ
quản lý
kinh tế
TS. BÙI QUANG XUÂNTS. BÙI QUANG XUÂN
ĐT 0913 183 168ĐT 0913 183 168
buiquangxuandn@gmail.combuiquangxuandn@gmail.com

CÁCH TIẾP CẬN MỚICÁCH TIẾP CẬN MỚI
VỀ CHIẾN LƯỢCVỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANHKINH DOANH

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
 Khái niệm chiến
lược kinh doanh có
nguồn gốc từ chiến
tranh
 Binh pháp hay nghệ

CÁCH TIẾP CẬN TRUYỀN THỐNG:
 “Chiến lược bao hàm việc
thiết lập các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh
nghiệp,
 đồng thời lựa chọn cách
thức, chương trình hành
động và phân bổ các nguồn
lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”
Alfred Chandl

CÁCH TIẾP CẬN MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược là
một cuộc hành
trình đến một
vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo
dựng một vị thế duy
nhất và giá trị nhờ
việc triển khai một hệ
thống các hoạt động
khác biệt vơi nhuufng
gì đối thủ cạnh tranh
thực hiện

KẺ CHIẾN THẮNG CỦAKẺ CHIẾN THẮNG CỦA
TƯƠNG LAI LÀ AI?TƯƠNG LAI LÀ AI?
 Là những ai cóLà những ai có khả năng thaykhả năng thay
đổiđổi các tổ chức của mình thànhcác tổ chức của mình thành
cái gì đó giống chiếc xe jeep,cái gì đó giống chiếc xe jeep,
tức chiếc xe nhiều cầu, chạy mọitức chiếc xe nhiều cầu, chạy mọi
địa hình, chắc chắn, hiệu quả vàđịa hình, chắc chắn, hiệu quả và
dễ điều khiểndễ điều khiển
 ““Lối nghĩ xé rào”Lối nghĩ xé rào” đang thịnhđang thịnh
hành [hành [Alvin và Heidi TofflerAlvin và Heidi Toffler]]
 ““Nếu bạn không thay đổi, bạnNếu bạn không thay đổi, bạn
sẽ chết”sẽ chết”

Những vấn đề xem xét:Những vấn đề xem xét:
• Những vấn đề đặt ra trong xu thế toàn cầu hóa
• Những điều kiện cần để cạnh tranh và phát triển
trong xu thế toàn cầu hóa
• Xu thế kinh doanh toàn cầu
• Chiến lược cạnh tranh đa quốc gia và toàn cầu
• Liên minh chiến lược và liên doanh với các đối
tác nước ngoài;

 Quản lý chiến lược là quá trình
liên tục phân tích môi trường bên
ngoài và bên trong để khai thác cơ
hội môi trường và giảm thiểu
nguy cơ
 Bằng những điểm mạnh của công
ty và bằng cách vượt qua những
điểm yếu.

ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNGĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG
QUẢN LÝQUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHIẾN LƯỢC KINH DOANH
GS.TSKH. VŨ HUY TỪGS.TSKH. VŨ HUY TỪ
1010

1111
NHỮNG VẤN ĐỂNHỮNG VẤN ĐỂ
ĐẶT RAĐẶT RA

Những vấn để đặt raNhững vấn để đặt ra
1.1. Thế giới ngày càng không có ranh giới;Thế giới ngày càng không có ranh giới;
2.2. Sự cạnh tranh đang là cạnh tranh về cơ hộiSự cạnh tranh đang là cạnh tranh về cơ hội
3.3. Ranh giới giữa 5 lực lượng tạo ra sức épRanh giới giữa 5 lực lượng tạo ra sức ép
cạnh tranh ngày càng không rõ ràng ( Đốicạnh tranh ngày càng không rõ ràng ( Đối
thủ, nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềmthủ, nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềm
ẩn và hàng thay thế)ẩn và hàng thay thế)
4.4. Tính lệ thuộc lẫn nhau ngày càng sâu sắc,Tính lệ thuộc lẫn nhau ngày càng sâu sắc,
đòi hỏi các tổ chức phải tập trung phát triểnđòi hỏi các tổ chức phải tập trung phát triển
những khả năng độc đáo của mìnhnhững khả năng độc đáo của mình..
(Eli Goldratt)(Eli Goldratt)

Những vấn để đặt raNhững vấn để đặt ra
 ThThế giới ngày càngế giới ngày càng nốinối
kếtkết với nhau,với nhau, lệ thuộclệ thuộc lẫnlẫn
nhau;nhau;
 Kinh doanh ngày càngKinh doanh ngày càng
phức tạp và năng độngphức tạp và năng động;;

L o g o
Cần những điều
kiện gì để cạnh
tranh và phát
triển trong môi
trường toàn cầu?

Cần những điều kiện gì để cạnh
tranh và phát triển trong môi trường
toàn cầu?
Phát triển và duy trì một tầm nhìn có tính hệ
thống và toàn cầu (Eli Goldratt);
Cần thay đổi tư duy học tập và tương tác:
“Chúng ta phải phát triển một ý thức nối kết, một ý thức
làm việc cùng nhau như một bộ phần của hệ thống,
trong đó mọi bộ phận đều có ảnh hưởng tới và bị ảnh
hưởng bởi các bộ phận khác, và trong đó cái toàn thể
thì lớn hơn là tổng cộng của tất cả các bộ phận”
Xây dựng tổ chức học tập

CẦN NHỮNG ĐIỀU KIỆN GÌ ĐỂ CẠNHCẦN NHỮNG ĐIỀU KIỆN GÌ ĐỂ CẠNH
TRANH VÀ PHÁT TRIỂN TRONG MÔITRANH VÀ PHÁT TRIỂN TRONG MÔI
TRƯỜNG TOÀN CẦU?TRƯỜNG TOÀN CẦU?
 Phát triển và duy trìPhát triển và duy trì
một tầm nhìn cómột tầm nhìn có
tính hệ thống vàtính hệ thống và
toàn cầutoàn cầu
 (Eli Goldratt);(Eli Goldratt);

 Cần thay đổi tư duy họcCần thay đổi tư duy học
tập và tương táctập và tương tác
 Chúng ta phải phát triển một ý
thức nối kết, một ý thức làm việc
cùng nhau như một bộ phần của
hệ thống, trong đó mọi bộ phận
đều có ảnh hưởng tới và bị ảnh
hưởng bởi các bộ phận khác, và
trong đó cái toàn thể thì lớn hơn
là tổng cộng của tất cả các bộ
phận”
 Xây dựng tổ chức học tậpXây dựng tổ chức học tập

Cần những điều kiện gì để cạnh tranh và
phát triển trong môi trường toàn cầu?
Al Ries&Jack Trout
 Thị trường càng lớn, sản phẩm của bạn càng phải
mang tính chuyên biệt hơn nếu muốn thành công
 Kinh doanh càng có tính toàn cầu, bạn càng phai tập
trung vào một phân khúc chuyên biệt của thị trường
thế giới. Và đi xa hơn nữa, bạn phải cố gắng tập
trung vào một thứ thôi”
 Bạn được hay thua, là được hay thua trong tâm trí
khách hàng hiện tại và tương lai. Vì vậy phải cố
gắng xác định rõ vị thế và tái định vị trên thị trường.
(hãy quay về với nguồn gốc căn bản của mình)

Cần những điều kiện gì để cạnh tranh và
phát triển trong môi trường toàn cầu?
Al Ries&Jack Trout
Khi thế giới càng phức tạp, mặt hàng sản
xuất của bạn càng phải đơn giản:
 “Bạn thật sự không muốn cạnh tranh
trên một sân chơi ngang sức, ngang tài
với các đối thủ khác trên khắp thế giới.
Bạn muốn tạo ra một nhãn hiệu không
có đối thủ cạnh tranh ngang

Cần những điều kiện gì để cạnh tranh vàCần những điều kiện gì để cạnh tranh và
phát triển trong môi trường toàn cầu?phát triển trong môi trường toàn cầu?
Chiến lược tiếp thị tốt là gì?:
 Tập trung vào một tiêu điểm để tạo ấn tượng trong tâm trí
khách hàng;
 Biết dự báo tương lai
 Sức mạnh tiếp thị nằm ở sự chuyên biệt hoá, chứ không
phải mọi thứ cho tất cả mọi người.
 Thị trường sẽ phân chia chứ không hội tụ
 Biết lựa chọn chiến lược thích hợp: tấn công hay phòng
thủ?

 Nhà lãnh đạo trong môi trường toàn cầu là ai?
 Biết học hỏi, dám thừa nhận sự dốt và kém cỏi của mình
 Biết trao quyền
 Có khả năng diễn đạt rõ ràng viễn cảnh của tổ chức (khả
năng về tầm nhìn)
 Tạo sự tin tưởng:
“Viễn cảnh phải được mọi người chia sẻ, và để mọi người
cùng chia sẻ thì nó mới có ý nghĩa đối với họ” (Werren
Bennis)

 Warren Bennis:
 “ Các nhà lãnh đạo cần phải học cách phát triển một cơ
cấu xã hội động viên được những con người tài ba, mà
phần đông đều có “cái tôi” rất lớn, chịu làm việc với nhau
và phát huy được tính sáng tạo của họ”
 “Những nhà lãnh đạo của ngày mai sẽ phải học cách tạo
dựng một môi trường thực sự đón nhận sự thay đổi như
là một cơ hội chứ không phải một mối đe doạ”

 Sức mạnh của các công ty nhỏ (John Naisbitt)
 Nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu;
 50% lượng hàng xuất khẩu của Mỷ do những công ty sử
dụng dưới 19 nhân viên
 General Electric: “Cái mà chúng tôi miệt mài thực hiện là
có được cái hồn và tốc độ của một công ty nhỏ trong thân
thể to lớn của công ty chúng tôi”
 Cuộc cách mạng về viễn thông cùng lúc tạo nên
nền kinh tế toàn cầu, khổng lồ, mang tính một thị
trường duy nhất, đồng thời làm cho các thành phần
ngày càng nhỏ hơn nhưng mạnh mẽ hơn

 Tư duy theo vùng, hành động toàn cầu (John
Naisbitt):
 Càng mang tính toàn cầu bao nhiêu, thì càng hành xử
cục bộ bấy nhiêu
 Điều gì sẽ trở nên toàn cầu và điều gì sẽ còn thuộc
cục bộ trong nền kinh tế mới?
 Người lãnh đạo mới trong kinh doanh là người tạo
điều kiện. Họ phân biệt điều gì là toàn cầu, điều gì
là cục bộ

NHỮNG XU HƯỚNG
LỚN Ở CHÂU Á

Những xu hướng lớn ở châu ÁNhững xu hướng lớn ở châu Á
(John Naisbitt)(John Naisbitt)
 Sự chuyển dịch từ nhà nước quốc gia sang mạng kết nối
 Chuyển từ sản xuất để xuất khẩu sang sản xuất để tiêu dùng
 Chuyển dịch từ ảnh hưởng của phương Tâysang phong
cách phương Đông
 Chuyển từ trạng thái cơ chế nhà nước kiểm soát sang cơ
chế thị trường
 Chuyển từ làng xã tiến đền siêu đô thị
 CHuyển từ sử dụng nhiều lao động sang công nghệ cao
 CHuyển từ nam quyền sang sự vươn lên của nữ giới
 Chuyển từ Tây sang Đông

L o g o
XU THẾ KINH
DOANH TOÀN CẦU

Xu thế kinh doanh toàn cầuXu thế kinh doanh toàn cầu
• Tại sao các doanh nghiệp phải mở rộng thị trường
ra bên ngoài?
•Tìm kiếm khách hàng mới
• Tìm cách giảm chi phí sản xuất, nâng cao khả năng cạnh
tranh;
• Khai thác các năng lực tiêm tàng của DN
• Trải rộng thị trường để giảm bốt ruỉ ro
• Mức độ cạnh tranh toàn cầu được đo bằng quy mô
và mức độ trải rộng về thị trường nước ngoài mà
công ty đang hoạt động

Những trở lực chính:Những trở lực chính:
• Sự khác biệt về văn hóa
• Sự khác biệt về ngôn ngữ
•Sự khác biệt về môi trường

Các chiến lược cạnh tranhCác chiến lược cạnh tranh
đa quốc gia và toàn cầuđa quốc gia và toàn cầu
Chiến lược đaChiến lược đa
quốc giaquốc gia
Chiến lượcChiến lược
Phạm vi thựcPhạm vi thực
hiệnhiện
- Lựa chọn 1 số- Lựa chọn 1 số
quốc gia làm thịquốc gia làm thị
trường mục tiêutrường mục tiêu
- Hầu hết các quốc- Hầu hết các quốc
gia là thị trườnggia là thị trường
mục tiêumục tiêu
Chiến lược kinhChiến lược kinh
doanhdoanh
- Các chiến lược- Các chiến lược
điều chỉnh phùđiều chỉnh phù
hợp với từng quốchợp với từng quốc
giagia
- Chiến lược cơ- Chiến lược cơ
bản giống nhau,bản giống nhau,
có thay đổi nhỏ khicó thay đổi nhỏ khi
cần thiếtcần thiết

Chiến lược sảnChiến lược sản
phẩmphẩm
SP thích nghi vớiSP thích nghi với
văn hóa, nhu cầuvăn hóa, nhu cầu
và mong muốnvà mong muốn
của khách hàngcủa khách hàng
từng quốc giatừng quốc gia
SP được tiêuSP được tiêu
chuẩn hóa để bánchuẩn hóa để bán
khắp thế giớikhắp thế giới
Chiến lược sảnChiến lược sản
xuấtxuất
Nhà máy đặt ởNhà máy đặt ở
nhiều quốc gianhiều quốc gia
Nhà máy đặt ở nơiNhà máy đặt ở nơi
có nhiều lợi thếcó nhiều lợi thế
cạnh tranhcạnh tranh

Nguồn cungNguồn cung
cấp đầu vàocấp đầu vào
Chủ yếu chọn cácChủ yếu chọn các
nhà cung cấpnhà cung cấp
nước chủ nhànước chủ nhà
Thu hút các nhàThu hút các nhà
cung cấp khắp thếcung cấp khắp thế
giớigiới
Marketing vàMarketing và
phân phốiphân phối
Thích nghi vớiThích nghi với
thực tế và văn hóathực tế và văn hóa
địa phươngđịa phương
Phối hợp khắp thếPhối hợp khắp thế
giớigiới

Chiến lược đa quốc giaChiến lược đa quốc gia Chiến lược toàn cầuChiến lược toàn cầu
Liên kếtLiên kết
chiến lượcchiến lược
đan chéođan chéo
giữa cácgiữa các
Nỗ lực chuyển giao (ýNỗ lực chuyển giao (ý
tưởng, công nghệ, năngtưởng, công nghệ, năng
lực) để cùng thành cônglực) để cùng thành công
tại nhiều quốc giatại nhiều quốc gia
Nỗ lực sử dụng côngNỗ lực sử dụng công
nghệ, các khả năng vànghệ, các khả năng và
năng lực ở các quốc gianăng lực ở các quốc gia
thị trường;thị trường;
Khuyến khích chiến lượcKhuyến khích chiến lược
tiêu chuẩntiêu chuẩn
Cơ cấu tổCơ cấu tổ
chứcchức
Hình thành công ty chiHình thành công ty chi
nhánh để quản lý hoạtnhánh để quản lý hoạt
động ở mỗi quốc giađộng ở mỗi quốc gia
Cơ cấu tổ chức toàn cầuCơ cấu tổ chức toàn cầu
để thống nhất các hoạtđể thống nhất các hoạt
động;động;
Quyết định chiến lượcQuyết định chiến lược
xuất phát từ đầu nãoxuất phát từ đầu não

CCác chiến lược cạnh tranh đa quốc giaác chiến lược cạnh tranh đa quốc gia
1.Tận dụng lợi thế cạnh tranh ở quốc gia địa
phương
2.Chuyển giao các khả năng cạnh tranh và các
năng lực tiềm tàng ra nước ngoài
3.Phối hợp các hoạt động xuyên biên giới

CCác chiến lược cạnh tranh toàn cầuác chiến lược cạnh tranh toàn cầu
1. Chiến lược tìm nơi ẩn náu có khả năng sinh
lợi lớn nhất để tăng cường thế mạnh về các
nguồn lực (thị trường nội địa, nơi có lợi thế
cạnh tranh)
2.Chiến lược bù đắp lẫn nhau giữa các thị
trường để thực hiện các cuộc tấn công mang
tính toàn cầu

LiLiên minh chiến lược và liên doanh vớiên minh chiến lược và liên doanh với
các đối tác nước ngoàicác đối tác nước ngoài
Lợi ích:
 Tiết kiệm chi phí sản xuất/marketing, cho phép
tạo lợi thế bằng chi phí thấp;
 Liên kết nghiên cứu, chia sẻ kinh nghiệm
 Chia sẻ phương tiện phân phối và mạng lưới
bán hàng
 Hợp lực để tấn công đối thủ chung
 Giải pháp cho việc đạt các tiêu chuẩn quốc tế

Rủi ro:
 Mâu thuẫn có thể từ các rào cản về ngôn ngữ,
văn hóa, giao tiếp
 Chi phí cho việc thiết lập mạng lưới liên kết
 Bất đồng về nhận thức, văn hóa
 Sự phụ thuộc và hạn chế năng lực của các
bên khi liên minh

Các yếu tố cần thiết để liên minh thành công:
 Tìm được một đối tác tốt (cùng định hướng, có kỹ năng,
kinh nghiệm hấp dẫn)
Thích nghi với những khác biệt về văn hóa
Có lợi cho cả hai bên
Cả hai bảo đảm thực hiện đúng những cam kết
Tiến trình ra quyết định có thể thực hiện nhanh chóng khi
cần thiết
Giám sát tiến trình hoạt động và điều chỉnh thích nghi

Tập trung vào chi phí hay hạn chế?Tập trung vào chi phí hay hạn chế?
 Tập trung vào chi phí, bạn sẽ được gì?
 Tập trung vào những hạn chế, bạn sẽ tạo
được sự phát triển?
 Thay đổi cái gì?
 Thay đổi thành cái gì?
 Cách nào để tạo ra sự thay đổi?

Tập trung vào hạn chếTập trung vào hạn chế
 Phân tích “Cây hiện trạng” để nhận diện vấn đề
cốt lõi và nguyên nhân gốc rễ
 Phân tích “Cây hiện trạng” để nhận diện vấn đề
cốt lõi của thị trường
 Phân tích “Cây thực tế tương lai” để tìm ý tưởng,
giải pháp đột phá để giải quyết vấn đề cốt lõi;
 Phân tích “Cây chuyển đổi” để xây dựng kế
hoạch cho sự thay đổi

Vấn đề
Kỹ thuật cây vấn đề

Cách nhìn mới về tiếp thịCách nhìn mới về tiếp thị
(Eli Goldratt)(Eli Goldratt)
 Tiếp thị là làm cho thị trường muốn mua sản
phẩm của bạn
 Nếu bạn muốn cạnh tranh được, bạn nên tập
trung vào cách hiểu về giá trị của chính thị
trường
 Giá trị SP do khách hàng nhận thức theo nhu cầu
của họ. Không nên chỉ có một giá trị cho một sản
phẩm
 Chi phí của SP chuyển thành giá trị của SP

NhNhững tững thay đổi vhay đổi vềề bản chấtbản chất
 Vũ khí cạnh canh quyết định ở thế kỷ XXI là giáo
dục và kỹ năng của lực lượng lao động (Lester
Thurow);
 Vai trò lãnh đạo trong nền kinh tế thế giới sẽ
chuyển đến những quốc gia và ngành nào có khả
năng nâng cao năng suất lãnh đạo tri thức một cách
có hệ thống nhất và thành công nhất (Peter
F.Drucker)

Thay đổi bản chấtThay đổi bản chất (Lester Thurow)(Lester Thurow)
 Bộ mặt của nền kinh tế toàn cầu:
 Sự cáo chung của nền kinh tế chỉ huy
 Chúng ta đang chuyển từ nền kinh tế công nghiệp dựa
vào tài nguyên thiên nhiên sang nền kinh tề công nghiệp
dựa vào sức mạnh trí tuệ
 Dân số toàn cầu đang gia tăng, chuyển dịch và già đi
 Nền kinh tề thật sự mang tính toàn cầu
 Chúng ta sẽ không có một thế giới đơn cực với một
cường quốc thống lĩnh về kinh tế, chính trị và quân sự

L o g o
1. Bạn đã xây dựng nền tảng kỹ
năng chưa?
2. Bạn có đầu tư đúng cho
nghiên cứu và phát triển không?
để bước vào kỷ nguyên “Sức
mạnh trí tuệ”
(Lester Thurow)

L o g oNhững vấn đề trong
quản lý chiến lược ở Việt Nam:
1. Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệ và đa
dạng hóa sang các ngành không liên quan
2. Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệu quả
3. Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả các phân
khúc trên thị trường
4. Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh &năng
lực cốt lõi
5. Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu,
R&D, phát triển nguồn nhân lực
6. Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn

Khiến cho người khác làm điều nhà quản lý
mong muốn trong giới hạn về nguồn lực;
Liên kết các nguồn lực với nhau theo 1 cách
nào đó để mọi ngừơi làm công việc tốt hơn;
Bảo đảm thực hiện được những gì cần đạt;
Vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật;
Quản lý được sự thay đổi;
QUẢN LÝ

Lý do tồn tại của quản lý là nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức
Quản lý phải xuất phát từ kết quả
mong đợi của tổ chức và phải động viên
cho được mọi nguồn lực của tổ chức để
đạt được kết quả đó;
Quản lý là một bộ phận của tổ chức
QUẢN LÝ

L o g o
MÔ HÌNH
QUẢN LÝ MỚI

MÔ HÌNH QUẢN LÝMÔ HÌNH QUẢN LÝ MỚIMỚI
 Quản lý chiến lượcQuản lý chiến lược (Strategy Management)(Strategy Management)
 LLập kế hoạch chiến lượcập kế hoạch chiến lược (Strategy(Strategy
Planning)Planning)
 Quản lý sự thay đổiQuản lý sự thay đổi (Management(Management
Changes)Changes)
 Quản lý theo kết quảQuản lý theo kết quả (Performance(Performance
Management, Performance MonitoringManagement, Performance Monitoring
Management, Performance ManagementManagement, Performance Management
system)system)

 Quản lý chQuản lý chất lượngất lượng (Quality Management,(Quality Management,
Benchmarking, Total Quality Management)Benchmarking, Total Quality Management)
 Hiệu lực, hiệu quả, hiệu suất, tính kinh tếHiệu lực, hiệu quả, hiệu suất, tính kinh tế
(Effect, Effectiveness, Efficiency, Economy)(Effect, Effectiveness, Efficiency, Economy)
 Thu hút sự tham giaThu hút sự tham gia (Participation)(Participation)
 Giá trị và niềm tinGiá trị và niềm tin (Value and Trust, Best(Value and Trust, Best
Value)Value)
 Khuyến khích động cơ làm việcKhuyến khích động cơ làm việc (Motivation)(Motivation)

 LLàm việc nhómàm việc nhóm (Team Work)(Team Work)
 Kỹ năng lãnh đạoKỹ năng lãnh đạo (Leadership skill)(Leadership skill)
 Khảo sát khách hàngKhảo sát khách hàng (Custome’s Survey)(Custome’s Survey)
 Hợp đồng ra bên ngoàiHợp đồng ra bên ngoài (Contract out,(Contract out,
Outsources);Outsources);
 Trách nhiệm giải trìnhTrách nhiệm giải trình (Accoutabitility)(Accoutabitility)

 CCấu trúc tổ chức vàấu trúc tổ chức và TTáiái ThiThiết kế tổ chứcết kế tổ chức
(Organizational Structure - Redesing(Organizational Structure - Redesing
organization)organization)
 Tổ chức học tậpTổ chức học tập (Learning Organization)(Learning Organization)
 Quản lý tri thứcQuản lý tri thức (Knowledge Management)(Knowledge Management)
 Chính phủ điện tửChính phủ điện tử (Electronic Government)(Electronic Government)

L o g o
THAY ĐỔI TƯ
DUY CHIẾN
LƯỢC

Thay đổi tư duy chiến lượcThay đổi tư duy chiến lược
(Gary Hamel)(Gary Hamel)
 Làm cho mọi người đều có khả năng tư duy chiến
lược:
 Tư duy về cơ hội thay vì về ngành kinh doanh
 Tư duy về các năng lực cơ bản thay vì các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU)
 Tư duy về tính năng thay vì các sản phẩm và dịch vụ (tính
năng mà SP/DV mang lại cho khách hàng)
 Coi cạnh tranh như một quá trình định hình sự tiến hoá của
một không gian mới thay vì cạnh tanh bên trong không gian
hiện có
 Không thể xây tương lai bằng những công cụ chiến lược cũ

SSự thay đổi làự thay đổi là CCơ hộiơ hội
(Peter F.Ducker)(Peter F.Ducker)
 Thường xuyên xem xét lại những thay
đổi để tìm cơ hội:
 Những thành công hay thất bại bất ngờ (của
công ty hay của đối thủ cạnh tranh)
 Những sự không tương thích (trong quy trình
hay trong hành vi của khách hàng)

Quản lý sQuản lý sự thay đổiự thay đổi
(Peter F.Drucker)(Peter F.Drucker)
 Tìm ra sự thay đổi thích hợp sẽ giúp bạn tạo dựng
tương lai
 Đi trước sự thay đổi:
 Các chính sách xây dựng tương lai
 Các phương pháp có hệ thống để phát hiện và dự kiến
trước sự thay đổi
 Có biện pháp thích hợp để giới thiệu sự thay đổi với cản
bên trong và bên ngoài tổ chức
 Các chính sách cân bằng sự thay đổi và tính liên tục

Đi trướcĐi trước ssự thay đổiự thay đổi
 Loại bỏ có tổ chức những hoạt động không mang lại kết quả, tiê
hao vô ích nguồn lực;
 Nếu nó chưa hỏng, đừng sửa nó;
 Nêu nó không hỏng thì hãy chờ xem;
 Nếu không thường xuyên sửa, thì một ngày nào đó nó sẽ hỏng;
 Nếu nó chưa hỏng, hảy phá nó trước khi đối thủ của bạn làm việc đó
 Loại bỏ cái gì và loại bỏ như thế nào ?
 Cải tiến có tổ chức
 Khai thác các thành công
 Dứt điểm với những tồn tại – nuôi dưỡng các cơ hội mới nảy sinh

 Sáng tạo ra sự thay đổi
 Các cửa sổ cơ hội: Xem xét khả năng xuất hiện cơ hội thông
qua những thay đổi :
 Những thành công/thất bại;
 Những sự không tương thích (trong quy trình, trong các hoạt động);
 Câu hỏi cần chú ý:
 Có phải đây là cơ hội cho chúng ta đổi mới không? (phát triển SP mới
dịch vụ mới, quy trình SX mới)
 Có phải đây là dấu hiệu của một thị trường mới/khách hàng mới/công
nghệ khác biệt/kênh phân phối mới và khác biệt?

 Những cạm bẫy trong đổi mới:
 Cơ hội đổi mới không phù hợp với các thực tại
chiến lược
 Nhầm lẫn giữa “sự mới lạ” và “sự đổi mới”.
Thước đo của đổi mới là sự tao ra những giá trị
mới.
 Sự nhầm lẫn giữa “tác động- tổ chức lại” và
“hành động- làm cái gì, làm như thế nào”

Tạo dựng tương laiTạo dựng tương lai
 Nếu các bạn muốn tạo được một cách
nhìn về tương lai, nếu các bạn muốn
vạch ra một chiến lược có ý nghĩa,
các bạn phải tạo dựng trong công ty
của mình một hệ thống thứ bậc của trí
tưởng tượng (Gary Hamel)

Xaõ hoäi thông tin (E-Society)
Giao
tieáp
ñieän töû
Laøm
vieäc töø
xa
(VP aûo)
Ñaøo
taïo töø
xa
Thoâng
tin ñieän
töû
Chaêm
soùc y
teá töø xa
Chính
phuû
ñieän töû
Thöông
maïi
ñieän töû
Thay
ñoåi
caùch
thöùc
nghieân
Thieát
keá
baèng
ñieän töû

Tổng kết môn họcTổng kết môn học
• Tại sao cần quản lý chiến lược?Tại sao cần quản lý chiến lược?
• Làm gì để quản lý chiến lược ?Làm gì để quản lý chiến lược ?
• Những điều kiện cho quản lý chiến lượcNhững điều kiện cho quản lý chiến lược
thành công?thành công?

TTại sao cần có chiến lược ?ại sao cần có chiến lược ?
 Chiến lược sẽ đưa các mục tiêu trở thành hiện thực
 Giúp tổ chức nắm bắt đúng cơ hội để đạt được kết quả
mong muốn trong một môi trường khó dự đoán trước; và
tránh hoặc giảm thiểu những tác động ngoài mong muốn của
môi trường
 Chiến lược sẽ giúp Quản lý sự thay đổi (trong môi trường
khó dự đoán) để đưa DN trở thành người chiến thắng
 Chiến lược là công cụ đắc lực cho việc tạo dựng tương lai
 Chiến lược là cầu nối giữa năng lực hiện có với vị thế trong
tương lai của tổ chức.
 Cạnh tranh toàn cầu cần phải là mục tiêu chiến lược của
các tổ chức muốn thành công

LLàm gì để quản lý chiến lược ?àm gì để quản lý chiến lược ?
 Tư duy chiến lược
 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
 Lựa chọn chiến lược (phân tích môi trường)
 Cơ cấu phù hợp để thực hiện chiến lược thành
công - cơ chế kiểm soát hiệu quả
 Xây dựng văn hóa, chia sẻ giá trị, tạo dựng niềm
tin
 Vai trò nhà lãnh đạo

Điều kiện để quản lý chiến lượcĐiều kiện để quản lý chiến lược
thành công?thành công?
 Mong muốn, cam kết của lãnh đạo về sự thay đổi cho sự
phát triển đến tầm nhìn trong tương lai
 Xây dựng mô hình quản lý mới
 Chú trọng vào văn hóa-giá trị-niềm tin
 CHú trọng phát triển nguồn nhân lực mới
 Chú trọng đến năng suất lao động tri thức (quản lý tri thức)
 Coi nguồn nhân lực tri thức là tài sản vốn
 Biết cách tổ chức thông tin thành nguồn lực quan trọng và
quản lý thông tin như tài sản giá trị cao

• Có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúcCó chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc
bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI.bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI.
• Bởi vì nếu người ta không có một viễn cảnh rõBởi vì nếu người ta không có một viễn cảnh rõ
ràng về việc làm thề nràng về việc làm thề nàào để trở nêno để trở nên hoàn toànhoàn toàn
đổi mới và độc đáo, đáp ứngđổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu củađược yêu cầu của
các đối tượngcác đối tượng khách hàng khác nhaukhách hàng khác nhau một cáchmột cách
hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽhơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ
bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnhbị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh
tranh.tranh.
Tư duy lại tương lai – Michael Porter
Tạo ra những lợi thế của ngày mai.Tạo ra những lợi thế của ngày mai.

Suy nghĩ về tương lai
như thế nào?
 Các bạn không thể nhìn tương
lai như một sự tiếp tục của quá
khứ… vì rằng tương lai sẽ khác.
 Và để có thể đương đầu với
tương lai, chúng ta phải thực sự
quên đi cách thức mà chúng ta
đã dùng đối với quá khứ
[Charles handy]

Suy nghĩ về tương lai
như thế nào?
 Nếu bạn nghĩ rằng bạn đã tốt rồi,
thì bạn sẽ chết.
 Thành công trong quá khứ chẳng có
quan hệ gì đến thành công trong
tương lai…
 Công thức cho sự thành công của
ngày hôm qua hầu như chắc chắn sẽ
là công thức cho sự thất bại của
ngày mai
[Michael Hammer]

TS. BÙI QUANG XUÂN. QUẢN LÝ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to TS. BÙI QUANG XUÂN. QUẢN LÝ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Similar to TS. BÙI QUANG XUÂN. QUẢN LÝ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU (20)

More from Bùi Quang Xuân

More from Bùi Quang Xuân (20)

TS. BÙI QUANG XUÂN. QUẢN LÝ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU