Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN & MÔI TRƯỜNG
----------------------
BÁO CÁO THỰC TẬP
Đề tài: (HOÀN THIỆN ) CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ
TP.HCM
TP. HỒ CHÍ MINH- 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN & MÔI TRƯỜNG
----------------------
BÁO CÁO THỰC TẬP
Đề tài: (HOÀN THIỆN ) CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH
VỤ TP.HCM
TP. HỒ CHÍ MINH- 2022

LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong Khoa Kinh tế Tài nguyên và Môi trường của trường
Đại học Tài Nguyên và Môi Trường Thành Phố Hồ Chí Minh, những người đã dìu
dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường. Và
trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Nguyễn Thị Hoài Thanh đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực
tập này. Cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty Cổ Phần Đầu Tư
và Dịch Vụ Thành Phố Hồ Chí Minh nơi em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức còn hạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu sót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn.
Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: ....................................................................................................
Lớp ...............................................................................................................................
Tên Chuyên đề: ..........................................................................................................
.......................................................................................................................................
1. Ý thức và thái độ của sinh viên :
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác: ................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
5. Đánh giá chung: ......................................................................................................
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
CƠ SỞ THỰC TẬP

(KÝ TÊN, ĐÓNG DẤU)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: ....................................................................................................
Lớp ...............................................................................................................................
Tên Chuyên đề: ..........................................................................................................
.......................................................................................................................................
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :
- Mức độ liên hệ với giáo viên .....................................................................................
.......................................................................................................................................
- Tiến độ thực hiện: ......................................................................................................
.......................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
- Thực hiện các nội dung: .............................................................................................
.......................................................................................................................................
- Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế: .......................................................................
.......................................................................................................................................
- Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết: ...............................................................
.......................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày: ..............................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác: ................................................................................................
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Ths.Nguyễn Thị Hoài Thanh

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm.....................30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động.......................................................31
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .........................................................32
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................33
Bảng 2.5: Mô tả công việc.............................................................................................39
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2016 – 2018) ...........................................41
Bảng 2.7: Tình hình đào tạo tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí
Minh ...............................................................................................................................43
Bảng 2.8: Kết quả du lịch năm ......................................................................................46
Bảng 2.9: Hệ số lương theo trình độ..............................................................................47
Bảng 2.10: Mức phụ cấp theo năng lực chuyên môn ....................................................47
Bảng 2.11: Mẫu đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên........................47

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO .............................................. 27
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...................................... 37

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về
vốn, công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người,
bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào Thế Giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những
vấn đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức
nhân sự, Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh đã không ngừng
đầu tư, sử dụng một phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên,
trong thực tế nguồn nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy
đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù
hợp. Dựa những lý do trên mà em quyết định chọn đề tài: “Phân tích thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ
TP.HCM” để hoàn thành Báo cáo Thực tập tốt nghiệp của mình..
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực giúp công ty ngày càng hoàn thiện, phát
triển mạnh hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu tại Công ty trong 3 năm (2016-2018).
4. Phương pháp nghiên cứu

2
Để hoàn thành báo cáo này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm (đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy (thu thập tài
liệu, thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm
các tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua
việc tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ
TP.Hồ Chí Minh trong 3 năm (2016 - 2018)
6. Kết cấu của báo cáo
Bài báo cáo thực tập gồm phần Mở đầu, phần Kết luận và ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
7. Lời cầu thị
Là một sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp,trình độ và kinh nghiệm có hạn nên trong
bài viết này không tránh khỏi những sai sót.Rất mong được sự chỉ bảo,giúp đỡ và
đóng góp ý kiến từ các cấp lãnh đạo,các cán bộ công nhân viên trong công ty
cũng như của các thầy cô.Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô và các anh chị
trong công ty đã giúp đỡ em tận tình để em có thể hoàn thành xong bài báo cáo.
Sinh viên ký tên

3
Trịnh Quốc Trường

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh
tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn
đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho
rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người
có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân

5
lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả
những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được
thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng
nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương
lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để
chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân
số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản
xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa
hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,
tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện
tốt mục tiêu, kế hoạch tổ chức.

6
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
 Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao
tính hiêụ quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi
làm viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣ đươc ̣ cách
giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh
giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các
sai lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣hiêṇ muc ̣
tiêu của tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ
quan điểm rất nhân bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của
người lao động, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh
nghiêp̣và người lao đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong
các doanh nghiêp
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con

7
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện
qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý;
1.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đươc ̣
đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣ phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh nghiêp̣nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ phân tích công
viêc ̣ sẽ cho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu
chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Việc áp duṇg các
kỹ năng tuyển duṇg như trắc nghiêṃ và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển duṇg thường có các
hoaṭ đôṇg dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công viêc ̣, phỏng vấn,
trắc nghiêṃ, thu thâp̣, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiêp̣.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy

8
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng
nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ năng thưc ̣hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong doanh nghiêp̣. Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, đôṇg viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đep̣ trong doanh nghiêp̣. Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính
sách và các hoaṭ đôṇg nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣
làm viêc ̣hăng say, tâṇ tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết đươc ̣sự đánh giá của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiêp̣, v.v…là những biện pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao
đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng
lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đôṇg viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm viêc ̣và các mối quan hê ̣trong công viêc ̣như : ký kết hợp đồng lao
đôṇg, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao đôṇg,giao tế nhân viên, cải thiện môi

9
trường làm viêc ̣, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng
quan hê ̣lao đôṇg sẽ vừa giúp doanh nghiệp taọ ra bầu không khí tâm lý tâp̣ thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đươc ̣thỏa mãn với công viêc ̣
và doanh nghiệp.
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Các nội dung của quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được
nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong đó có hoạch định, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, lương bổng và đãi ngộ.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định
nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu
kỹ các kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự
cho tòan cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:

10
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế,
tính toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và
trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối
lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách,
thủ tục và các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach
nhân sự theo nhu cầu.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

11
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch
vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm
– dịch vụ có chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của
doanh nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược
quan trọng của công ty. Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải
là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu
cầu cần thiết mà công ty đã đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm
việc ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể
làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:

12
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

13
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…

14
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà
đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp
lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện
các chiến lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ
bảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần

15
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất
đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người
này, để rồi lại phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình
độ nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao
động và sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên
theo sự phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc
tế của các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ
chức.
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng
công viêc ̣và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn
công viêc ̣cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao
đôṇg; đào taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị
chức, lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…

16
Theo điạ điểm hoăc ̣nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo
ngoài nơi làm việc,…
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và
bền vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt
đối với những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ
cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống
máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt
khác, ít khi một đơn vị nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh
đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân
viên trong một đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang
bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời
phải các chương trình đào tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn
bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên
có thể mang lại cho đơn vị hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang
thiết bị kỹ thuật mà là giải pháp quan trọng cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh
thắng lợi.
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo

17
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu
quả hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài
nguyên qúy giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện
qua trình độ kỹ thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng
được các yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa
học – kỹ thuật và công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu
quả ngày càng cao, các tổ chức và doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát
triển trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải
thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết
lẫn nhau, ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm

18
lý tập thể tốt hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ
chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công
nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa
và nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng
nâng cao trình độ mà mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý,
các nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức.
Do đó, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một
yếu tố quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động
bị thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết
chuẩn bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất
cơ cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ
nảy sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại
khác, trong khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất
nghiệp cơ cấu.
1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao
gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương
tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo
hiểm, các lọai phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.

19
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích
và làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích
thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả
lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các
công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao
động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công
việc, được tôn trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng
nghiệp, sự hứng thú, say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ
đãi ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣,
điều này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu
đươc ̣trả mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ
môi trường thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn
nhau thìchắc chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen
thưởng chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần

20
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ
tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải

21
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có
nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện
điều kiện làm việc.
 Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn
rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không
theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công
ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng
hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh
doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là
cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh
tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công

22
ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng
hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ
chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi
trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
 Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải
bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối
với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được
rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội
được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh
hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó,
nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nguồn nhân
lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần
là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.
1.3.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu
của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của
bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi
bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ
phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân
lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính

23
sách công ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh
hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính
sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa
trên số lượng và chất lượng.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi
công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được
chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những
vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ
làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và
giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải
những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty.
Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền
thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ
chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng
giúp hình thành ra văn hóa của công ty.
1.4.Tổng quan về nguồn nhân lực ngành
Trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020, Đảng ta
xác định phát triển nhanh nguồn nhân lực là một trong ba khâu đột phá chiến lược
để thực hiện mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp
theo hướng hiện đại. Thực hiện Nghị quyết của Đảng và chỉ đạo của Chính phủ,
ngành xây dựng đã chủ động xây dựng, triển khai các chiến lược và quy hoạch phát

24
triển, trong đó có Quy hoạch phát triển nhân lực giai đoạn 2011-2020 gắn với việc
thực hiện các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của ngành xây dựng.
Quy hoạch này tập trung nâng cao chất lượng đào tạo các bậc đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp, đồng thời tập trung mở rộng quy mô đào tạo nghề
đi đôi với đào tạo lao động kỹ thuật chất lượng cao, đào tạo nghề chuyên biệt, nghề
đặc thù, nghề có lợi thế so sánh,… coi đây là khâu đột phá. Quy hoạch này là cơ sở
để xây dựng các cơ chế chính sách, kế hoạch, chương trình phát triển nhân lực của
ngành và từng đơn vị nhằm hiện thực hóa các mục tiêu phát triển nhân lực ngành
xây dựng, góp phần thực hiện chiến lược và quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia
đến năm 2020.
Nhân lực ngành xây dựng bao gồm đội ngũ cán bộ, công chức làm nhiệm vụ
quản lý nhà nước, cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong các đơn vị sự
nghiệp, doanh nghiệp và đội ngũ công nhân lao động với trên 3,1 triệu người (năm
2013), chiếm 6,34% lực lượng lao động cả nước, trong đó 41% đã qua đào tạo. Năm
2017 phấn đấu đưa tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 52% và tiến tới tỷ lệ khoảng 65%
vào năm 2020, trong đó khoảng trên 5.000 người có trình độ sau đại học; 200.000
người có trình độ đại học; 124.000 người có trình độ cao đẳng, trên 1,32 triệu người
có trình độ trung cấp chuyên nghiệp và 3,32 triệu người được đào tạo nghề,... Đặc
biệt, khoảng 50-60% cán bộ, công chức, viên chức, lao động đã qua đào tạo cơ bản
được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc.
Để triển khai quy hoạch, Bộ Xây dựng sẽ tập trung thực hiện nhiều công
việc: quy hoạch mạng lưới các trường đào tạo thuộc ngành; đầu tư xây dựng cơ sở
vật chất phục vụ đào tạo; tập trung phát triển đào tạo nghề, nhất là đào tạo nghề
ngắn hạn; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức; nâng cao năng lực quản lý xây
dựng và phát triển đô thị đối với công chức lãnh đạo, chuyên môn đô thị các cấp;
xây dựng đội ngũ giáo viên, đội ngũ cán bộ khoa học đầu đàn trong các lĩnh vực,…

25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ
TP.HCM
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HỒ CHÍ MINH
(INVESCO) tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước hạng II (được thành lập năm
1992 theo quyết định số 10/QĐ-UB ngày 28/9/1992 và quyết định số 6157/QĐUB-
KT ngày 30/12/1996 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh). Năm 2004, thực hiện
chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, Công ty Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh đã chuyển thành Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh (INVESCO) theo Quyết định số 5782/QĐ-UB
ngày 22/11/2004 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí
Minh.
Văn bộ phận Công ty INVESCO – 118 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đa Kao, Quận
1, TP.HCM
Trong quá trình hoạt động, Công ty INVESCO luôn giữ vững nhịp độ tăng
trưởng, phát triển một cách bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của
Thành phố. Phương châm hoạt động của Công ty là : hợp pháp, an toàn và hiệu quả.
Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống, tinh thần, vật chất; ổn định việc làm, thu
nhập cho người lao động, đảm bảo quyền lợi của cổ đông Công ty.
Bên cạnh hoạt động SXKD, Công ty INVESCO cũng đặc biệt quan tâm và tổ
chức thực hiện công tác xã hội, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp SXKD đối
với xã hội thông qua các hoạt động tài trợ các dự án, chương trình nghiên cứu khoa
học ứng dụng phục vụ cộng đồng người khuyết tật; chăm lo, hỗ trợ cho các đối
tượng có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, bệnh nhân nghèo, sinh viên, học sinh nghèo
hiếu học, vượt khó, …
Với kinh nghiệm gần 30 năm hoạt động, với định hướng hoạt động phù hợp xu

26
thế phát triển, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, chuyên viên năng động, nhiệt tình, Công ty
Cổ Phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh (INVESCO) ngày càng phát triển một
cách bền vững và xứng đáng là một nhà đầu tư, là một đối tác tin cậy của cộng đồng
doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước.
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO
INVESCO phấn đấu xây dựng và hợp tác phát triển để mang đến cho cộng
đồng những giá trị tốt đẹp nhất về:
Môi trường sống;
Môi trường học tập;
Môi trường làm việc.
2.1.2.2. Tầm nhìn
INVESCO tập trung trí tuệ và nguồn lực “Hợp tác phát triển” nhằm không
ngừng nâng cao “Uy tín, chất lượng và hiệu quả” trong kinh doanh, trong hoạt động
xã hội, xây dựng INVESCO thành một doanh nghiệp kinh tế tư nhân hàng đầu có vị
trí vững chắc trong các lĩnh vực Bất động sản và Đầu tư tài chính.
2.1.2.3. Định hướng phát triển
Từ tâm điểm của hoạt động kinh doanh là Bất động sản, INVESCO mở rộng
kinh doanh với các ngành nghề thích hợp, tương tác thúc đẩy kinh doanh Bất động
sản. Song song với chiến lược chủ đạo là kinh doanh Bất động sản, INVESCO đã
xác lập và thực thi các chiến lược bổ trợ Đầu tư tài chính,...
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Đầu tư và phát triển đô thị:
Đầu tư sửa chữa và xây dựng nhà ở để kinh doanh.
Đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng kỹ thuật Khu công nghiệp.
2.1.3.2. Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật:
Tư vấn xây dựng. thiết kế kiến trúc quy hoạch cảnh quan.
Thiết kế công trình giao thông (cầu, đường). Thiết kế công trình hạ tầng kỹ
thuật đô thị. Thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp..

27
2.1.3.3. Hoạt động khác:
San lấp mặt bằng; Trang trí nội thất; Quản lý nhà chung cư, nhà cao tầng.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các bộ phận ban
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức
Nguồn: Tư liệu từ Bộ phận nhân sự - INVESCO
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các bộ phận
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc
thẩm quyền cổ đông.
Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc
thực hiện các quy chế của công ty.
Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong
quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê
và lập báo cáo tài chính.
Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ
của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý lên Hội đồng quản trị tại cuộc họp
thường niên.

28
Tổng giám đốc: Có chức năng điều hành mọi hoạt động của tất cả các bộ
phận trong công ty, thực hiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,
chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện các quyền
và nhiệm vụ được giao.
Phó tổng giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều
hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc
Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu
trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động
Bộ phận tài chính kế hoạch: Đề xuất các hình thứcvà giải pháp cần thiết
nhằm thu hút, tạo lập và sử dụng hợp lý nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của Công ty.
Giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong việc chấp hành các
quy định về tài chính, tín dụng, chế độ kế toán của Nhà nước
Bảo đảm đáp ứng đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động
khác của Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nh nước và Quy chế tài
chính của Công ty
Kiểm soát hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc Công ty theo đúng
quy định
Quản lý thu chi tài chính của công ty theo đúng quy định
Xây dựng kế hoạch kinh tế – xã hội năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kế
hoạch sản xuất – kinh doanh toàn công ty. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế
hoạch SX-KD của Công ty.
Theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch và tổ chức sản xuất kinh
doanh của các đơn vị trực thuộc.
Xây dựng các phương án hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết liên quan đến các
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng kinh tế trong các lĩnh vực sản xuất kinh
doanh và hoạt động cho thuê mặt bằng của Công ty.

29
Bộ phận kỹ thuật: Triển khai thực hiện công tác thi công xây dựng. Thực
hiện công tác quản lý khối lượng, kỹ thuật, chất lượng, tiến độ. Thẩm tra, trình
duyệt thiết kế, dự toán và tổng dự toán và nghiệm thu thanh quyết toán. Thực hiện
công tác đấu thầu. Kiểm tra giám sát việc tuân thủ các quy định kỹ thuật, quy trình,
quy phạm và công tác thi công của nhà thầu, kịp thời đề xuất phương án xử lý.
Công tác bảo hộ an toàn lao động, vệ sinh môi trường
Bộ phận xúc tiến đầu tư: Công tác ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
Công tác xây dựng kế hoạch đầu tư và xúc tiến đầu tư. Công tác lập Dự án đầu tư,
thẩm định, thẩm tra Dự án đầu tư. Quản lý đầu tư và khai thác sau đầu tư các dự án
của công ty. Quản lý công tác đầu tư. Giám sát, đánh giá Dự án đầu tư. Công tác
liên doanh, liên kết phát triển Công ty. Tổ chức xúc tiến kinh doanh, tiếp thị và
quãng cáo theo yêu càu và phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
Bộ phận nhân sự-hành chính: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty
về việc củng cố, sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức, bố trí nhân sự phù hợp với yêu
cầu phát triển của Công ty.
Theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng và thực hiện các qui chế tổ
chức và hoạt động của các phòng nghiệp vụ khác và các đơn vị trực thuộc.
Tham mưu vể việc điều động, bố trí, bổ nhiệm, bãi nhiệm thôi việc nghỉ hưu,
kỷ luật, khen thưởng....đối với cán bộ thuộc Công ty quản lý.
Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ, công nhân viên
Xây dựng định mức, đơn giá tiền lương theo qui định;
Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn, bảo hộ lao động
và các chế độ chính sách khác
Quản lý hồ sơ pháp lý, con dấu của Công ty. Thực hiện công tác văn thư, lưu
trữ tài liệu, hồ sơ sổ sách hành chánh của Công ty
Xây dựng phương án và kiểm tra việc thực hiện công tác bảo vệ an ninh, trật
tự, an toàn lao động, PCCC của công ty và đơn vị trực thuộc.
Quản lý tài sản, dụng cụ, trang thiết bị Công ty
Chi nhánh công ty: Đơn vị phụ thuộc công ty có chức năng thực hiện một

30
phần hoặc toàn bộ chức năng công ty kể cả chức năng đại diện ủy quyền
Hạch toán kế toán và kê khai thuế GTGT,TNDN,TNCN nếu chi nhánh hoạch
toán độc lập
Chuyển số liệu chứng từ về cho công ty chủ quản hoạch toán nếu chi nhánh
hoạch toán phụ thuộc.
Ban quản lý dự án: Trực tiếp quản lý các dự án chủ đầu tư, từ khâu thực
hiện các thủ tục đầu tư đến thực hiện toàn bộ quy trình quản lý dự án, đồng thời
quản lý thi công các công trình
Chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc về kết quả thực hiện nhiệm vụ
được giao
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm
(2016 – 2018)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm
(2016 – 2018)
Đơn vị tính: triệu đồng
NĂM SO SÁNH
STT CHỈ TIÊU 2016 2017 2018 2017/2016 % 2018/2017 %
1 Doanh thu 373508 238178 158441 -135330 -36% -79737 -33%
2 Chi phí 270381 185919 134782 -84462 -31% -51137 -28%
3 Lợi nhuận 103126 52258 23658 -50868 -49% -28600 -55%
Nguồn: Tư liệu từ Bộ phận Tài chính – Kế toán
Nhận xét:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao nhưng trong các năm trở lại đây, tình hình kinh doanh của công ty không mấy
khả qua, doanh thu và lợi nhuận đang giảm dần từ năm 2016 đến năm 2018. Cụ thể
doanh thu năm 2018 đạt 158.441 triệu đồng, giảm 79737 triệu đồng so với doanh
thu đạt được năm 2017 (238178 triệu đồng), tương ứng giảm 33% so với cùng kỳ
năm 2017, năm 2017 doanh thu giảm hơn 2016 là 135330 triệu đồng, tương ứng

31
giảm 36%.
Tổng chi phí của Công ty năm 2018 là 134782 triệu đồng giảm 51137 triệu
đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 28%. Sở dĩ tổng chi phí giảm trong năm
2018 là do Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn
với các nước bên ngoài nhưng chưa triển khai công trình nên chi phí cho nguyên vật
liệu giảm đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết bị, khấu hao máy móc hiện đại
tăng lê, nhưng không đáng kể
Lợi nhuận của Công ty năm 2018 là 23658 triệu đồng giảm 28600 triệu đồng
so với năm 2017 tương ứng giảm 55%. Lợi nhuận của Công ty năm 2018 giảm so
với năm 2017 và năm 2022 tình hình lợi nhuận cũng giảm so với năm 2016. Tuy
nhiên xét về năm 2017, công ty có một năm hoạt động không mấy khả quan, lợi
nhuận giảm so với 2016 là 49%, cụ thể là 50868 triệu đồng. Lý do năm 2017 nhiều
công trình công ty đang thi công chưa nghiệm thu, tỷ lệ các khoản phải thu của
công ty trong năm tăng đáng kể.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh
2.2.1. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí
Minh
2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2016-2018
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP 22 26 32 118% 132%
LAO ĐỘNG TRỰC
TIẾP
98 104 113 106% 109%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
Nguồn: Tư liệu từ Bộ phận Hành chính – Nhân sự
Từ bảng trên ta thấy, lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng ít nhất trong 3 năm qua
bao gồm: nhân viên kinh doanh, nhân viên giao nhận,nhân viên kho hàng ,nhân

32
sự,tạp vụ. Năm 2017 tăng 118% so với 2016, năm 2017 tăng 108% so với năm
2016, tương ứng tăng 4 người, tiếp đến năm 2018 đã tăng thêm 6 người so với năm
2017. Tỷ trọng cao nhất là lao động trực tiếp tăng 106% so với năm 2016, tăng đều
108%-112% trong 3 năm qua cho thấy mức độ hoạt động kinh doanh được ưu tiên
hàng đầu như hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh xây dựng khác.Đến năm 2018
tăng thêm 15 lao động tăng lên 112%. Do thuộc ngành nghề đầu tư nên lực lượng
lao động luôn chiếm phần lớn và tăng đều qua các năm.
2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
SAU ĐẠI HỌC 3 3 3 100% 100%
ĐẠI HỌC 20 23 23 115% 100%
CAO ĐẲNG 35 38 38 109% 100%
TRUNG CẤP TRỞ XUỐNG 62 66 82 106% 124%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
Theo số liệu từ Bộ phận HC-NS trình độ học vấn bao gồm: sau đại, đại học,
cao đẳng, trung cấp, nhìn chung trình cơ cấu trình độ tăng đều trong 3 năm qua,
Không biến động là trình độ sau đại học, Trình độ đại học tăng 3 người trong năm
2017, tương ứng 7%, tăng nhiều nhất là trung cấp trở xuống tương ứng tăng mạnh
nhất, năm 2017 tăng 4 người so với 2016, và 2018 tăng 16 người so với 2017, cho
thấy nhu cầu tuyển dụng công nhân của công ty tăng cao.
2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Toàn công ty có 145 lao động, có 110 nam tương đương 76.7% và 35 nữ
tương đương 23.3%. Cho thấy, mặt bằng chung mất cân đối về số lượng nam nữ
trong công ty. Tuy nhiên, cần phân tích sâu hơn để thấy ưu điểm và khuyết điểm
của việc mất cân đối này. Chẳng hạn như việc chào hàng cho các khách hàng thuộc
mọi thành phần khác nhau, và việc trả lời điện thoại liên tục cho những thắc mắc
giải quyết của khách hàng đòi hỏi sự mềm mỏng, khéo léo của nữ giới, song với

33
tích chất kinh doanh của công ty những công việc như đi giao hàng, thi công, khai
thác, chuyển tiền,… đòi hỏi phải có sức khỏe, sự nhanh nhẹn của nam giới. Chính
vì lẽ đó đa số nhân viên kinh doanh bán hàng, kế toán tại chỗ đều là nữ. Công nhân,
giao nhận làm những công việc còn lại đều là nam.
2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
18-25 50 55 62 110% 113%
25-30 44 47 48 107% 102%
TRÊN 30 26 28 38 108% 136%
TỔNG CỘNG 120 130 145 108% 112%
Nhân viên trong độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm khá cao trong cơ cấu tuổi của
công ty, tốc độ tăng 2017 tăng 5 người so với 2016, đạt 110%, 2018 tăng 7 người so
với 2017 đạt 113%, từ 25-30 tuổi cũng tăng từ 1-3 trong 3 năm qua, tương ứng 102-
107%, trong khi đó trên 30 tuổi tăng mạnh vào 2018 đạt 136% tương ứng 10 người.
Từ số liệu trên ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty đa số còn rất trẻ và
đầy nhiệt huyết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty một cách
nhanh nhất, hiệu quả nhất. Tuy nhiên, đây là độ tuổi có khả năng nhảy việc nhiều
nhất, nguyên nhân có thể như sau: còn đi học, tâm lý chưa ổn định, dễ bị lay động
khi có những cơ hội mới hấp dẫn hơn từ các công ty khác…
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch
Vụ TP.Hồ Chí Minh
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và
Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh
Kế hoạch tuyển dụng
Trong xu thế hội nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vô cùng quan trọng và
rất lớn, nhất là nguồn nhân lực có tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng một cách nhanh chóng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2016 công ty cần thêm

34
khoảng 5 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bổ sung
thêm nhân lực mà công ty cần phải giữ chân nguồn nhân lực cũ bằng các chính sách
ưu đãi và chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào sự phát
triển của công ty.
Công ty không có kế hoạch tuyển dụng từ đầu năm, mà tuyển dụng chỉ khi có
nhân viên nghỉ việc hoặc tình hình hoạt động kinh doanh phát triển mạnh khiến cho
công việc quá tải. Và kế hoạch tuyển dụng chỉ được lập trong thời gian ngắn và sử
dụng trong nhất thời chứ không phải cho mục đích lâu dài. Trong trường hợp mở
thêm kho bãi hoặc chi nhánh thì lúc đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được chuẩn bị chu
đáo hơn, dài hạn hơn.
Phân tích công việc
Cũng như hoạch định nguồn nhân lực, công tác phân tích công việc của công
ty chưa được hoàn thiện ở các bước tuyển dụng và đào tạo. Công ty chưa có một hệ
thống phân tích công việc chính thức cho tất cả các vị trí trong công ty. Vì thế, công
tác tuyển dụng, xét lương bổng còn mang tính chất “ cảm tính”.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
a. Tiêu chuẩn chung:
Có năng lực trong lĩnh vực công tác chuyên môn.
Thông thạo ít nhất một ngoại ngữ.
Sử dụng vi tính thành thạo.
Có tinh thần học hỏi và chịu đựng được áp lực công việc cao.
b.Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh:
Cấp quản lý:
Không quá 40 tuổi.
Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý.
Có kinh nghiệm chuyên môn theo yêu cầu của từng công việc.
Kỹ sư xây dựng – kiến trúc sư:
Tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành có liên quan.

35
Trung thực, năng động, cần cù, có kỹ năng giao tiếp tốt.
Nhân viên văn phòng:
Tốt nghiệp đại học các ngành có liên quan.
Trung thực, năng động, cần cù, kỹ năng giao tiếp tốt.
Kỹ thuật viên:
Nam, có sức khỏe tốt, chịu khó.
Tôt nghiệp phổ thông trung học.
Ưu tiên tốt nghiệp trung học ngành kỹ thuật điện, điện tử, cơ khí.
Nhu cầu tuyển dụng
Hằng năm, mỗi bộ phận sẽ xem xét nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ
trách trong năm vừa qua rồi sau đó lên danh sách nhu cầu tuyển dụng cho bộ phận
nhân sự để bộ phận nhân sự lập kế hoạch và thực hiện theo from đã đề ra, sau đó
trình lên BGĐ xem xét.
Các Bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm
các nội dung như sau:
Tuyển dụng phục vụ cho nhu cầu công việc gì
Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình độ
chuyên môn, kỹ thuật và những d
Thực trạng nguồn nhân lực của công ty.
Tìm kiếm nhân viên có năng lực vào các vị trí quan trọng.
Tạo cơ hội việc làm cho các ứng viên có nhu cầu tìm việc.
Mở rộng quy mô kinh doanh của công ty.
Đẩy nhanh tiến trình hoạt động kinh doanh.
Nguồn tuyển dụng
Có thể nói nhu cầu tuyển dụng tại công ty gắn liền với thực tế kinh doanh tại
công ty, nhưng tình hình kinh doanh luôn không ổn định từ đó làm cho nhu cầu lao
động có thể thay đổi bất thường.
Nếu không có nhiều nguồn tuyển dụng có thể dẫn đến tình trạng thiếu lao

36
động và không đáp ứng nhu cầu một cách linh hoạt.
Thực tế cho thấy nguồn tuyển dụng tại công ty còn rất hẹp, kém linh hoạt và
không đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho công ty. Vì vậy, ngoài những nguồn
tuyển dụng hiện tại, một số nguồn mà công ty có thể tuyển dụng từ đây:
Các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước.
Các trường đào tạo nghề, trung cấp chuyên nghiệp.
Từ các công ty cung cấp nguồn nhân lực
Sinh viên thực tập.
Từ các công ty khác.
Việc mở rộng nguồn tuyển dụng thật sự cần thiết có thể giúp cho công ty
giảm được chi phí đào tạo lại do bắt buộc phải tuyển người không đủ chất lượng.
Hình thức tuyển dụng
Tuyển dụng dưới hình thức đăng báo
Gửi thông báo tuyển dụng đến các trường Đại học,cao đẳng ,dạy nghề
Ký hợp đồng cung ứng lao động với các công ty cung cấp nguồn nhân lực
Đăng báo điện tử, internet, báo giấy
Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa
điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi
trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển
dụng khác nhau.Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau đây được các
công ty áp dụng rất linh hoạt.

37
Nguồn: Tư liệu từ Bộ phận Hành Chính – Nhân Sự
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
Giải thích lược đồ:
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ
các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin
về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong
công việc.
Bước 2: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải tổng hợp nhập dữ liệu vào máy tính
lưu trữ, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp
về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những
ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho công ty và ứng
viên.

38
Hồ sơ ứng viên gồm: đơn xin việc; bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban
nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên
quan.
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ
thêm những ứng viên không đạt yêu cầu theo tiêu chí tuyển dụng trong quá trình lựa
chọn (kiểm tra nhân thân,trình độ,khả năng ,năng lực)
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được
năng lực và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên
có năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà
tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến công ty.
Bước 5: Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết
và phỏng vấn lần 2 với Giám đốc nhân sự và Phó tổng Giám đốc phụ trách nghiệp
vụ liên quan của các Bộ phận để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn.
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với Giám
đốc nhân sự và Giám đốc chức năng của các Bộ phận ban, tiếp theo đó sẽ tham gia
vòng phỏng vấn cuối cùng với tổng giám đốc của công ty. Những ứng viên không
được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, Tổng giám đốc sẽ kiểm tra, tìm hiểu,
đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá
nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp.... sau đó kết
quả phỏng vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên
Tổng giám đốc quyết định cuối cùng.
Bước 8: Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt
tiêu chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được
tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của công ty, những ứng viên không
được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 9: Bộ phận nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn
đã duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết
định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc tùy vào trình độ và

39
tính chất công việc.
Trong thời gian thử việc, Bộ phận nhân sự có trách nhiệm quan sát, đánh giá
vào phiếu đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh
đó thông báo về nội quy công ty, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới
để nhân viên tiếp cận được những thông tin trong công ty.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố
trí các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. Công ty triển khai
công tác tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các
chỉ tiêu và yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, công ty còn phân quyền cho giám đốc chi nhánh các đơn vị trực
thuộc được trực tiếp tuyển dụng phù hợp với nhu cầu và kế hoạch mà công ty đã
phê duyệt. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công việc và
các tiêu chuẩn trong công việc.
Bộ phận nhân sự sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định.
Dưới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí Chuyên viên tư vấn
bất động sản ở bộ phận bộ phận Kinh doanh của công ty.
Bảng 2.5: Mô tả công việc
I. Xác định vị trí công việc
1 Vị trí tuyển dụng Chuyên viên tư vấn
2 Chức vụ Nhân viên KY THUẬT
3 Ngành nghề Nhân viên kinh doanh
4 Địa điểm làm việc Thành Phố Hồ Chí Minh
II. Mô tả công việc
1 Tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng mục tiêu.Trình bày, giới thiệu với
khách hàng về sản phẩm của Tập đoàn.

40
2 Tìm hiểu nhu cầu mua hàng & định hướng khách hàng vào các dòng sản
phẩm của Tập đoàn đang phân phối; thuyết phục khách mua sản phẩm của
công ty. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành mục tiêu chung.
3 Thường xuyên liên hệ, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thu hút các khách hàng
mới và thiết lập quan hệ với các khách hàng.
4 Đăng tin, quảng cáo cho dự án trên các phương tiện truyền thông hoặc bằng
nhiều hình thức khác.
III. Tiêu chuẩn công việc
1 Có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục tốt.Ngoại hình cân đối, dễ nhìn.
2 Có tinh thần cầu tiến, chịu áp lực công việc. Có thể nhận việc ngay.
3 Sức khỏe tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc.Có kỹ năng giao tiếp
tốt, tư vấn, kỹ năng chốt hợp đồng với khách hàng.
4 Tự tin trong giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm.Có khả
năng phát triển các mối quan hệ thân thiết với hệ thống khách hàng.

Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ

Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ

Similar to Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ (9)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo Cáo Thực Tập Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Đầu Tư Và Dịch Vụ