DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/gia-den-2024-viet-thue-bao-cao-thuc-tap/ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

1. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
PHẠM THU HIỀN
Hà Nội - 2017

2. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net

3. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ và tên học viên: Phạm Thu Hiền
Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thu Thủy
Hà Nội - 2017

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và
kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách
trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu
của mình.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô đã giảng dạy trong chương
trình Cao học ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Ngoại Thương, những người
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở để tôi thực hiện tốt luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Thu Thủy đã tận tình hướng dẫn
tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Những gì cô đã hướng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi
rất nhiều kinh nghiệm quý báu trong thời gian thực hiện đề tài.
Sau cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cũng
như các cán bộ nhân viên của Trung tâm tài trợ thương mại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong quá trình thu thập dữ
liệu và thông tin cho luận văn này.
Hà Nội, tháng 04 năm 2017.
Học viên
Phạm Thu Hiền

5. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. 7
1.1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực ........................................ 7
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhânlực ................................................... 7
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và phân loại.................... 7
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò ....................... 9
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực .............................................11
1.2.1. Phân tích công việc.........................................................................11
1.2.2. Lập kế hoạch nhân sự .....................................................................13
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực ......................................................................14
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực..............................................................18
1.2.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................19
1.2.5.1 Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo ...............................20
1.2.5.2.Tổ chức thực hiện đào tạo .........................................................20
1.2.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo ........................................................22
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực.............................................................................23
1.3. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM trên
thế giới.........................................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI - NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ......................................................30
2.1. Tổng quan về Trung tâm tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam (Vietinbank).......................................................30

6. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................30
2.1.2. Kết quả hoạt động trong những năm gần đây.................................32
2.1.3. Bộ máy tổ chức và quy trình xử lý vận hành:.................................32
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ
thương mại – Vietinbank..............................................................................37
2.2.1. Thực trạng công tác phân tích công việc........................................37
2.2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực....................................42
2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng .....................................................44
2.2.3.1. Nguồn lực tuyển dụng ..............................................................44
2.2.3.2. Phương pháp tuyển dụng..........................................................46
2.2.3.3. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực ......................................46
2.2.4. Thực trạng công tác bố trí, sử dụng lao động của TTTTTM..........51
2.2.5. Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao
động tại TTTTTM.....................................................................................52
2.2.5.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo ...............................52
2.2.5.2. Tổ chức thực hiện đào tạo ........................................................55
2.2.6. Thực trạng đãi ngộ cho người lao động tại Trung tâm tài trợ thương
mại.............................................................................................................61
2.2.6.1. Đãi ngộ vật chất........................................................................61
2.2.6.2. Đãi ngộ tinh thần ......................................................................67
2.3. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm
tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam........67
2.3.1. Ưu điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ
thương mại VietinBank.............................................................................67
2.3.2. Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ
thương mại VietinBank.............................................................................69
2.3.3. Nguyên nhân...................................................................................72

7. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI –
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM.............................73
3.1. Phương hướng phát triển của Trung tâm tài trợ thương mại
Vietinbank thời gian tới.............................................................................73
3.1.1. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh ............................73
3.1.2. Định hướng về hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm tài trợ
thương mại ................................................................................................75
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam.......................................................................................76
3.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc.......................................76
3.2.2. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực........................77
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .....................................................79
3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động, sử dụng
nguồn nhân lực một cách hợp lý...............................................................81
3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực..................81
3.2.6. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ nhân
viên một cách hợp lý.................................................................................84
3.3. Kiến nghị hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực.............88
3.3.1. Kiến nghị với Vietinbank................................................................88
3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng nhà nước .........................89
KẾT LUẬN....................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................93
PHỤ LỤC..........................................................................................................i

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHCTVN : Ngân hàng công thương Việt Nam
NHNN : Ngân hàng nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
NNL : Nguồn nhân lực
L/C : Letter of credit (Thư tín dụng)
TCHC : Tổ chức hành chính
TMCP : Thương mại cổ phần
TTQT : Thanh toán quốc tế
TTTM : Tài trợ thương mại
TTTTTM : Trung tâm tài trợ thương mại
XNK : Xuất nhập khẩu

9. DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1: Doanh số và thị phần của Vietinbank năm 2016......................................32
Bảng 2.2: Số liệu chi tiết các nghiệp vụ xuất nhập khẩu của Vietinbank.................32
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Trung tâm tài trợ thương mại
giai đoạn 2012-2016..................................................................................................37
Bảng 2.4: Bảng mô tả công việc chuyên viên nghiên cứu phát triển sản phẩm
( phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng (R&D)). ..............40
Bảng 2.5: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Trung tâm thương mại – Ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam................................................................................43
Bảng 2.6: Nguồn tuyển dụng nhân sự bên trong và bên ngoài của Trung tâm tài trợ
thương mại ................................................................................................................50
Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn nhân lực Trung tâm tài trợ thương mại theo phòng ban
nghiệp vụ giai đoạn 2012-2016.................................................................................51
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2014-2016 tại Trung tâm tài trợ thương mại.52
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo của nhân viên Trung tâm tài trợ thương mại năm 2016
...................................................................................................................................53
Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về thời gian tổ chức đào tạo tại
Trung tâm tài trợ thương mại năm 2016...................................................................54
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát người sử dụng lao động về công tác tổ chức
đào tạo tại Trung tâm tài trợ thương mại 2016 .........................................................55
Bảng 2.12: Đối tượng đào tạo tại Trung tâm tài trợ thương mại giai đoạn 2012-2016
...................................................................................................................................57
Bảng 2.13: Số khóa đào tạo tổ chức tại Trung tâm tài trợ thương mại giai đoạn
2012-2016..................................................................................................................58
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên Trung tâm tài trợ thương mại về phương
pháp đào tạo năm 2016 .............................................................................................59
Bảng 2.15: Bảng tiền thưởng của cán bộ phòng Swift nhân dịp ngày 30/4/2016 ....63
Bảng 2.16: Thanh toán bảo hiểm xã hội tháng 11/2016 ...........................................65

10. BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Quy mô nguồn nhân lực Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank giai
đoạn 2012-2016.........................................................................................................34
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của Trung tâm tài trợ
thương mại năm 2016 ...............................................................................................35
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân độ lực theo tuổi của TTTTTM năm 2016 ............36
Biểu đồ 2.4: Kinh phí đào tạo tại Trung tâm tài trợ thương mại giai đoạn 2012-2016
...................................................................................................................................60
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng nhân sự..................................................................16
Sơ đồ 1.2: Mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực .............................................19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank ......................33

11. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương
mại – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài
trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Chương 1: Làm rõ những vấn đề lý luận về nhân lực, nguồn nhân lực và
công tác quản trị nguồn nhân lực, đi sâu chi tiết vào từng bước trong quy trình quản
trị nguồn nhân lực từ đó phân tích rõ hơn về việc quản trị nguồn nhân lực trong
Ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó luận văn nêu ra một số kinh nghiệm về quản
trị nguồn nhân lực đã được áp dụng thành công tại các Ngân hàng thương mại ở
nước phát triển trên thế giới, rút ra bài học kinh nghiệm cho Vietinbank.
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về hoạt động kinh doanh, tình hình nhân lực
của Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank, từ đó phân tích, đánh giá thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank.
Trong những năm qua, công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại
ngày càng được nâng cao và đạt được nhiều hiệu quả góp phần to lớn vào hiệu quả
hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực cũng như đãi ngộ được quan tâm thường
xuyên hơn, phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung đào tạo
phong phú thiết thực với điều kiện làm việc đồng thời đáp ứng nhu cầu nâng cao,
cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với điều kiện mới. Trung tâm tạo
điều kiện để củng cố xây dựng đội ngũ cán bộ đủ sức mạnh để lãnh đạo và tổ chức
thực hiện nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài.
Bên cạnh những ưu điểm chủ yếu nêu trên, trong những năm sắp tới, đối với
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tầm tài trợ thương mại VietinBank cần

12. phải đổi mới, tăng cường công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác thu hút
tuyển dụng lao động, sử dụng, bố trí nhân lực… .qua đó góp phần nâng cao mức độ
hoàn thành mục tiêu của công tác quản trị nhân lực tại trung tâm.
Chương 3: Dựa trên phương hướng về hoạt động kinh doanh, chiến lược về
nhân lực thời gian tới của Trung tâm tài trợ thương mại VietinBank và những đánh
giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại. Cùng
với đó là những giải pháp chủ yếu góp phần tăng cường hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại, bao gồm các giải pháp về tăng cường:
lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiện
có, tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhóm giải pháp bảo đảm việc
thực hiện các chế độ, chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động, nhóm
giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nhân lực và một số biện pháp
khác. Cuối cùng là một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền về chế độ,
chính sách giúp ngân hàng phát triển trong thời gian tới.

13. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng toàn cầu
hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế của quốc gia,
xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn
đồng thời cũng đặt ra những khó khăn và thách thức không nhỏ cho các doanh
nghiệp. Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ
nền kinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu
tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang
thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt,
trong một ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn
nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng.
Là một trong những ngân hàng có thương hiệu và uy tín lớn tại Việt Nam, để
luôn giữ vững được thị phần và không ngừng phát triển lớn mạnh, Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam (VietinBank) đã nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân
lực đối với sự phát triển của ngân hàng, luôn coi công tác quản trị nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện của mình. Tuy nhiên trong
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đã đem đến cho đơn vị rất nhiều cơ hội và
thách thức, đòi hỏi Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là chiến lược “con người”.
Hưởng ứng chính sách tập trung phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam, Trung tâm tài trợ thương mại đã xây dựng được đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại
một số hạn chế như: mô hình tổ chức, công tác quản lý và cơ chế chậm đổi mới,
công tác dự báo chưa sát thực tế, lao động được đào tạo chưa thực sự tạo ra những
thay đổi và đóng góp lớn cho tổ chức. Những hạn chế này cần được nghiên cứu và
hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.
Là cán bộ đang công tác tại Trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam, với mong muốn đóng góp cho sự phát triển của Trung tâm tài
trợ thương tại, tôi lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”.

14. 2
2. Tổng quan những vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về
quản trị nguồn nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau. Tuy nhiên, do điều kiện có
hạn nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề cập đến một số đề tài đã nghiên cứu
về lĩnh vực này:
Nghiên cứu 1: Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh, trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh về “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, năm 2009.
- Nội dung nghiên cứu: Luận án đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về
phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội
dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, luận án đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân
tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, chỉ ra
những mặt còn tồn tại trong công tác này. Luận án cũng nêu ra thực trạng công tác
quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ còn nhiều
bất cập. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận án đã đề xuất một số
quan điểm, các giải pháp cũng nhằm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển
nguồn nhân lực đó là “ Thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi”,
tác giả nhấn mạnh “Để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp
dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược’’.
- Hạn chế của nghiên cứu: Những đề xuất giải pháp chưa nêu được những lưu
ý khi xác định xây dựng quy trình đào tạo, đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp.
Nghiên cứu 2: Luận văn của Hoàng Anh Minh, trường Đại học Đà Nẵng về
“Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần
ĐÔNG NAM Á”, năm 2013
- Nội dung nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về công tác tuyển
chọn nhân viên trong các doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tuyển chọn
nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á thời gian qua. Tác giả
đã khẳng định công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu

15. 3
trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động.
Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của công tác tuyển
dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển
dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi
doanh nghiệp. Qua đó, tác giả đánh giá những thành công và hạn chế của công tác
tuyển chọn nhân viên tại ngân hàng và cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á.
- Hạn chế của nghiên cứu: Chưa đưa ra được các nguyên nhân của những hạn chế
từ yếu tố bên ngoài. Các giải pháp đưa ra khá chung chung, chưa đưa ra được đề xuất
giải pháp riêng cho Ngân hàng TMCP Đông Nam Á để khắc phục những hạn chế.
Nghiên cứu 3:Luận văn của Nguyễn Mai Liên, trường Đại học Kinh tế quốc
dân Hà Nội về “Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội”, năm 2009.
- Nội dung nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu quy trình đào tạo nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương chi nhánh Hà Nội. Tác giả đã đưa ra được một
số giải pháp khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động tham gia hiệu quả vào
quy trình đào tạo của ngân hàng Ngoại thương chi nhánh Hà Nội.
- Hạn chế của nghiên cứu: Tuy đã chỉ ra được quy trình đào tạo tại ngân hàng
nhưng tác giả chưa đi sâu nghiên cứu toàn bộ quy trình mà mới chỉ phân tích sâu ở
khâu xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế khung chương trình đào tạo, còn phần
đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa tìm được những giải pháp hợp lý và hiệu quả để
đánh giá chính xác.
Nghiên cứu 4: Luận văn của Đoàn Huỳnh Thanh Luật, trường Học viện Ngân
hàng về “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.C.O.M”,
năm 2011
- Nội dung nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
S.C.O.M. Tác giả đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc thay đổi thiết kế
chương trình đào tạo, hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo, định hướng phát triển
nhân viên, nâng cao chất lượng tuyển dụng.
- Hạn chế của nghiên cứu: Chưa tập trung nghiên cứu, phân tích phương pháp

16. 4
xác định nhu cầu đào tạo, cơ cấu và sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo.
Nghiên cứu 5: Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các
tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế
& phát triển, số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “Giải pháp thu
hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”.
- Nội dung nghiên cứu: Các tác giả nhận định chính sách thu hút lao động của
khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu
hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính sách về lao động
của khu kinh tế, cuộc sống của người lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn
nhiều khó khăn. Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác
tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi
người dân được tiếp cận với thông tin chung. Từ đó, trên cơ sở đánh giá thực trạng,
tác giả đề xuất một số giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triền của khu
kinh tế Nghi Sơn.
- Hạn chế của nghiên cứu: Chưa chỉ ra được những hạn chế trong công tác thu
hút nhân sự và những giải pháp để thu hút lao động còn chung chung.
Như vậy, mỗi bài luận văn, bài báo phân tích của các tác giả đều có những
cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm
vi nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên, một số luận văn nghiên cứu đi sâu
về hoạt động tuyển dụng hay đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không đi sâu
bằng việc bao quát hoạt động quản trị chung, một số luận văn về hoạt động phát
triển nguồn nhân lực nhưng đơn vị nghiên cứu là doanh nghiệp nên phạm vi khá
rộng, dễ dẫn đến sự dàn trải. Do vậy, tác giả mong muốn nghiên cứu về công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank để có thể đi
sâu phân tích về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công
tác đãi ngộ, phạm vi nghiên cứu tại TTTTTM tại là một chi nhánh của hệ thống
Ngân hàng TMCP Công thương Việt nam với hoạt động đặc thù về thanh toán quốc
tế và tài trợ thương mại sẽ có những nghiệp vụ đào tạo riêng biệt, phạm vi nghiên
cứu thu hẹp hơn để có thể đưa ra những giải pháp cụ thể, gắn liền với đặc điểm kinh

17. 5
doanh của đơn vị, nâng cao chất lượng nhân lực tại TTTTTM, đóng góp vào sự phát
triển chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh
nghiệp và tổ chức.
- Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài
trợ thương mại- Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhận lực
tại Trung tâm tài trợ thương mại- Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tài
trợ thương mại- Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
Các hoạt động quản trị nhân lực của Ngân hàng như: Phân tích công việc,
tuyển dụng và biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, các đãi ngộ vật
chất và tinh thần cho người lao động.
Không gian: Trung tâm tài trợ thương tại- Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam.
Thời gian: Số liệu được sử dụng để phân tích thuộc giai đoạn 2011- 2016, các
giải pháp đề xuất được sử dụng cho giai đoạn 2017-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác
nhau. Tuy nhiên, trong luận văn này tác giả sử dụng một số phương pháp sau:
 Phương pháp thu thập số liệu:
+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê tại ngân
hàng, tạp chí viễn thông, tạp chí ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên
cứu của một số công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo cáo khoa học có liên quan trước đó.
+ Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng

18. 6
như các cán bộ quản trị các cấp đang công tác tại ngân hàng.
+ Phương pháp khảo sát ý kiến của 150 nhân viên trong trung tâm.
 Phương pháp nghiên cứu:
+ Để phân tích, đánh giá, bình luận sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê,
so sánh: Trên cơ sở lí luận chung về công tác quản trị nhân lực, kết hợp với phân
tích các nhân tố chủ quan, khách quan, luận văn đã phân tích, đánh giá, tổng hợp
những kết quả đạt được nhằm đánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại ngân
hàng, rút ra những ưu điểm và hạn chế của công tác này tại ngân hàng.
+ Để hình thành các giải pháp, sử dụng phương pháp ngoại suy: Dựa trên
những số liệu đã có để đưa ra suy đoán, dự báo về công tác quản trị nhân lực tại
ngân hàng, từ đó có những giải pháp hoàn thiện công tác này.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

19. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và phân loại
a. Khái niệm
+ Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào
trí óc sức khỏe của con người, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi tuổi tác, giới tính.
Còn trí lực thể hiện ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách từng người. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình
độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động,
tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh (PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS.
Nguyễn Vân Điềm 2013, trang 7)
+ Nguồn nhân lực: Là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu,
xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các
công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm
nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" (Nicholas Henry, Public
Administration and Public Affairs 2013, trang 256)
Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng
động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho
xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và
tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng
phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của
nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển

20. 8
nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng
động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để
tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự
do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó
được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn (TS. Nguyễn Hữu
Dũng 2003, trang 5)
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa
phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực,
nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính
thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu
cầu phát triển (PGS.TS.Nguyễn Tiệp 2008, trang 8)
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất
lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất
đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và
sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
b. Vai trò của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức
đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan
trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào
đạt tới mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật
liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.

21. 9
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn
lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của con người (ThS.Vũ Thùy Dương, TS.Hoàng Văn Hải 2008, trang 8)
c. Phân loại nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực có sẵn trong dân cư: bao gồm toàn bộ những người nằm
trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, không kể đến trạng thái có làm việc
hay không làm việc. Khái niệm này còn được gọi là dân cư hoạt động, nghĩa là tất
cả những người có khả năng làm việc trong dân cư tính theo độ tuổi lao động quy
định (nam từ 15-60, nữ từ 15-55 tuổi).
- Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế: hay còn gọi là dân số hoạt
động kinh tế. Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành
kinh tế và văn hóa của xã hội.
- Nguồn nhân lực dự trữ: bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng
vì các lý do khác nhau, họ chưa có công việc làm ngoài xã hội. Những người này
đóng vai trò là nguồn dự trữ về nhân lực, gồm có: những người làm nội trợ trong gia
đình, những người đã tốt nghiệp phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những
người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự, đang trong độ tuổi lao động nhưng chưa tìm
được việc làm (PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh 2008, trang 10)
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò
a, Khái niệm
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được
sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử
dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Quản trị nhân lực là một trong
những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên
quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị
nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản
trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều
giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

22. 10
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
- Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để
tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao
năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động,
vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì
quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanh
nghiêp, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao cho
người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và
lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi
doanh nghiệp.
Như vậy có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người
bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền
vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược
về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức (PSG.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Văn Điềm 2013, trang 8).
b. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp.
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tính ưu việt của
một xã hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời
cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối
theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị
nguồn nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với
chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao
động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và
người lao động.

23. 11
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương,
nâng cao mức sống của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các
doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường
mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ
máy của mình thật hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ
người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều
này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác
quản trị nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Quản
trị nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần tăng năng suất lao động cao đó là biểu hiện rõ
nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
(PGS.TS. Trần Thị Thu, PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân 2011, trang 11).
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc
điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích
công việc là một nội dung quan trong của quản trị nguồn nhân sự, nó ảnh hưởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Phân tích công việc được thực hiện qua sáu bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó
xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức
các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ.
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt
để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong
phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau.

24. 12
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một
hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng
vấn, bảng câu hỏi, quan sát...
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân
tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông qua chính các
nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công
việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập thông tin được
nhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể. Bản chất của phân tích
công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể có được các thông tin về:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ
cần thực hiện trong công việc.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phương
tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, thời
gian làm việc...
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các
khả năng, các kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm
việc cần thiết.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công việc mà
nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh
nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu
được các kỳ vọng đó, giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách
nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện có thể
thực hiện được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thông qua việc
giúp cho các nhà quản trị đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề

25. 13
bạt, thù lao lao động...( PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm
2013, trang 48)
1.2.2. Lập kế hoạch nhân sự
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng
lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan
trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó thì
ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Việc lập kế hoạch nhân lực một
cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động thấy được những khó khăn và tìm biện pháp
khắc phục, xác định được nhu cầu nhân lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn
cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực
lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời
gian nhất định.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả
năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn
cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm
những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện
có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên
ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh
nghiệp.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:

26. 14
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các
đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ
giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung
lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các
giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận
những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ
bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ
luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại
nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa nhân lực, thực hiện chương trình
đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu
mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho
nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén
(PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Văn Điềm 2013, trang 52).
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực

27. 15
tiếp tới công ty và người lao động.
Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,

28. 16
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh
nghiệp: đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và
một số hình thức khác.
 Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau
Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khoẻ
Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

29. 17
*Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
*Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
*Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử
viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề
ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có
thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
*Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất

30. 18
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
*Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp
lý cho doanh nghiệp.
*Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…(THS.Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng
Văn Hải 2008, trang 26).
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp,
đánh giá thành tích, điều động nhân sự.
- Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình. Để đạt
được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân
viên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất. Bố trí, sắp

31. 19
xếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho
người lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng
suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và
bố trí lại nhân viên.
- Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt
được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp
cho người lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự.
Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân
sự.…(ThS.Vũ Thùy Dương, TS.Hoàng Văn Hải 2008 trang 55).
1.2.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.2: Mô hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực
(David M.Harris & Randy L.DeSimone, 2011, Human Resource Development,
5th
edition, p89)
Xác định mục tiêu chương trình
Xác định
nhu cầu
đào tạo
Đánh giá
nhu cầu
Lựa chọn người đào tạo
Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian biểu
Thực hiện chương trình
Lựa chọn tiêu
chuẩn đánh giá
Thiết kế hệ thống
đánh giá
Thực hiện đánh
giá
Giải thích kết quả
đánh giá
Chuẩn bị cơ sở vật chất
Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả

32. 20
1.2.5.1 Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào
tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào
tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu đào tạo ở 3 mức độ: Phân tích nhu cầu
lao động của tổ chức, phân tích các yêu cầu về thực hiện công việc và phân tích nhu
cầu của người lao động.
Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả
lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện
công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công
việc, từ đó tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện của người
lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận để tìm ra nguyên nhân dẫn
đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của
công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. Việc phân tích yêu cầu về thực hiện
công việc tại từng bộ phận sẽ giúp tổ chức xác định chính xác hơn nhu cầu đào tạo
cho từng vị trí công việc. Bên cạnh việc phân tích nhu cầu của tổ chức và phân tích
nhiệm vụ công việc, việc phân tích nhu cầu của từng cá nhân người lao động là rất
cần thiết. Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo để được nâng cao trình độ,
năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ
tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc. Do vậy, khi phân tích để xác
định nhu cầu đào tạo cần phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân dựa trên từng vị
trí công việc cụ thể mà họ đảm nhận.
Lập kế hoạch đào tạo: Lập kế hoạch đào tạo là việc xác định một hệ thống các
môn học và bài học được dạy, cho thấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và
dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp (PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm 2013, trang 164)
1.2.5.2.Tổ chức thực hiện đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo

33. 21
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên kế
hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Để lập mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi:
- Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào tạo?
- Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau
khi được đào tạo?
b. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất
lượng đào tạo học viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong nội bộ
doanh nghiệp hoặc giáo viên thuê ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm
đào tạo..). Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh
nghiệp có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm
lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời
không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp.
c. Lựa chọn phương pháp giảng dạy
Một số phương pháp đào tạo hay sử dụng là:
- Đào tạo tập trung: Nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi các công việc hàng
ngày để tham gia vào hoạt động học tập. Đào tạo tập trung thường được tiến hành
bằng cách cử nhân viên đi học tại các trường chính quy, tham gia các khóa học sẵn
có trên thị trường.
- Đào tạo tại chỗ: Theo phương pháp này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc
mới thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và học
tập theo. Phương pháp này thích hợp cho đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng
mới cho những nhân viên khi có thay đổi vị trí công việc trong doanh nghiệp. Đào
tạo tại chỗ có thể triển khai dưới một số hình thức: minh họa, kèm cặp hoặc đỡ đầu.
- Đào tạo linh hoạt: Ngoài hai phương pháp trên, có thể áp dụng những hình
thức linh hoạt khác tùy thuộc vào nhu cầu của từng doanh nghiệp như: tổ chức những
buổi chia sẻ kinh nghiệm, thực hiện luân chuyển công việc, đào tạo từ xa….

34. 22
d. Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo
Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học, bàn ghế, sổ điểm danh
học viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa trình, chuẩn bị dụng cụ dạy học
như máy chiếu hình, máy ghi hình, băng video, cùng giáo trình đào tạo và các tài
liệu liên quan như thời gian biểu, bảng đăng ký độ chuyên cần, bằng khen, phần
thưởng, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giá của học viên đối
với giáo viên.
e. Ấn định lịch học và thời gian
Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng có
thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và thiết bị đào tạo có
được sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo được thời gian của giáo viên đào tạo
hay không.
g. Thực hiện chương trình đào tạo
Là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám sát
tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và
chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành và điều chỉnh trong suốt thời
gian cần thiết (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Vân Điềm 2013, trang
165).
1.2.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Thực chất của đánh giá hiệu quả đào tạo là so sánh kết quả thu được sau đào
tạo với chi phí đào tạo để xác định hiệu quả kinh tế của đào tạo cán bộ.
Để đánh giá cần phải có các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đánh giá có thể tính theo
từng khóa học ngắn hạn, dài hạn ứng với từng phương pháp đào tạo. Các chỉ tiêu
sau thường được dùng để đánh giá hiệu quả của đào tạo:
- Chi phí đào tạo bình quân một người/ một khóa học
- Năng suất lao động: năng suất lao động hay số lượng sản phẩm hoặc khối
lượng công việc hoàn thành sau đào tạo cao hơn so với trước khi tham gia đào tạo,
tốc độ tăng năng suất lao động càng nhanh chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng cao trong

35. 23
điều kiện các yếu tố khác không đổi. Muốn tính được chỉ tiêu này cần đánh giá sự
thực hiện công việc của người được đào tạo sau một thời gian nhất định từ 3-6
tháng. Tuy nhiên việc đánh giá tăng năng suất lao động do đào tạo mang lại là rất
khó chính xác vì năng suất lao động tăng lên phụ thuộc vào rất nhiều nhân tố chứ
không phải chỉ do đào tạo.
- Chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo:
thường cao hơn so với trước khi tham gia đào tạo. Hiệu quả đào tạo có thể xác định
bằng cách so sánh chúng. Tuy nhiên, cũng giống như năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm hay chất lượng công việc chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố chứ
không phải chỉ phụ thuộc vào đào tạo, vì thế, việc tách riêng tác động của đào tạo
đến chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc là rất khó khăn.
- Doanh thu và lợi nhuận thu được trên một đơn vị cho phí đầu tư cho đào tạo
- Hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực còn biểu hiện qua các chỉ tiêu định tính
như làm thay đổi nhận thức của người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành
kỷ luật lao động, nâng cao trách nhiệm đối với công việc được giao và nâng cao sự
thỏa mãn trong lao động của người lao động...(PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS
Mai Quốc Chánh 2008, trang 166)
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là
nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác
định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ
liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
 Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt

36. 24
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về
phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể
hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người
có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh
tế thị trường.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công
việc mà họ đã làm.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức
trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc
ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi
sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo
ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang
tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người
lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm
việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.
Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi
người nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích
hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo
sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

37. 25
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ
cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các
công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính
chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với
giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho
toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
 Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu
ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

38. 26
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng
sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người
lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm
trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về
khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên
tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người
lao động (PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh 2008, trang 302).
1.3. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM trên thế giới
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Bank of Tokyo Nhật Bản:
Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có
truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống
quản trị nguồn nhân lực ở ngân hàng Bank of Tokyo có những nét đặc trưng như sau:
- Nhân viên và ngân hàng cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm
việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm

39. 27
đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,
nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ
hội thăng tiến, tiền lương.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng OCBC (Singapore):
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2013, dân số của
nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã
Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân
lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giá. Do vậy, hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của ngân hàng OCBC có tính chất chuyên nghiệp, cụ thể là:
- Lãnh đạo ngân hàng thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn
trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau.
- Lãnh đạo đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích
thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ nhân viên được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển
chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để
đầu tư lâu dài.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực: Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển
dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo,
phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. Kích thích nhân viên
gắn bó lâu dài với ngân hàng.

40. 28
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Bank of China (Trung Quốc):
Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu
yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Vấn đề mà chính
phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả
nguồn lực lượng trong nước. Do những đặc điểm trên, ngân hàng Bank of China
cũng đặt ra những giá trị trong quản trị nguồn nhân lực gồm:
- Ngân hàng coi chức năng và giá trị của phát triển nguồn nhân lực là làm cho
các nguồn lực tiềm năng của con người trở nên có ích, biến đổi năng lượng của con
người trở nên có hiệu suất cao, nâng cao hiệu quả làm việc tạo ra những tài năng
thật sự.
- Luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu.
- Đồng thời tập trung phát triển đào tạo, nâng cao các chương trình đào tạo,
chuyển đổi, thay thế và sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý. Với lý do với
Trung Quốc, nguồn lực con người là một lợi thế so sánh với các nước trên thế giới.
Vì thế, trong dài hạn cũng như hiện tại, ngân hàng chỉ có thể lựa chọn con đường
đầu tiên là phát triển nguồn nhân lực, thay đổi phương thức tăng cường kinh tế, và
cuối cùng là đạt được sự phát triển liên tục.
- Ngân hàng thiết lập hệ thống luân chuyển lực lượng lao động. Với nền kinh
tế thị trường, luân chuyên lao động trở thành một phương thức để phát triển nguồn
nhân lực, phương thức đó được gọi là đầu tư “tài sản riêng”. Điều này đòi hỏi cần
thiết phải cải cách các hệ thống tương ứng: thành lập chi nhánh mới hoặc luân
chuyển trong các phòng ban ngân hàng.
Từ những kinh nghiệm trên có thể rút ra bài học cho Vietinbank đối với vấn đề
quản trị nguồn nhân lực: Thứ nhất, doanh nghiệp cần chú trọng đến phát triển
nguồn nhân lực, đặt con người vào vị trí trung tâm, phát huy hiệu quả tiềm năng con
người bằng cách trao cho họ quyền tự chủ nhất định và khuyến khích tinh thần sang
tạo của họ. Thứ hai, cần có quá trình đào tạo nhân viên bài bản trước khi họ thực sự
vào làm việc để họ làm quen với môi trường, chú trọng bồi dưỡng, tạo lập một đội
ngũ nhân viên có phẩm chất cơ bản là tự tin, năng động, có năng lực. Thứ ba, dành

41. 29
nhiều sự quan tâm hơn cho nhân viên bởi họ chính là thế hệ trẻ sẽ kế thừa công việc
trong tương lai, việc quan tâm sát sao ngay từ đầu sẽ giúp Ngân hàng xây dựng
được thế hệ lãnh đạo kế cận có năng lực và tầm nhìn tốt. Thứ tư, có chính sách linh
hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài cho ngân hàng, quan tâm đến
quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động. Cần quan tâm và phát huy
những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “ lao động chất xám”
của doanh nghiệp.

42. 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI - NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Trung tâm tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam (Vietinbank)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Quá trình thành lập và các chức năng chính:
Trải qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển, Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam (VietinBank) đã đạt được những thành tựu quan trọng, đánh dấu sự phát
triển vượt bậc, trở thành Ngân hàng thương mại hàng đầu, nắm giữ vai trò chủ đạo
và chủ lực trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, đứng đầu về vốn điều lệ, chất lượng
tài sản và lợi nhuận, đóng góp to lớn vào phát triển kinh tế đất nước và cộng đồng.
Đặc biệt, VietinBank được đánh giá là Ngân hàng luôn đổi mới trong các hoạt động,
tích cực triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng. Điều này được thể hiện nổi bật trong việc đổi mới hoạt động thanh toán quốc
tế (TTQT) và tài trợ thương mại (TTTM) của VietinBank.
Năm 2008, với việc thành lập Sở giao dịch III (nay là Trung tâm tài trợ thương
mại) trên cơ sở sáp nhập các phòng Thanh toán Xuất nhập khẩu (trước đó là phòng
TTQT), Chuyển tiền ngoại tệ, Swift&Test Key và nâng cấp thành một trung tâm xử
lý tập trung nghiệp vụ TTQT&TTTM của cả hệ thống, Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam là ngân hàng thương mại đầu tiên và duy nhất ở Việt Nam có hệ
thống xử lý tập trung TTQT&TTTM theo đúng chuẩn mực quốc tế, đánh dấu một
mốc phát triển quan trọng trong hoạt động TTQT&TTTM, mang lại cho Vietinbank
nhiều lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nâng cao uy tín trên trường
quốc tế. Mô hình xử lý tập trung hóa này được xây dựng trên cơ sở học hỏi và tham
một số trung tâm xử lý của các ngân hàng hiện đại như Citi bank, Wells Fargo, JP
Morgan, Standard Chartered, Nova Scotia Bank...
Chức năng chính:
- Trực tiếp xử lý tập trung toàn bộ các dịch vụ TTTM và Thanh toán quốc tế
của hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (bao gồm các sản phẩm,

43. 31
dịch vụ dành cho khách hàng Xuất – Nhập khẩu: thư tín dụng, Nhờ thu, Bảo lãnh,
và chuyển tiền ngoại tệ thanh toán cho các giao dịch Xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch
vụ) và các sản phẩm TTTM mới;
- Đầu mối soạn thảo quy trình xử lý nghiệp vụ hoạt động thanh toán quốc tế và
tài trợ thương mại VietinBank;
- Cung cấp dịch vụ tư vấn giải pháp thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại;
- Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ TTQT&TTTM cho cán bộ chi nhánh và các
phòng ban trụ sở chính liên quan.
Lợi thế của mô hình xử lý tập trung thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại:
- Hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại được chuyển từ mô hình
tổ chức theo chiều ngang sang mô hình tổ chức theo chiều dọc, theo nhóm sản phẩm
và hướng tới khách hàng. Các chi nhánh Vietinbank trở thành các vệ tinh, là các
kênh phân phối sản phẩm, làm nhiệm vụ tiếp thị, tư vấn, tìm kiếm khách hàng, thẩm
định, đánh giá khách hàng, cấp giới hạn tín dụng, ra quyết định và phê duyệt việc
phát hành LC, nhờ thu, bảo lãnh, tạo điện chuyển tiền, chuyển hồ sơ cho Trung tâm
tài trợ thương mại (TTTTTM) xử lý; và TTTTTM xử lý các giao dịch về mặt kỹ
thuật nghiệp vụ.
- Mô hình xử lý tập trung đã giúp NHCTVN phát huy được tính kinh tế của
quy mô, tiết giảm tối đa chi phí, chuyên môn hoá cao, giảm thiểu rủi ro và thâm
nhập sâu vào thị trường.
- Thời gian phục vụ khách hàng tại TTTTTM được tăng lên tới 12 giờ một
ngày (từ 8h00 am đến 8h00 pm) với ba ca làm việc.
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mọi địa bàn từ trung tâm tới vùng sâu, vùng
xa bằng chất lượng dịch vụ đồng nhất.
- Đội ngũ cán bộ có trình độ ngoại ngữ, trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình,
năng động.
- Hệ thống kỹ thuật công nghệ hiện đại, có khả năng xử lý từ xa các giao dịch
thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại.

44. 32
- Chuyên môn hóa trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ
thương mại với chất lượng cao và đồng nhất, nhanh chóng, an toàn và hiệu quả theo
chuẩn mực quốc tế.
2.1.2. Kết quả hoạt động trong những năm gần đây
Thực hiện sự chỉ đạo sát sao, quyết liệt của Ban lãnh đạo NHCTVN, phát huy
thế mạnh của mô hình xử lý tập trung, hoạt động TTQT&TTTM của NHCTVN có
những bước phát triển liên tục, vững chắc trong những năm qua. Doanh số thanh
toán xuất nhập khẩu tăng đều qua các năm: Tăng từ 12,1 tỷ USD năm 2011 lên hơn
37 tỷ USD năm 2015, và 38 tỷ USD năm 2016.
Bảng 2.1: Doanh số và thị phần của Vietinbank năm 2016
Năm
Doanh số
(tỷ đô la Mỹ)
Tăng trưởng
doanh số (%)
Thị phần
(%)
2011 12,1 - 10
2012 17,19 42,1 10,95
2013 28,04 63,1 13,89
2014 32,29 15,2 14,14
2015 37,09 14,9 14,03
2016 38 2,4 12,74
(Nguồn: Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank, 2016, Báo cáo Ban nội chính
trung ương)
Bảng 2.2: Số liệu chi tiết các nghiệp vụ xuất nhập khẩu của Vietinbank
STT Nội dung 2013 2014 2015 2016
1 TT nhập khẩu (tỷ USD) 20,53 22,75 25,34 28,32
2 TT xuất khẩu (tỷ USD) 17,54 18,95 21,05 23,42
3
Số dư bảo lãnh bình quân (tỷ
VND)
17,122.55 19,830.32 20,061.34 25,763.87
(Nguồn: Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank, 2016, Báo cáo Ban nội chính
trung ương)
2.1.3. Bộ máy tổ chức và quy trình xử lý vận hành:
Đánh giá của chuyên gia tư vấn: Đánh giá các mặt mô hình tổ chức, quy trình xử
lý và hệ thống kỹ thuật của TTTTTM đều đạt trên mức 4, tức là mức tiên tiến (mức 5 là
cao nhất).

45. 33
Đánh giá của quốc tế: Hoạt động TTQT và TTTM của VietinBank đã đạt
được những kết quả ấn tượng và được các tổ chức quốc tế đánh giá cao. Năm
2014, VietinBank đã được The Asset Tripple A tặng giải thưởng là ngân hàng
cung cấp dịch vụ Tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam. Đây là tạp chí tài chính
ngân hàng uy tín hàng đầu khu vực với hơn 30 năm kinh nghiệm trong đánh giá
định chế tài chính, ngân hàng. Giải thưởng này chỉ dành tặng cho các ngân hàng
chuyên nghiệp, sáng tạo, có bước đột phá mạnh và đóng góp vào sự phát triển của
ngành và nền kinh tế quốc gia. Giải thưởng The Asset Tripple A đã đưa
VietinBank lên ngang tầm Ngân hàng quốc tế.
Bộ máy tổ chức:
Trung tâm tài trợ thương mại có trụ sở tại 34 Cửa Nam, quận Hoàn Kiếm, Hà
Nội và có bộ phận kéo dài (Thuộc phòng Thanh toán chứng từ xuất khẩu) tại Thành
phố Hồ Chí Minh kiểm tra chứng từ theo LC xuất khẩu và LC nhập khẩu của các
khách hàng thuộc các chi nhánh NHCTVN ở phía Nam.
Hiện tại TTTTTM có 189 cán bộ nhân viên, trong đó: 168 người làm việc tại
TTTTTM tại Hà Nội, 21 người làm việc tại bộ phận kéo dài của TTTTTM tại TP. HCM.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank
( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Trung tâm tài trợ thương mại )
Ban giám đốc Sở
giao dịch
(GĐ/PhóGĐ)
Phòng Bảo lãnh và
Thanh toán chứng
từ nhập khẩu 2
Phòng Thanh
toán chứng từ
nhập khẩu 1
Phòng Chuyển
tiền ngoại tệ
Phòng Bao
thanh toán
Phòng Thanh
toán chứng từ
xuất khẩu
Phòng Kỹ thuật
Phòng Nghiên cứu
phát triển sản
phẩm và Dịch vụ
KH
Phòng
Kế toán
Phòng Tổ chức
hành chính
Phòng Swift và
Testkey

46. 34
Định hướng hoạt động
Phát huy thế mạnh, nguồn lực và những kết quả đã đạt được trong những năm
qua, trung tâm tài trợ thương mại sẽ tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức, hoàn thiện
quy trình nghiệp vụ, tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân
viên nhằm hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ là một trung tâm xử lý tập trung các
giao dịch Thanh Toán Quốc tế và Tài trợ Thương Mại của Vietinbank đảm bảo an
toàn, hiệu quả, theo chuẩn mực quốc tế.
Tình hình nhân lực của Trung tâm tài trợ thương mại:
Biểu đồ 2.1: Quy mô nguồn nhân lực Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank
giai đoạn 2012-2016
(Nguồn: Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank, Báo cáo tổng kết hoạt động năm
2016)
Trong giai đoạn 2012-2016, quy mô nguồn nhân lực của TTTTTM Vietinbank
tăng nhanh, từ 65 nhân viên năm 2012 tăng lên 101 nhân viên năm 2013, 152 nhân
viên năm 2014, 176 nhân viên năm 2015 và 189 nhân viên vào năm 2016. Đặc biệt
trong 3 năm 2012-2015 số lượng nhân viên của trung tâm tăng mạnh nhằm đáp ứng
yêu cầu công việc khi số lượng các giao dịch thanh toán quốc tế và tài trợ thương
65
101
152
176
189
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Tổng số NV

47. 35
mại tăng nhanh. Giai đoạn 2015-2016 tuy việc xử lý các giao dịch đã ổn định hơn
nhưng số lượng nhân viên vẫn tăng đều do việc mở rộng hoạt động kinh doanh của
Vietinbank.
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của Trung tâm tài
trợ thương mại năm 2016
(Nguồn: Trung tâm tài trợ thương mại Vietinbank 2016,Báo cáo tổng kết hoạt
động năm 2016)
Về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn, năm 2016 TTTTM có 65,6%
cán bộ trình độ đại học, 33,3% cán bộ có trình độ thạc sỹ và 1,1% trình độ tiến sỹ.
Có thể thấy nguồn nhân lực của TTTTTM có chất lượng cao với hầu hết cán bộ
nhân viên đều tốt nghiệp các trường đại học thuộc top đầu trong ngành kinh tế như
đại học ngoại thương, kinh tế quốc dân, học viện ngân hàng, học viện tài chính và
các trường đại học nước ngoài. Theo thống kê từ hệ thống quản lý nhân viên People
Soft của Vietinbank, năm 2016 tại TTTTTM có 35% cán bộ có bằng cử nhân, hoặc
thạc sỹ của các trường đại học nước ngoài.
124
63
2
Cử nhân
Thạc sỹ
Tiến sỹ