Uploaded byAgileee
"Жизненный цикл компании по Адизесу и Agile" Serdyuk
Документ обсуждает жизненный цикл компани и применение agile-методологий на различных этапах развития организации. Он описывает проблемы дезинтеграции, управление изменениями и роль менеджеров в разработке эффективных стратегий. В документе также представлены предложения о создании структур, делегировании полномочий и внедрении прозрачных процессов для повышения стабильности компании.
"Жизненный цикл компании по Адизесу и Agile" Serdyuk
- 1. Жизненный цикл компаниии Agile Киев, 19.09.2009 Артём Сердюк AGILE EASTERN EUROPE
- 2. Ицхак К. АдизесЖизненный цикл компании и Agile
- 3. Успешная компания Жизненныйцикл компании и Agile Успешно и эффективно достигает своих целей сейчас и в будущем.
- 4. Жизненный цикл компаниии Agile Жизненный цикл компании
- 5. Жизненный цикл компаниии Agile Проблемы – это нормально 1. Изменения в ызывают дезинтеграцию – внешнюю и внутреннюю 3. Изменения, дезинтеграция и проблемы – естественные вещи для развивающейся организации 2. Дезинтеграция порождает проблемы 4. Задача менеджера – помочь организации преодолеть проблемы, сохраняя интеграцию
- 6. Жизненный цикл компаниии Agile Agile: помогает выживать при дезинтеграции
- 7. Жизненный цикл компаниии Agile Этап 1: Paei - младенчество -> PaEi - детство
- 8. Жизненный цикл компаниии Agile Как мы узнаем, что мы тут? Мы как одна большая семья Каждый день – проверка нашей веры в то, что все получится Постоянные авралы, мы ночуем на работе Нет стабильного притока денег + ? - - Нас мало, зато мы готовы на все ради успеха +
- 9. Жизненный цикл компаниии Agile Agile нам поможет? Постоянные авралы Нет стабильного притока денег Быстро проверить, работает ли идея Fail fast. Fast release Возможно! Авралов становится меньше Появляется постоянный приток денег (ниша) Налаживать процессы пока рано! Share vision Все решения принимает Основатель, который четко видит Цель + «Е» + «Р» ХР-практики
- 10. Жизненный цикл компаниии Agile Этап 2: PaEi детство –> pAEi Юность
- 11. Жизненный цикл компаниии Agile Ситуация «12 стульев» На совещании руководства вы узнаёте, что ближайшие 2 месяца вашей группе предстоит работать с серьёзными переработками. Близится лето и пора отпусков, а нагрузка будет порядка 200 человеко-часов на сотрудника. Набрать и обучить новых вы не успеваете. Проекты срочные и важные. Сулят большие перспективы для компании. Активная работа начнётся через неделю. Что делать?
- 12. Жизненный цикл компаниии Agile Как мы узнаем, что мы тут? Продажи растут, производство за ними не успевает. Компания растет Все решает основатель компании Основателя на все уже не хватает Слабая инфраструктура Everything is a priorit y . Компания занимается очень многими видами деятельности + ? - - -
- 13. Жизненный цикл компаниии Agile Пользоваться представившимися возможностями Принимать правильные решения Решения принимает компетентый человек\отдел Быстро принимать решения Решения принимает один человек (основатель) Имеем, но не хотим Хотим, но не имеем Локальные нужды Глобальные нужды Политики, показатели Sales-driven Главный конфликт этапа
- 14. Жизненный цикл компаниии Agile Пользоваться представившимися возможностями Принимать правильные решения Решения быстро принимает компетентный человек (отдел) Быстро принимать решения Политики, показатели Quality-driven Хотим и имеем Главный конфликт этапа
- 15. Жизненный цикл компаниии Agile Agile нам поможет? Все решает основатель компании Основателя на все уже не хватает Самоорганизующиеся команды Основателю отвести роль Product Owner’a Это делегирование Создать беклог и расставить приоритеты Это организационная структура Да! Минимальный стратегический план У Основателя становится меньше работы Исполнители получают больше полномочий Карточный домик склеили скотчем + «А» + «Е»
- 16. Жизненный цикл компаниии Agile Ситуация На совещании руководства вы узнаёте, что ближайшие 2 месяца вашей группе предстоит работать с серьёзными переработками. Что делать? Создать команды. Дать командам право решать Завести беклог и расставить приоритеты Назначить директора Product Owner’ ом Сделать процесс максимально прозрачным для директора
- 17. Жизненный цикл компаниии Agile Этап 3: pAEi-юность – > PАЕi - расцвет
- 18. Жизненный цикл компаниии Agile Ситуация «Карточный домик» В компанию наняли новую HR -менеджера, которая решила провести атестацию «360 градусов». Компания разделилась: часть сотрудников яростно возражала против новшества. Другие ходили по коллегам и договаривались, кто что пишет. Часть людей тихо саботировала, только небольшой процент людей (в основном, менеджеры) написали развернутые характеристики на коллег. По результатам атестации HR -менеджер собирается сделать новую сетку разрядов и предложить руководству пересмотреть зарплаты. Что делать?
- 19. Жизненный цикл компаниии Agile Как мы узнаем, что мы тут? Наша компания достаточно большая и заняла нормальный кусок рынка Наняли профессионального управляющего (с МВА-степенью) Конфликты между «старичками» и «новичками» Постоянно создаются и меняются новые отделы, должности, команды Основатель все меньше участвует в жизни компании. Он говорит, что устал и ему надоело + ? - - ? Компания поделилась на группы «за» и «против» новшеств - Уменьшение инвестиций в НИОКР -
- 20. Жизненный цикл компаниии Agile Компания работает продуктивно Процессы отлажены Процессы описаны и формализованы Сотрудники работают продуктивно Сотрудники мотивированы Имеем, но не хотим Хотим, но не имеем Локальные нужды Глобальные нужды Политики Личные показатели Главный конфликт этапа
- 21. Жизненный цикл компаниии Agile Компания работает продуктивно Процессы отлажены Процессы формализованы с участием сотрундиков и учетом их интересов Сотрудники работают продуктивно Хотим и имеем Локальные нужды Глобальные нужды Политики Главный конфликт этапа Глобальные показатели
- 22. Жизненный цикл компаниии Agile Agile нам поможет? Компания нестабильна и неуправляема Конфликты внутри компании Создать организационную структуру Формализовать процессы ( Scrum ) Создать миссию, учитывающую цели сотрудников Возможно! Увеличение внутренней интеграции компании Компания становится более стабильной и управляемой Исполнители получают больше полномочий Карточный домик склеили скотчем + «А» + « I » Перестать зависеть от конкретных людей Это делает компанию scalable
- 23. Жизненный цикл компаниии Agile Ситуация В компанию наняли новую HR -менеджера, которая решила провести атестацию «360 градусов». Что делать? Найти место Н R- менеджера в структуре компании. Прояснить её полномочия. Разработать тарифную сетку (лестницу карьерного роста) и показать, как она позволяет сотрудникам добиваться своих целей. Разработать процедуру проведения атестации, и отдать её на обсуждение всем.
- 24. Жизненный цикл компаниии Agile Спасибо за внимание! Вопросы? Артём Сердюк CSM , ScrumMaster, Agile Coach «ИСМ Украина» , Agile Coach « ScrumGuides » E-mail : artem.serdyuk@gmail.com Skype : tyoma2k
Editor's Notes
- #5 Разные этапы характеризуются разными «профилями» витаминов На каждом этапе у организации возникают характерные пробл е мы. Но разве нельзя без проблем?
- #6 На разных этапах жизнненого цикла компании нужны разные «витамины»
- #7 Гибкое управление, по идее предназначенр для преодоления проблем, связанных с изменениями Дальше мы попробуем соотнести аджайл-практики с проблемами, которые возникают на разных этапах ЖЦ компании, и посмотреть, какие из практик применимы.
- #8 Чего тут думать – прыгать надо! Резерфорд и студент Это этап проверки идеи и команды. Из младенчества два выхода: Или мы решаем все проблемы и переходим на этап РаЕ і - «Детство» Либо не решаем, и наш ребёнок умирает без денег Р--- - “Смерти во младенчестве”
- #9 Цель: выжить. И проверить, жизнеспособна ли бизнес-идея. Признаки: Постоянные авралы, мы ночуем на работе Нет стабильности и уверенности мы как одна большая семья
- #10 На этом этапе нам нужны следующие меры: Добавить витамины «Е» и «Р». «Е» - Быстро проверить, работает ли идея. «Р» - Быстро реагировать на представившиеся возможности – все решения принимает Основатель (как самый компетентный). Интеграция тут не нужна – все и так спрессованы внешним давлением.
- #11 Это этап бурного роста компании. Какой скелет мы заложим, такая компания и вырастет. Из детства у нас два выхода: Или мы решаем все проблемы и переходим на этап рАЕ і - «Юность» Либо не решаем, и застреваем в Р-Е- - “Ловушке основателя”
- #13 Признаки: Sales-Driven . Д енег стало достаточно, сбыт растет взрывообразно Категоричность основателя. Но компания растет, и его уже на всех не хватает. Everything is a priorit y . Компания занимается очень многими видами деятельности Слабая инфраструктура (карточный домик). Полномочия неясны, обязанности хаотичны . Учет отсутствует
- #14 Основной конфликт этого этапа: Основатель пытается решать и контролировать все, но его уже не хватает. Чтобы пользоваться представившимися возможностями, компании нужно быстро принимать решения, потому что... Чтобы пользоваться представившимися возможностями, компании нужно принимать правильные решения, потому что... Чтобы быстро принимать решения, нужно, чтобы их принимал один человек, потому что... Чтобы принимать правильные решения, нужно, чтобы их принимал компетентный человек, потому что... Необходимо, чтобы все решения принимали компетентные люди, и это должен быть один человек, но одновременно это невозможно, потому что...
- #15 Решение – поменять фокус на глобальные нужды и показатели. И решить глобальную потребность с помочью того, что у нас есть, и что мы хотим.
- #16 На этом этапе нам нужны следующие меры: Добавить витамин «Е» и витамин «А» «А» - Делегирвать ответственность тем людям, которые компетентны в решении задач. «А» - Снять нагрузку с Основателя, оставить за ним только первичную генерацию идеи и контроль Внедрить какой-то «легкий» процесс (например, Scrum ) «Е» - Создать список задач и расставить приоритеты
- #18 Quality-driven Это – этап вторичного роста, кристализации структуры компании, необходимый для дальнейшего роста. Без него компания не сможет расти. Из него у нас три выхода. 1) PАЕi – расцвет , если мы смогли сохранить баланс между гибкостью и формализацией процессов. 2) PAei – Преждевременное старение, если профессиональный управляющий победил и задавил генераторов идей 3) paEi – Развод, если Основатель победил и задавил формализацию процессов
- #20 Признаки этапа: Конфликты между профессиональным управляющим и Основателем Конфликты внутри компании между «старичками» и «новичками» Уменьшение инвестиций в R&D
- #21 Чтоб ы компания работала продуктивно, необходимо, чтобы сотрудники работали продуктивно, потому что... Чтоб ы компания работала продуктивно, необходимо, чтобы в процессы были отлажены, потому что... Чтоб ы сотрудники работали продуктивно, нужно, чтобы они при работе достигали своих целей, потому что... Чтоб ы процессы были отлажены, нужно их описать и формализовать, потому что... Надо, чтобы сотрудники достигали своих целей, и процессы были описаны и формализированы, но одновременно это невозможно, потому что...
- #22 Решение – поменять фокус на глобальные нужды и показатели. И решить глобальную потребность с помочью того, что у нас есть, и что мы хотим. Внедрить процесс, позволяющий сотрудникам
- #23 На этом этапе нам нужны следующие меры: Добавить витамин « I » и витамин «А» - формализовать процессы и структуры, и при этом увеличивать интеграцию внутри компании. «А» - Создать полноценную организационную структуру «А» - наладить процессы и распределить ответственность, чтобы больше не зависеть от отдельных людей « I » - родить новую Миссию компании, которая бы учитывала цели её сотрудников Внедрить какой-то «легкий» процесс (например, Scrum ) «Е» - Создать список задач и расставить приоритеты