2. PENTINGNYA PENETAPANTUJUAN
STRATEGIS BAGI SEBUAH ORGANISASI
• Strategi adalah proses di mana manajer menggunakan data
historis (3 – 5 tahun) untuk melakukan evaluasi mengenai
peluang lingkungan eksternal dan kekuatan internal serta
sumberdaya yang dimiliki untuk menentukan rencana untuk
mencapai tujuan yang telah di tetapkan
• Kompetisi dan struktur pasar merupakan bagian penting dari
lingkungan bisnis organisasi, sehingga penting bagi
organisasi untuk menetapkan strategic goal tentang
bagaimana organisasi akan bersaing.
8-2
3. PENTINGNYA PENETAPANTUJUAN STRATEGIS BAGI SEBUAH
ORGANISASI
• Tanpa adanya perencanaan mengenai cara bersaing, organisasi tidak akan
mengetahui tentang:
• Posisi mereka dalam lingkungan industry
• Bagaimana cara menciptakan nilai dalam industry
• Bagaimana cara meningkatkan competitive position
4. Mengapa competitor analysis sangat penting dalam
proses pengidentifikasisan peluang dan ancaman
• Competitor analysis membantu pembuat keputusan untuk
memahami pesaing mereka dan bagaimana struktur pasar.
• Hal ini memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi
pesaing yang membuat atau menjual strategi.
• Dengan memahami siapa pesaing dan bagaimana mereka
beroperasi, manajer dapat menghilangkan elemen organisasi lain
yang bergerak yang merusak kesehatan organisasi.
5. PERTANYAAN ORGANISASI HARUS MEMUAT
• Siapa pesaing utamanya?
• Apa tujuannya?
• Apa kekuatan dan kelemahan utamanya?
• Seberapa baik kinerjanya?
• Bisakah ia memprediksi pergerakannya di masa depan?
6. FAKTORTERTENTU DALAM COMPETITOR
ANALYSIS?
• 1.Tentukan apa yang Anda lakukan untuk siapa (pelanggan dan layanan);
• 2. Identifikasi pesaing Anda saat ini dan yang potensial;
• 3. Kumpulkan informasi dasar tentang setiap pesaing;
• 4. Melakukan penelitian mendalam pada masing-masing pesaing; dan
• 5. Lakukan analisis komparatif dari pesaing Anda.
7. APA ITU COMPETITOR ACCOUNTING?
• Akuntansi pesaing digunakan untuk mengidentifikasi strategi pembuatan
atau penjualan dari pesaing perusahaan.
• Hal ini juga dapat fokus pada pemahaman perilaku pesaing dengan
membaca pernyataan misi mereka atau laporan tahunan.
8. Sumber informasi untuk for competitor
analysis
• Recorded data :ini mudah tersedia dalam bentuk yang dipublikasikan baik
secara internal maupun eksternal. Contoh yang baik termasuk laporan tahunan
pesaing dan brosur produk;
• Observable data :ini harus dicari secara aktif dan sering kali dikumpulkan dari
beberapa sumber. Contoh yang baik adalah penetapan harga pesaing;
• Opportunistic data: untuk mendapatkan data seperti ini membutuhkan banyak
perencanaan dan organisasi. Sebagian besar adalah "anekdot", datang dari
diskusi dengan pemasok, pelanggan dan, mungkin, manajemen pesaing
sebelumnya.
9. ANALYSIS OF COMPETITORS DALAM HILTON
CHAIN OF HOTELS-1
• Apa tujuan pesaing kita?
• Sumber daya apa yang dimiliki pesaing kita?
• Di mana peringkat pesaing kita saat ini di industri?
• Apa strategi pesaing kami untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
(diferensiasi / biaya produk
10. ANALYSIS OF COMPETITORS DALAM HILTON
CHAIN OF HOTELS-2
• Seperti apa kualitas produk pesaing kita?
• Apa kekuatan / kelemahan pesaing kita?
• Bagaimana masyarakat memandang pesaing?
• Seberapa menguntungkan pesaing kita?
• Siapa pemasok pesaing kita?
• Produk apa yang ditawarkan pesaing kita?
• Bagaimana kita di peringkat Hilton dibandingkan dengan pesaing kita?
11. STRATEGI UNTUK BERSAINGAN DENGAN
PESAING
• Ada dua strategi yang dapat digunakan organisasi untuk bersaing dengan
pesaing: mereka dapat mengadopsi strategi kepemimpinan biaya atau
mereka dapat menggunakan strategi diferensiasi produk.
15. ENTRY BARRIERS
• Seberapa mudahkah bagi perusahaan baru untuk memasuki industri?
• Apakah ada undang-undang, yang akan mengizinkan masuknya perusahaan baru?
• Berapa banyak perusahaan yang ada di industri.
• Apakah ada permintaan yang cukup untuk perusahaan baru?
• Supermarket Coles Myer dan supermarket Woolworths mendominasi industri
makanan di Australia.
• Mereka menyediakan produk-produk berbiaya rendah sehingga menyulitkan orang
lain untuk memasuki industri
16. Competitive rivalry
• Seberapa intens persaingan dalam industri ini?
• Berapa banyak pesaing di industri ini.
• Di Australia misalnya, dalam industri penerbangan ada dua maskapai
domestik besar Qantas danVirgin Blue.
• Ada juga banyak maskapai kecil lain namun jika Qantas menggunakan
akuntansi pesaing mereka hanya akan melakukan perbandingan dengan
Virgin Blue dan bukan maskapai kecil, yang bukan ancaman.
17. Substitute products
• pengganti apa yang menjadi ancaman bagi profitabilitas industri?
• Apakah pesaing lain menawarkan produk yang serupa atau alternatif?
18. Kekuatan Pembeli (Power of Buyers)
• Seberapa besar posisi tawar pembeli?
• Apakah pembeli menentukan bisnis kita?
• Misalnya, sebuah hotel tidak rentan terhadap posisi tawar seperti outlet
pakaian
19. Kekuatan Penyedia (Power of suppliers)
• Seberapa besar posisi tawar penyedia?
• Hal ini ditentukan oleh jumlah supplier yang tersedia untuk industri
tersebut, jumlah perusahaan lain yang disupply produknya, dan hubungan
organisasi individu dengan supplier
20. INFORMATION ON COMPETITORS IN
SUPERMARKET CHAIN
• Accounting documents such as annual reports (profitability)
• Benchmarking guides
• Stock market (market share)
• Public information (press releases, advertisements, websites)
• Customers
• Management and accounting consultants
21. LinkingValue Chain Analysis to
Competitive Advantage
• Apakah aktivitas bisnis yang dijalankan berhubungan langsung dengan
pencapaian keunggulan kompetitif.
• Misalnya, bisnis yang diharapkan akan melampaui hasil kompetitornya
melaui diferensiasi dengan mengoperasikan aktivitas value chain dengan
kualitas yang lebih tinggi lebih baik dari pada oposisinya.
• Sebaliknya, strategi berbasis cost leadership akan memerlukan
pengurangan biaya yang berhubungan dengan aktivitas value chain , atau
pengurangan dalam jumlah total sumber daya yang digunakan.
22. ROLE OF MANAGEMENTACCOUNTING IN
COMPETITOR ANALYSIS?
• (1) mengunpulkan, menganalisa, dan membandingkan relative costs and
investments kompetitor
• (2) menilai kualitas informasi
• (3) memperkirakan future cost produk kompetitor
23. THE BASIC STEPS FOR COMPETITOR
ANALYSIS
• (1) menentukan apa yang akan dilakukan dan untuk siapa (pelanggan
dan jasa);
• (2) mengidentifikasi kompetitor potensial dan kompetitor saat ini;
• (3) mengumpulkan informasi dasar setiap kompetitor;
• (4) melakukan in-depth research setiap kompetitor;
• (5) melakukananalisis komparastif terhadap kompetitor
24. THE INGREDIENTS OFTHE COMPETITOR
ANALYSIS
• (1) Competitor cost analysis
• (2) Competitors’ quality and price analysis
• (3) Best practice benchmarking
• (4)Value chain analysis
• (5) Competitive profiling (or competitive position monitoring
• (6) Industry profitability analysis
25. COMPETITOR COST ANALYSIS
• Untuk berkompetisi dalam market based on cost, organisasi
harus menganalisis stuktur biaya kompetitor: high-cost/low-
share competitors?
• Kompetitor menganalisis peringkat kompetitornya berdasarkan
biaya, membandingkannya dengan kompetitor lain, kemmudian
dengan perusahaan. Berdasarkan peringkat tersebut,
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dengan
analisa peringkat tadi.
26. Competitors’ quality and price analysis
• Metode lain akuntansi kompetitor adalah dengan membandingkan posisi
bisnis kompetitor dengan mengacu pada kualitas dan harga (relative value).
• Dalam industri yang mature, kompetisi didasarkan pada harga penjualan
sehingga produk menjadi komoditas yang dimengerti dengan baik.
• Kunci suksesnya adalah mencapai comparative cost advantage dan di mana
competitor accounting harus dikonsentrasikan
27. Best practice benchmarking
• Benchmarking melibatkan perbandingan aktivitas seseorang terhadap
perusahaan terbaik atau perusahaan yang dikenal unggul dalam bidang
fungsional tertentu, terlepas dari industrinya.
• Benchmarking analysis membantu organisasi meningkatkan pertumbuhan
produktivitas masa depan dan terobosan untuk standar kinerja yang lebih
tinggi
28. Value chain analysis
• Dengan menggunakan value chain analysis manajer dapat mengetahui di mana
dan bagaimana perusahaan dapat menambahkan nilai. Dalam exercise semacam
itu, jumlah nilai tambah, alih-alih biaya, ditetapkan untuk setiap kegiatan.
• Value chain adalah tools mendasar untuk menguji secara sistematis kinerja
aktivitas bisnis dan bagaimana mereka berinteraksi, dan apakah aktivitas tersebut
diperlukan untuk menentukan sumber keunggulan komtetitif.
• keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan mempelajari bisnis secara
keseluruhan, untuk memahaminya, harus membedah dalam “strategically relevant
activities” untuk mengetahui sumber keunggulan kompetitif melalui cost
leadership atau diferensiasi.
29. Competitive profiling
• Competitive position monitoring adalah analisis posisi
kompetitor dalam industri dengan menilai dan memonitor
tren penjualan kompetitor, market share, volume, unit costs,
and return on sales.
• Exercise semacam itu berfungsi sebagai pengantar yang
bermanfaat untuk memahami apakah positioning produk
kompetitor berkelanjutan di masa depan dan menunjukkan
strategi alternatif apa pun.
30. Industry profitability analysis
• Analisis profitabilitas industri menyediakan struktur untuk mengukur sifat
dan intensitas persaingan.
• Ini adalah sarana terstruktur untuk menguji lingkungan kompetitif suatu
organisasi sehingga dapat memberikan pemahaman yang jelas tentang
kekuatan pasar di tempat kerja
31. the relationship between value chain
and competitor analysis
• Analisis value chain membantu memahami di mana dan bagaimana suatu
perusahaan menambah nilai.
• Dalam latihan semacam itu, jumlah nilai tambah, alih-alih biaya, ditetapkan
untuk setiap kegiatan.
• value chain adalah alat dasar untuk secara sistematis memeriksa kegiatan yang
dilakukan oleh bisnis dan bagaimana mereka berinteraksi, dan diperlukan
untuk menentukan sumber keunggulan kompetitifnya.
32. the relationship between value chain
and competitor analysis-2
• Analisis kompetitor membedah bisnis untuk memahami apakah sumber
keunggulan kompetitif adalah kepemimpinan biaya atau diferensiasi
produk.
• Dengan memperluas analisis value chain untuk memasukkan kompetitor ,
organisasi dapat mengeksploitasi kekuatan dan menghindari kelemahan
kompetitor mereka
33. competitor analysis and strategyTypology
• Analisis kompetitor penting untuk semua dari empat arketipe perusahaan (bek,
prospektor, penganalisa, reaktor).
• Saat ini bisnis beroperasi dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis. Untuk
bertahan di lingkungan ini, bisnis harus lebih fokus secara strategis. Organisasi
pembela berspesialisasi dalam jenis produk atau layanan.
• Analisis kompetitor sangat penting untuk organisasi yang mengadopsi strategi ini
karena mereka perlu memantau apa yang dihasilkan kompetitor mereka,
bagaimana mereka menghasilkan produk atau layanan, dan berapa biaya layanan
yang harus berhasil.
34. competitor analysis and strategy
Typology-2
• Tanpa menilai kompetitor , organisasi dapat kehilangan bisnis
karena kelebihan biaya, karena produk mereka sudah usang, atau
karena kompetitor mereka lebih aktif memasarkan produk.
• Perusahaan prospektor perlu memantau kompetitor mereka
karena mereka mencari peluang pasar baru. Karena itu, penting
bagi mereka untuk mengetahui produk apa yang diproduksi
kompetitor mereka atau berniat memproduksi dan di mana
permintaan akan produk baru.
• Perusahaan analis strategi memerlukan analisis kompetitor untuk
alasan-alasan yang tercantum untuk bek dan prospektor.
Perusahaan strategi reaktor memerlukan analisis kompetitor untuk
membantu mereka mengeksploitasi kekuatan kompetitor mereka
untuk memastikan bahwa strategi tidak dikejar secara tidak tepat
36. The study's objectives
• to appraise CFA adoption rates;
• to assess practitioners' perceptions of the extent to which CFA could be
helpful to their organization; and
• to develop and test propositions concerned with contingent factors that
might affect CFA adoption rates as well as perceptions of CFA's helpfulness.
37. CFA practices
• The following CFA practices have been drawn from the literature and are now
described in turn:
• (1) competitor cost assessment;
• (2) competitive position monitoring;
• (3) competitor appraisal based on published nancial statements;
• (4) strategic costing;
• (5) strategic pricing.
• Survey question: What practices comprise competitor-focused accounting?
38. CFA usage & Perceived helpfulness of CFA
• CFA usage
Survey question:To what extent does your organization use the following
practices?
• Perceived helpfulness of CFA
Survey question: To what extent do you consider the following practices
could be helpful to your organization?
Measurement: scale ranging from "1" (not at all), to "7" (to a great extent
39. • Propositions concerning four contingent factors that might afect CFA
adoption rates as well as perceptions of CFA's helpfulness are developed in
this section.
• Strategic mission
• Competitive strategy.
• company size and
• Industry
40. Strategic mission
• Strategic mission relates to the nature of the strategic goal pursued.
• Govindarajan and Gupta referred to these four strategic mission archetypes
as ``build‘’, ``hold'', ``harvest'' and ``divest''.
41. Competitive strategy
• Competitive strategy relates to how business units compete.
• Measurement: dummy variable set equal to one (1) if prospector, otherwise zero (0);
• Result:
• 21 (19%) respondents identied their companies as ``defenders'',
• 44 (41%) as ``prospectors'',
• 33 (31%) as ``reactors'',
• 10 (9%) as ``analysers''
• (four respondents failed to complete this question).
42. Company size
• Measurement: DeloitteToucheTohmatsu (1994) measure of assets
excludes goodwill and identifiable intangibles such as patents, trademarks,
mastheads, setup and exploration costs.
43. Industry
• Result:
• The industries represented in the sample are:
• oil, gas, minerals and electricity (23 companies),
• primary producers (14 companies),
• manufacturing (15 companies),
• insurance (10 companies),
• processed food and beverage (8 companies) and
• retail, wholesale and distribution (8 companies).
• miscellaneous category (five or less companies).
44.
45.
46.
47. • A second finnding relates to the relative use and perceived helpfulness of
each CFA practice appraised. Competitive position monitoring has been
found to be the most widely-used CFA practice and is also perceived to be of
the greatest help.
• The third finding relates to the study's contingency framework and the
significant relationships found to exist between CFA and competitive
strategy, strategic mission and company size.
