Pohled Tomáše Březiny, Podnikatele roku 2007, na řízení a organizační strukturu společnosti BEST

1. Pohled vedení BEST, a.s. na řízení a organizační strukturu společnosti
A. Tři klíčové faktory rozvoje společnosti
1. Jasné vlastnické uspořádání, umožňující za každých okolností dynamické rozhodování.
(Vždy je lepší jakékoliv, i špatné, rozhodnutí, než neučinit žádné. Nejasná vlastnictví jsou
nejčastější příčinou patových situací s neblahým vlivem na řízení a rozvoj společnosti.)
2. Pozitivní vnímání vlastnictví, jak ze strany vlastníků, tak ze strany zaměstnanců. (Toto je
možná největší problém mladých, postkomunistických ekonomik. Je důležité, aby se vlastníci
ve všech svých činnostech a činech chovali ke své společnosti s respektem a pokorou, je to
jediná možnost, jak zajistit hlubokou a nesmírně nutnou loajalitu zaměstnanců k firmě.
Samozřejmostí by mělo být reinvestování zisků zpátky do společnosti.)
3. Připravenost managementu provádět kontinuálně a trvale změny. (Best, a.s. je od svého
vzniku řízen formou krizového řízení. V prvních letech to byla nutnost k přežití,
v následujících letech nutnost k získání konkurenčního náskoku. Máme-li pocit jisté strnulosti
nebo klidu, sami změnu vyvoláme. Je to vyčerpávající, ale nesmírně důležité, musí to být
součástí firemní kultury.)
B. Deset standardů řízení společnosti BEST, a.s.
1. Provádíme velmi tvrdou (ale férovou) personální politiku. Spolupracujeme v tomto směru i
s externími špičkovými odborníky. Jsme nemilosrdní, kdo nestačí, musí odejít. Odchody jsou
obvykle velmi rychlé. Odborové organizace zaměstnanců ve společnosti Best, a.s. nejsou.
Snažíme se o nadprůměrné odměňování. Nezkoumáme stupeň a úroveň vzdělání, klíčové jsou
pro nás pracovní schopnosti, schopnost unést odpovědnost a sociální inteligence.
2. Organizační struktura a členění společnosti jsou zcela běžné. Prioritně se však snažíme se o
maximální personální štíhlost firmy. Platí, že pro rozvoj firmy je lepší být personálně
poddimenzován, než být jediným zaměstnancem naddimenzován. V tomto případě nejde
o zbytečné vyšší přímé náklady, ale o riziko destrukce pozitivní pracovní atmosféry ve
společnosti. Přestože jsme mladá firma, prošli jsme již jednou restrukturalizací. Během tří let
jsme dokázali zeštíhlet z 350 zaměstnanců na 250 a zdvojnásobit produktivitu.
3. Máme velmi feminizované obsazení nejvyšších i středních řídících struktur, na klíčových
pozicích je cca 70% žen. Mám (pozn. Tomáše Březiny) osobní zkušenost a přesvědčení, že
ženy jsou v průměru výkonnější a bystřejší než muži, nepotřebují sekretářku (téměř každý
muž je bez ní ztracen), nejsou ješitné a jsou velmi loajální. Neděláme ve mzdách rozdíly mezi
ženami a muži, rovněž věk u nás nehraje žádnou roli.
4. Jsme velmi otevření směrem ven i směrem dovnitř. Otevřenost ke svým zaměstnancům je
nesmírně důležitá. V závěru každého roku přednáší vedení společnosti před celou firmou
ekonomické i obchodní výsledky, zavedli jsme každoroční „Zprávu o stavu Bestu“, kterou
v písemné podobě dostane na jaře každý zaměstnanec. Snažíme se, aby všichni byli
seznámeni a ztotožněni s našimi vizemi. Tajíme pouze firemní technologické a technické
know-how.

2. 5. Od vzniku společnosti nesmírně preferujeme obchodní a marketingovou činnost. Od vzniku
společnosti chápeme výrobu pouze jako součást obchodu, nikoliv tedy rovnocenné postavení
výroby a obchodu nebo dokonce preferenci výroby. Snažíme se, aby si tuto skutečnost
uvědomoval každý dělník. Snažíme se, aby pochopil, že každá dobře vyrobená a zabalená
paleta výrobků je marketingovým produktem.
6. Kvalitní výrobu chápeme jako nutný a logický předpoklad naší existence. Trvale se
snažíme o nejkvalitnější výrobky na trhu. S veškerými zkoušenými a měřitelnými standardy
jsme zatím vždy byli o krok před konkurencí. Podařilo se nám vydobýt s našimi výrobky
postavení předpisovaného měřítka kvality ve stavebních projektech.
7. Velmi investujeme do špičkového vybavení IT. Máme snahu o maximální užitnou hodnotu
IT, máme snahu o maximální využívání IT na všech firemních úrovních. Při řízení firmy
využíváme pouze tvrdá ekonomická, obchodní a výrobní data, nikoliv pocity nebo dojmy.
8. Od vzniku společnosti jsme si byli vědomi základních, konzervativních ekonomických
zákonitostí. Nikdy jsme je neporušili. Vždy jsme měli příjmy a výdaje v rovnováze, vždy
jsme měli tzv. určené peníze, tj. věděli jsme, kde peníze vezmeme a kam je investujeme.
Trvale jsme pracovali a pracujeme na nejlepších podmínkách spolufinancování ze strany
bank.
9. Jsme si vědomi, že používáme metody řízení, které byly již mnohokrát analyzovány a
popsány. Jsme si vědomi, že naše případné úspěchy jsou velmi často spíše neúspěchy
konkurence. Přejeme si proto, aby management u konkurenčních firem měl svoje pozice
dlouho a bezpečně obsazené. Nahlas a upřímně jim to říkáme.
10. Špatná zpráva na závěr. Nejlepší manažeři se musí se svým talentem narodit, pak ho
pouze usilovnou prací vyšlechtit. Kdyby toto neplatilo, chodily by po světě miliony skvělých,
v nejlepších školách vyškolených manažerů. Například v České republice jich však tisíce
chybí.
25.04.2003
Tomáš Březina

3. Pohled vedení BEST, a.s. na řízení a organizační strukturu společnosti
A. Tři klíčové faktory rozvoje společnosti
1. Jasné vlastnické uspořádání, umožňující za každých okolností dynamické rozhodování.
(Vždy je lepší jakékoliv, i špatné, rozhodnutí, než neučinit žádné. Nejasná vlastnictví jsou
nejčastější příčinou patových situací s neblahým vlivem na řízení a rozvoj společnosti.)
2. Pozitivní vnímání vlastnictví, jak ze strany vlastníků, tak ze strany zaměstnanců. (Toto je
možná největší problém mladých, postkomunistických ekonomik. Je důležité, aby se vlastníci
ve všech svých činnostech a činech chovali ke své společnosti s respektem a pokorou, je to
jediná možnost, jak zajistit hlubokou a nesmírně nutnou loajalitu zaměstnanců k firmě.
Samozřejmostí by mělo být reinvestování zisků zpátky do společnosti.)
3. Připravenost managementu provádět kontinuálně a trvale změny. (Best, a.s. je od svého
vzniku řízen formou krizového řízení. V prvních letech to byla nutnost k přežití,
v následujících letech nutnost k získání konkurenčního náskoku. Máme-li pocit jisté strnulosti
nebo klidu, sami změnu vyvoláme. Je to vyčerpávající, ale nesmírně důležité, musí to být
součástí firemní kultury.)
B. Deset standardů řízení společnosti BEST, a.s.
1. Provádíme velmi tvrdou (ale férovou) personální politiku. Spolupracujeme v tomto směru i
s externími špičkovými odborníky. Jsme nemilosrdní, kdo nestačí, musí odejít. Odchody jsou
obvykle velmi rychlé. Odborové organizace zaměstnanců ve společnosti Best, a.s. nejsou.
Snažíme se o nadprůměrné odměňování. Nezkoumáme stupeň a úroveň vzdělání, klíčové jsou
pro nás pracovní schopnosti, schopnost unést odpovědnost a sociální inteligence.
2. Organizační struktura a členění společnosti jsou zcela běžné. Prioritně se však snažíme se o
maximální personální štíhlost firmy. Platí, že pro rozvoj firmy je lepší být personálně
poddimenzován, než být jediným zaměstnancem naddimenzován. V tomto případě nejde
o zbytečné vyšší přímé náklady, ale o riziko destrukce pozitivní pracovní atmosféry ve
společnosti. Přestože jsme mladá firma, prošli jsme již jednou restrukturalizací. Během tří let
jsme dokázali zeštíhlet z 350 zaměstnanců na 250 a zdvojnásobit produktivitu.
3. Máme velmi feminizované obsazení nejvyšších i středních řídících struktur, na klíčových
pozicích je cca 70% žen. Mám (pozn. Tomáše Březiny) osobní zkušenost a přesvědčení, že
ženy jsou v průměru výkonnější a bystřejší než muži, nepotřebují sekretářku (téměř každý
muž je bez ní ztracen), nejsou ješitné a jsou velmi loajální. Neděláme ve mzdách rozdíly mezi
ženami a muži, rovněž věk u nás nehraje žádnou roli.
4. Jsme velmi otevření směrem ven i směrem dovnitř. Otevřenost ke svým zaměstnancům je
nesmírně důležitá. V závěru každého roku přednáší vedení společnosti před celou firmou
ekonomické i obchodní výsledky, zavedli jsme každoroční „Zprávu o stavu Bestu“, kterou
v písemné podobě dostane na jaře každý zaměstnanec. Snažíme se, aby všichni byli
seznámeni a ztotožněni s našimi vizemi. Tajíme pouze firemní technologické a technické
know-how.

4. 5. Od vzniku společnosti nesmírně preferujeme obchodní a marketingovou činnost. Od vzniku
společnosti chápeme výrobu pouze jako součást obchodu, nikoliv tedy rovnocenné postavení
výroby a obchodu nebo dokonce preferenci výroby. Snažíme se, aby si tuto skutečnost
uvědomoval každý dělník. Snažíme se, aby pochopil, že každá dobře vyrobená a zabalená
paleta výrobků je marketingovým produktem.
6. Kvalitní výrobu chápeme jako nutný a logický předpoklad naší existence. Trvale se
snažíme o nejkvalitnější výrobky na trhu. S veškerými zkoušenými a měřitelnými standardy
jsme zatím vždy byli o krok před konkurencí. Podařilo se nám vydobýt s našimi výrobky
postavení předpisovaného měřítka kvality ve stavebních projektech.
7. Velmi investujeme do špičkového vybavení IT. Máme snahu o maximální užitnou hodnotu
IT, máme snahu o maximální využívání IT na všech firemních úrovních. Při řízení firmy
využíváme pouze tvrdá ekonomická, obchodní a výrobní data, nikoliv pocity nebo dojmy.
8. Od vzniku společnosti jsme si byli vědomi základních, konzervativních ekonomických
zákonitostí. Nikdy jsme je neporušili. Vždy jsme měli příjmy a výdaje v rovnováze, vždy
jsme měli tzv. určené peníze, tj. věděli jsme, kde peníze vezmeme a kam je investujeme.
Trvale jsme pracovali a pracujeme na nejlepších podmínkách spolufinancování ze strany
bank.
9. Jsme si vědomi, že používáme metody řízení, které byly již mnohokrát analyzovány a
popsány. Jsme si vědomi, že naše případné úspěchy jsou velmi často spíše neúspěchy
konkurence. Přejeme si proto, aby management u konkurenčních firem měl svoje pozice
dlouho a bezpečně obsazené. Nahlas a upřímně jim to říkáme.
10. Špatná zpráva na závěr. Nejlepší manažeři se musí se svým talentem narodit, pak ho
pouze usilovnou prací vyšlechtit. Kdyby toto neplatilo, chodily by po světě miliony skvělých,
v nejlepších školách vyškolených manažerů. Například v České republice jich však tisíce
chybí.
25.04.2003
Tomáš Březina

5. Pohled vedení BEST, a.s. na řízení a organizační strukturu společnosti
A. Tři klíčové faktory rozvoje společnosti
1. Jasné vlastnické uspořádání, umožňující za každých okolností dynamické rozhodování.
(Vždy je lepší jakékoliv, i špatné, rozhodnutí, než neučinit žádné. Nejasná vlastnictví jsou
nejčastější příčinou patových situací s neblahým vlivem na řízení a rozvoj společnosti.)
2. Pozitivní vnímání vlastnictví, jak ze strany vlastníků, tak ze strany zaměstnanců. (Toto je
možná největší problém mladých, postkomunistických ekonomik. Je důležité, aby se vlastníci
ve všech svých činnostech a činech chovali ke své společnosti s respektem a pokorou, je to
jediná možnost, jak zajistit hlubokou a nesmírně nutnou loajalitu zaměstnanců k firmě.
Samozřejmostí by mělo být reinvestování zisků zpátky do společnosti.)
3. Připravenost managementu provádět kontinuálně a trvale změny. (Best, a.s. je od svého
vzniku řízen formou krizového řízení. V prvních letech to byla nutnost k přežití,
v následujících letech nutnost k získání konkurenčního náskoku. Máme-li pocit jisté strnulosti
nebo klidu, sami změnu vyvoláme. Je to vyčerpávající, ale nesmírně důležité, musí to být
součástí firemní kultury.)
B. Deset standardů řízení společnosti BEST, a.s.
1. Provádíme velmi tvrdou (ale férovou) personální politiku. Spolupracujeme v tomto směru i
s externími špičkovými odborníky. Jsme nemilosrdní, kdo nestačí, musí odejít. Odchody jsou
obvykle velmi rychlé. Odborové organizace zaměstnanců ve společnosti Best, a.s. nejsou.
Snažíme se o nadprůměrné odměňování. Nezkoumáme stupeň a úroveň vzdělání, klíčové jsou
pro nás pracovní schopnosti, schopnost unést odpovědnost a sociální inteligence.
2. Organizační struktura a členění společnosti jsou zcela běžné. Prioritně se však snažíme se o
maximální personální štíhlost firmy. Platí, že pro rozvoj firmy je lepší být personálně
poddimenzován, než být jediným zaměstnancem naddimenzován. V tomto případě nejde
o zbytečné vyšší přímé náklady, ale o riziko destrukce pozitivní pracovní atmosféry ve
společnosti. Přestože jsme mladá firma, prošli jsme již jednou restrukturalizací. Během tří let
jsme dokázali zeštíhlet z 350 zaměstnanců na 250 a zdvojnásobit produktivitu.
3. Máme velmi feminizované obsazení nejvyšších i středních řídících struktur, na klíčových
pozicích je cca 70% žen. Mám (pozn. Tomáše Březiny) osobní zkušenost a přesvědčení, že
ženy jsou v průměru výkonnější a bystřejší než muži, nepotřebují sekretářku (téměř každý
muž je bez ní ztracen), nejsou ješitné a jsou velmi loajální. Neděláme ve mzdách rozdíly mezi
ženami a muži, rovněž věk u nás nehraje žádnou roli.
4. Jsme velmi otevření směrem ven i směrem dovnitř. Otevřenost ke svým zaměstnancům je
nesmírně důležitá. V závěru každého roku přednáší vedení společnosti před celou firmou
ekonomické i obchodní výsledky, zavedli jsme každoroční „Zprávu o stavu Bestu“, kterou
v písemné podobě dostane na jaře každý zaměstnanec. Snažíme se, aby všichni byli
seznámeni a ztotožněni s našimi vizemi. Tajíme pouze firemní technologické a technické
know-how.

6. 5. Od vzniku společnosti nesmírně preferujeme obchodní a marketingovou činnost. Od vzniku
společnosti chápeme výrobu pouze jako součást obchodu, nikoliv tedy rovnocenné postavení
výroby a obchodu nebo dokonce preferenci výroby. Snažíme se, aby si tuto skutečnost
uvědomoval každý dělník. Snažíme se, aby pochopil, že každá dobře vyrobená a zabalená
paleta výrobků je marketingovým produktem.
6. Kvalitní výrobu chápeme jako nutný a logický předpoklad naší existence. Trvale se
snažíme o nejkvalitnější výrobky na trhu. S veškerými zkoušenými a měřitelnými standardy
jsme zatím vždy byli o krok před konkurencí. Podařilo se nám vydobýt s našimi výrobky
postavení předpisovaného měřítka kvality ve stavebních projektech.
7. Velmi investujeme do špičkového vybavení IT. Máme snahu o maximální užitnou hodnotu
IT, máme snahu o maximální využívání IT na všech firemních úrovních. Při řízení firmy
využíváme pouze tvrdá ekonomická, obchodní a výrobní data, nikoliv pocity nebo dojmy.
8. Od vzniku společnosti jsme si byli vědomi základních, konzervativních ekonomických
zákonitostí. Nikdy jsme je neporušili. Vždy jsme měli příjmy a výdaje v rovnováze, vždy
jsme měli tzv. určené peníze, tj. věděli jsme, kde peníze vezmeme a kam je investujeme.
Trvale jsme pracovali a pracujeme na nejlepších podmínkách spolufinancování ze strany
bank.
9. Jsme si vědomi, že používáme metody řízení, které byly již mnohokrát analyzovány a
popsány. Jsme si vědomi, že naše případné úspěchy jsou velmi často spíše neúspěchy
konkurence. Přejeme si proto, aby management u konkurenčních firem měl svoje pozice
dlouho a bezpečně obsazené. Nahlas a upřímně jim to říkáme.
10. Špatná zpráva na závěr. Nejlepší manažeři se musí se svým talentem narodit, pak ho
pouze usilovnou prací vyšlechtit. Kdyby toto neplatilo, chodily by po světě miliony skvělých,
v nejlepších školách vyškolených manažerů. Například v České republice jich však tisíce
chybí.
25.04.2003
Tomáš Březina