Yalın kültür - Lean culture

YALIN KÜLTÜR (lean culture)

DEĞĠġĠM, ġĠMDĠ!

Hazırlayan:
Kalite Güvence Müdürü
Taner KUZU , 13/10/2011

Çocuk olmaları dıĢında ortak bir yan var mı?

Down sendromu olan bireyler birbirine benzer

Küçük biraz düz burun, çıkıntılı bir dil, küçük bir ağız, küçük
kulaklar, ıĢık Ģeklinde gözler, gözlerinde badem renkli lekeler
olabilir, yuvarlak yüz ve biraz düz yüz profilleri var.

Aynı yalın kültüre sahip, firmaların
birbirine benzediği gibi

Firma kültürü…

SÜREKLİ OLARAK GÜLERYÜZLÜ ve 30 DK İÇİNDE TESLİM E T M E K

GÜLERYÜZLÜ ve 30 DK İÇİNDE A L M A K

30 dk İÇİNDE A L M A K
Z A MA N I N D A A L MA K

PİZZA A L M A K

Firma kültürü…
ĠĢçi dostu, yenilikçi, yaratıcı alanlar…

FĠRMA KÜLTÜRÜ
A S E A (1883)+ B B C (1891) =
ABB
Yaratıcı, köklü, bilimsel…

ÜLKE KÜLTÜRÜ
ARGE yatırımı

22.000 MTL

Sürekli gelişme ve lider…

11.000 MTL

2012: Binde 8,6

2012 Hollywood yapımı „‟cloud atlas‟‟ filminde NEW SEUOL teknolojik geleceği simgeliyor…
Nedeni ortada, 3 ilimiz kadar yüzölçümü var !?, ama 5 katı yatırım yapıyorlar.

EĞĠTĠM ĠÇERĠĞĠ

Yalın Kültür - TPS
Japon kültürüne yalın bakıĢ
Firmalardan örnekler
Tam Zamanında üretim - JIT

Hatasız üretim – Jidoka
YaygınlaĢtırma - Yokoten
Anormal durum yönetimi – Horenso
Sabah/Yansıma/GeliĢim toplantıları – Asakai/Hanseikai/Nemawashi
Görsel yönetim - Andon
Sürekli iyileĢtirme – Kaizen / Kobetsu Kaizen / Kaikaku / Jishuken
Tertip, düzen - 5S (Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke)
Yerinde inceleme – 3G (Genchi Gembutsu Ginjitsu)
Gereksizin elenmesi - 3M (Muda/Muri/Mura)
Hatasız üretim – ZQC / Poka Yoke / Dantotsu / NPI / Hatsumono
/Dengeli üretim – Heijunka
Esnek üretim - Shojinka
Hızlı Ayar - SMED
Çekme sistemi – Kanban
Ürün zamanı – Tact time
ĠĢi proseslere bölme – Yamazumi
Yerinde Kalite – Jikotei Kanketsu
Proses deneti - Kamishibai
Saha denetleri - Tachinbo
Tedarikçi iliĢkisi - Keiretsu
Hedeflerle yönetim – Hoshin kanri
DeğiĢim yönetimi – Henkaten kanri
Toplam Verimli Bakım – TPM
Kalite Çemberleri - QCC

AlıĢkanlıklar

Jikotei kanketsu

asakaigi

jidoka

Genchi genbutsu
PDCA

horenso

yokoten
shitsuke

Ġnsan kaynağı

Üretim yönetimi
JIT

kanban

heijunka

5S

3M
TPM

andon
Tact time

SMED

keiretsu

yamazumi
NPI

Çoklu beceri

QCC

shojinka

Poka yoke

Henkaten kanri

kaizen

5W/4M

(tedarikçi)

Üst yönetim desteği
jishuken
kaikaku

Hoshin kanri

tachinbo

DĠNLEYĠCĠ ev ödevi
Eğitimci notu
Bu eğitimde; YALIN KÜLTÜR ile birlikte tam 41 tane kelimeden oluĢan herbiri için
10.000‟lerce sayfa dökümana ulaĢabileceğiniz kurumsal firma yapı taĢları anlatılacaktır.
Her biri ile ilgili ayrıntılı bilgi yerine,
 Genel anlamı
 Yalın kültüre katkısı
 Uygulamadan örnekler verilecektir.
Lütfen izleyen günlerde bu bilgileri daha derinliğine araĢtırınız.

EĞĠTĠM
dinleme/uygulama kılavuzu

DO Y OUR
BI T !
(Üstüne düşeni
y a p)

Herkesin yapabileceği birĢeyler vardır…

Yalın Üretim Sistemi ve TMS içindeki yeri…

JAPON
KÜLTÜRÜ
Takım ruhu, firmayı sahiplenme…

Yeniliğe açık, planlı, çalıĢkan…

1951
ödül
başlar
1950 Deming, Japonyaya gider.

1961 TOYOTA uygular ve
1965’de ödülü alır.

JAPON
KÜLTÜRÜ
Hırslı, meydan okuyan…

Dünyanın en hızlı, en konforlu hızlı treni
SHINKANSEN’de hırslı Japon yazar…

Denize yapılan Kansai Havaalanı

JAPON
KÜLTÜRÜ
Disiplinli, sakin, kontrollü, saygılı…

11/03/11 Tsunami sırasında
yaşanan ihtiyaç kuyrukları…

Cep telefonu kullanılmaması istenince
ankesörlü telefon kuyrukları….

JAPON
KÜLTÜRÜ
1. AĞIRBAġLILIK
Hiçbir dövünme ya da aĢırı hareketlerle ızdırap ifade etme görüntüsü yok. Üzüntünün
kendisi yüceltildi
2. ONUR
Su ve yiyecek kuyruklarındaki disiplin. Hiçbir kaba söz ya da sert el kol hareketi yok.
Sakinlikleri övgüye değer
3. YETENEK
Örneğin, inanılmaz mimarlar. Binalar sallandı ama yıkılmadı

4. ERDEM
Ġnsanlar sadece o anda gereksinimleri olanları aldılar. BaĢkaları da bir Ģeyler alabilsin
diye
5. DÜZEN
Hiçbir dükkan yağmalama yok. Yollarda korna çalmak, sollamak yok. Sadece anlayıĢlı
tavırlar

JAPON
KÜLTÜRÜ
6. ÖZVERĠLĠ
Elli çalıĢan deniz suyu pompalamak için nükleer reaktörlerin içinde kaldı. Bunların
yaptıklarının karĢılığı nasıl ödenebilir?
7. DUYARLILIK
Lokantalar fiyatlarında indirim yaptı. Korunmayan bir bankamatiğe hiç kimse
saldırmadı. Güçlüler zayıflara baktı
8. EĞĠTĠM
YaĢlılar ve çocuklar dahil herkes ne yapacağını tam olarak biliyordu. Aynen de yaptılar

9. MEDYA
Bültenlerde kendilerini mükemmel bir Ģekilde dizginlediler. Aptalca konuĢan
muhabirler/spikerler yoktu. Sadece sakin bir Ģekilde yapılan habercilik. En önemlisi
de,DURUMDAN FAYDALANARAK KOLAY YOLDAN KENDĠNE PAY ÇIKARMAYA ÇALIġAN
POLĠTĠKACILAR YOKTU
10. VĠCDAN
bir mağazada elektrikler kesildiğinde, insanlar aldıkları Ģeyleri tekrar raflarına
koydular ve sessiz bir Ģekilde çıktılar.

JAPON
KÜLTÜRÜ

STANDART
HIZLI
PLANLI
IHTIYATLI
SORUMLULUĞUNU
BILEN
CALISKAN
 HEDEF GÜDÜMLÜ

Daruma bebek

SAKIN
KONTROLLU
DINLEYEN
SAYGILI
TAKIM RUHLU
DISIPLINLI
TITIZ

JAPON Ġġ KÜLTÜRÜ









Güvenliğe çok fazla önem veren
ĠĢini uzun planlayıp, hızlı uygulayan
Hep zamanında bitiren
ĠĢ güdümlü ve mesaiyi seven
ĠĢini hep 2. kez kontrol eden
Kısa, sonuç odaklı toplantılar yapan
ġirketine sadık çalıĢanlardır.


2010 Usa parti propaganda reklamı


Shinkansen – Hızlı Tren
Temizlik ekibi
Akomik videosu izlenecek…

ALINTI, Michigan
Ocak 1913
Dünyada ilk akar bant ile daha verimli montaj
üretimi 1913 Michigan Ford T modelinde
uygulanmıĢtır.
Mucidi H. Ford‟dur ve mezbahadan esinlenmiĢtir.

Bant üretiminin ve ‟‟yalın üretim‟‟ kelimesinin de mucidi ABD
henüz yalın denildiğinde ‟‟yavan‟‟ ile eĢanlamlı olduğu
zamanlarda yalın kültürün bazı temel taĢlarını keĢfetmeye
baĢlamıĢtı.
5 Ocak 1914 yılında Ford, iĢçi maaĢlarını 5$/günden 10$/güne
çıkarıverdi. Amaç; iĢçi çıkıĢlarını azaltmaktı yalın kültürün temeli
olan sürekli istihdam/düzenli iĢ gücünü sağlamaktı. Birçok
faydası da oldu:
 ĠĢçi çıkıĢı %370‟den %16‟ya düĢtü
 Verimlilik %40‟dan %70‟ çıktı
 Ürün maliyeti 800$‟dan 350$‟a düĢtü.

Günümüze bakıĢ…

Sanayi Devrimi‟nin on sekizinci yüzyılda Ġngiltere‟de patlak vermesinden
yüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsal
yasam hep bir kesimin kazanması, çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmıstır.
Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamıs, çalısma
hayatına is tanımları ve isçi sorumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez
“insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karsılasılmıstır. Çoğunluk için yasam,
asgari gereksinimlerini karsılamak için hiç de mutlu olmadıkları kendilerine hiçbir sey
katmayan tekdüze islere sabırla katlanmak, sonuçta da kendilerine ve
yaptıkları islere yabancılasmak anlamına gelmistir.

Sırf Charlie Chaplin‟in ünlü “Modern Times” filmindeki, ustanın bizzat kendisinin
canlandırdığı isçinin yasantısına söylece bir göz atmak bile, Sanayi Devrimi‟nden bu yana
çalısma hayatında pek de dise gelir bir gelisme kaydedilmediğini görmemize yetmektedir.

TPS EVĠ
2001‟de yayınlandı ve birçok firmaya ilham verdi.

Toyota Yaklaşımı
ĠNSANA SAYGI
SAYGI

• Diğerlerine saygı
• Birbirini anlama için
çaba
• Sorumluluk alma
• Karşılıklı güven için
elinden geleni yapma

TAKIM ÇALIŞMASI

• Kişisel ve profesyonel
gelişimi destekleme
• İyileştirme adına
imkanları paylaşma
• Takım ve kişilerin
performansı yükseltme

SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME
MEYDAN
OKUMA

Hayalimiz için
cesaret ve
yaratıcılıkla
meydan okumak
ve uzun soluklu
bakış açısına
Sahip olmak

KAİZEN

İş süreçlerini
yenilik ve
değişim adına
sürekli
iyileştirmek

YERİNDE
İNCELEME

Doğru, güvenilir
ortak karar için
İçin olayın
kaynağına gidip
gerçeği
araştırmak

TPS EVĠ

ÇalıĢanlar ve
kabiliyetleri
Çevik
Tam zamanında
üretim
StandartlaĢtırılmıĢ
ĠĢ yöntemleri

Problem belirleme

Kontrol
Hata
olduğunda
duran hatlar

Problem çözme

YAġANMIġ OLAY
1993 Yılında Adapazarı
Toyota Fabrikasında bir işçi
İş gereği tırmandığı direkten
düşmüştür.
TOYOTA Hastanesinde
tedavi olup, şans eseri hiç
Bir sorun olmamıştır.
Kaza raporu TMC Belçika’da en büyük patrona
Sunulduğunda, kendisi özel jetle gelip, yerinde
Kontrol ederek nasıl kaza olduğunu anlamaya
çalışmıştır.
Aynı direğe tırmanmış ve alınan önlemleri yerinde
Kontrol etmiştir.
Ardından işçiyi ziyaret edip, başsağlığı dilemiş ve
Yöneticilere şunu söyleyip, jeti ile aynı gün dönmüştür.
‘’ Bu direkten ben düşmüşüm gibi konu ile ilgileneceksiniz’’
TOYOTA = İNSANA SAYGI + SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

ALINTI, Nagoya-Mart/2005
 Kontrol edilmesi gereken sistemler kurmayın
 İşi en ‘’HIZLI’’ yapacak tüm koşulları oluşturun
 Planlı çalışın ve plana uyun
 Kaliteyi yönetin, kontrol etmeyin
 Hattı durdurun ve bunu alışkanlık haline getirin
 Çalışanınıza ve yan sanayinize müşterinin talep ettiği kaliteyi ürettirin,
 Özel işlemler için Poka Yoke kullanın
 İşe başlamadan önce aleti, makineyi, ortamı kontrol edin
 Andon – Ses, ışık, dokunma, titreşim, resim gibi algılamayı
kolaylaştırıcılar kullanın
 Özellikle son kontrole poka yoke engeli koyun
 Kalite çemberleri kurun
 İşinizi çift kontrol yapın, dokunmadan, hissetmeden kontrol yapmayın
 ‘’HATALI PARÇAYI HAPSEDİN, BOĞUN VE YOKEDİN’’
35 yıl TOYOTA’da yöneticilik yapmış Kobayashi-san

Yalın’ın doğuĢu…

s i z e
T mo d e l i n i
v e r i r i m,
S i y a h olmak
şartıyla…
H . F o r d , (1908)

1950
1937
Y o k o h a m a ’d a Detroit-Rouge
Fabrikası
k u r u l u y o r
z i y a r e t i

1950
Toyota Üretim
sistemi oluştu

1980
Toyota dünyanın 2.
büyük araç üreticisi
o l d u

1984-2010
NUMMI Kuzey Kalifornia
Yalın üretim ismini ilk veren kişi:
fabrikası ortaklık anlaşması I T -I M V P J h o n K r a f c i k
M
(U S A H y u n d a i C E O )

YALIN bakıĢ…
Seri üretim
1
2

Yalın üretim
1
2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

stok

stok

 Daha az ve çok yönlü iş yapabilen ve sürekli istihdam edilen işçiler
 Daha küçük alanda, daha az stokla, farklı ürün üretebilen hatlar
 İş zamanı verimini arttıran otomatik makineler

YALIN bakıĢ…
Seri üretim – SipariĢ üzerine
Sınırlı bir hedef ve yeterince iyi ise makul kabul
edilen mevcut durum. Daha iyisini yapmak daha
pahalıya mal olacaktır, iĢin doğasına da aykırıdır.
Yalın üretim
Kusursuzluk, sıfır stok, sıfır bozuk mal, sürekli
düĢen maliyetler, sıfır müĢteri Ģikayeti, sonu
gelmeyen ürün çeĢitliliği, sürekli artan hedefler
Ve buna bağlı sürekli iyileĢme/geliĢme.

Hedef

Mevcut Durum

Dünyada piyasaya
sürülen ilk hibrit araç

FORD T modeli

Toyota AA modeli

TOYOTA Prius

Seri üretim mantığı

Yalın üretim mantığı

Yalın kültür mantığı

YALIN bakıĢ…
Ġnsan Kaynağı
Üretilen ürünün sorumluluğu en altaki iĢçi kadrosuna kadar yayılmıĢtır.
Daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir
hiyerarĢi yerine takım ruhu içinde uygulanmasını gerektirir.
Örneğin; tam bir takım ruhu ile çalıĢan Kalite çemberleri yakın kültürün
iĢçi bazlı sorun çözme yaklaĢımıdır.
Yeni ürün kabiliyeti (TDS: Toyota Development System)
Yeni ürün devreye alma süresi çok kısadır.
Kısa olmasının temelinde tasarım bittikten sonra yaĢanan hataların çok
öncesinden tespiti ve tasarımın hatasız yapılması vardır.
Buna ise tasarım geliĢtirme ve prototip sürecinde üretim-kalite-tasarımın
ortak çalıĢması ile ulaĢılır. (3P: Production Preparation Process)

YALIN bakıĢ…
ÇalıĢanların iĢlerini sürekli geliĢtirmesi için olanak sağlayan bir sistem.
Tamamen insan kaynağından güç alır.

jidoka

5s

3g

3m
muri

heijunka

kanban
Poka yoke
Beyaz eldivenlerle
montaj

Ekipmanlara hızlı
ulaşım

Hata olursa alarm
düğmesi

YALIN bakıĢ…

İnsan / Human Touch

Şirketlerde yalının kültürel kabulü çalışanın yani insanın dokunuşu ile olur.

 Temel kurallara uyan disiplin anlayışı
 Sürekli-aynı-devamlılığı olan standart uygulamalar
 Müşteri odaklı sistemsel bakış
 Sorun çözme, hata analizi, iyileştirme yaklaşımı
 Zaman kavramındaki titizlik
 Anlık, kısa toplantılarla çalışma
 İşe karşı şüpheci ve titiz yaklaşım
 Dinleme-kavrama-harekete geçme döngüsü
 Şirket içi yapılan her işe ibadet gözüyle bakış
 Uzun planlama, hızlı uygulama, hatasız geçiş
 Uyulması kolay kurallarla yönetim
 Yönetimin YALIN bakışı

YALIN bakıĢ…
Tedarikçi Yaklaşımı / Supplier Involvement
Girdi kalitede yaĢanan her hatada anında gelen, ayıklama yapan,
Analiz raporunu en ayrıntılı bir biçimde sunan, takımın üyesi.
Seri üretimde olduğu gibi ürün geliĢtirmede de desteği olan
yol arkadaĢı.
Sürekli istihdam
ÇalıĢanların sürekli eğitimi ile geliĢimine katkıda bulunulan,
ömür boyu birliktelik, sonsuz karĢılıklı güven temelinde iliĢki.
Sürekli DERİN düşünme / Hansei
„‟No problem is a problem‟‟
Problem yoksa problem var demektir.

Kendinden, proseslerden, projelerden, müĢteriden sürekli olarak
Öğrenebilinecek yeni Ģeyleri yeni geliĢim fırsatları vardır. Sadece derin bir
düĢünce ve kendine bakıĢ yeterlidir.
TOYOTA‟da iyi geçen bir proje dahi olsa HANSEĠ-KAĠ toplantısı
olur ve neyi kötü yaptığına dair inceleme yapılır.

Durağan üretimden bir yalın örnek…
Bant düzenine göre tek parça akışı yapılamadığı noktalarda durağan
üretim yöntemine yalın bakışın uygulanışı…
Dezavantajı: Jidoka-Hat duruşu uygulanamaz!

Shihlin Elektrik-TAYVAN
Muda analizi ile gereksiz
hareketi azaltıp, verimli üretim
yöntemi uygulanmış…
Kanban sistemi ile parçaların
hatta beslemesi yapılmış
Küçük partiler halinde besleme ile
stok seviyesi makul seviyede
tutulmuş
5S ile çalışma alanı tertip düzeni
sağlanmış

Kültürel yaklaĢım
TOYOTA yöneticileri gözünden TOYOTA ÜRETĠM SĠSTEMĠ

ĠNSAN

FELSEFE

Kültürel yaklaĢım
ġĠRKET KÜLTÜRÜ
ÖNCE ĠNSAN (Muri, Jidoka)
KALĠTE YAYILIMI (Hoshin Kanri, tedarikçi keiretsu)
VERĠMLĠ ÜRETĠM SĠSTEMĠ

KĠġĠSEL KÜLTÜR
ÖZ-KALĠTE (Titizlik, çift kontrol, takım ruhu)
ÖZ-GELĠġĠM (Planlı calisma, dakiklik, kaizen)

Japonlar NEDEN yalın sistemi buldular?
Daha UCUZA nasıl üretim?
Daha KALĠTELĠ nasıl üretirim?
Daha HIZLI nasıl üretirim?

Değil
Değil
Değil

KALĠTEYĠ, UCUZA nasıl üretirim?
Zamanın ABD kaynaklarına sahip olmayan ve hiçbir zaman da olamayacak
Japonya tüm rakiplerindeki en iyi KALĠTE seviyesini, en KARLI, en UYGUN
fiyata, en az MALĠYETLE üretme hedefi ile YALIN ÜRETĠM FELSEFESĠNĠ
oluĢturdu.
Yalın kültürü benimsemiĢ firmalarda; katma değer olmayan faaliyetler en
az seviyede olup, maliyeti en alt seviyede tutarak, pazarın belirlediği fiyata
uyum sağlayabildiğini görebiliyoruz.
KLASĠK YAKLAġIM:
YALIN YAKLAġIM:

FĠYAT = MALĠYET + KAR
KAR = FĠYAT - MALĠYET

OTONOM KONTROL

jidoka

İnsan aklının makineye aktarılması…

İnsan dokunuşu ile
otomasyon
Automation
with human touch

Otonomasyon
jidoka

otomasyon

Hatalı parça

Uygunsuz iĢçi

Problem çözme
faaliyeti

JĠDOKA
Verimlilik ve
Kalite

Proses hatası

OTONOM KONTROL

jidoka

Jidoka prensipleri
 Sıfır fireli üretimin temeli, fire ve tamiri değil HATA’yı yok etmektir.
 HATA’yı farkettiğimizde ilk yapmamız gereken durmaktır.
 Makine ile insan çalışması birbirinden ayrılmalıdır.
Makine otomatik kontrolleri yapar, insan hata tespitlerine odaklanıp,
iyileştirme yapar.
POKA-YOKE ile hata önleme sistemleri de jidoka uygulamasıdır.
Jidoka, JIT sisteminin temelidir.
Hatasız proseslerden geçişin sağlanması ile istenen miktarda ve planda
üretim organizasyonu yapılabilir.
jidoka

Poka yoke

Jidoka’da ana bakış İNSANA SAYGI’nın kazandırılmasıdır.
Makine değil, insan iş verimliliğini arttırır ve sürekliliğini sağlar.

OTONOM KONTROL

jidoka

Hata olunca
Hat durur.
horenso

Amir gelir ve
DF başlar.

KAİZEN

İlk JİDOKA uygulaması
TOYOTA/1924

Hatasız üretim
Zero defect
dantatsu

OTONOM KONTROL jidoka

Hatasız ürün üretebilmek için kusursuz bir kontrol ve organizasyon
yapısı kurulması gerekiyor.
Aksi takdirde hiçbir finansal kaynak yeterli gelmeyecek ve sürekli verimsizlik
mali kaybı arttıracaktır.
Hatasız üretim koşullarını sağlayabilmek için de her hata olduğunda JİDOKA ile
Hattı durdurup, derinliğine düşünme ve kalıcı önlem aldıktan sonra ilerleme
esastır.
1938’de başlayan TOYOTA’nın yolculuğunun temelinde bu yatar.

OTONOM KONTROL
NEDEN
YALIN?

jidoka

JĠDOKA ile iĢleyen hatlarda HAT DURUġLARI neden sürekli akıĢı engelleyecek
Ģekilde yaĢanmaz?
 Kalıcı önlem anlaşıyı ile sürekli hata odaklanması
 ANDON nedenli amirin hızlı müdahalesi
 Amirin sorun çıktığında müdahale edebilecek organizasyon yapısı
 Proses araları ‘’buffer stock’’ – ara emniyet soğu tanımlamasından dolayı
Ara emniyet stoğu

Buffer stock

Hat
amiri
Sorun çıktığında
müdahale masası

ANORMAL DURUM

horenso

Horenso
Anormal durum müdahale yöntemi
1- Hookoku (Rapor): Hızlıca üste rapor etme
DUR-ÇAĞIR-BEKLE bakıĢı ile anormal durumda raporlama yapıldığı
andan itibaren o ürünle ilgili hiçbir faaliyet yapılmaz. Anormal durum tüm
ürünleri etkiliyorsa hat durdurulur.
2- Renraku (HaberleĢme):Önceki proses, ilgili departman, müĢteriye
aksiyon aldırtma
Önceki proses ve kaçma ihtimali varsa müĢteri bilgilendirilir.
EĢzamanlı ilgili yerlere hızlı bildirim, anormal durumun yayılmasını
önlemek ve hata zincirini kırmak içindir.
3- Soodan (DanıĢma): Anormal durumda acil önlem ve yeniden çıkmayı
önleyici aktivite alınması
Hızlı acil önlem önemlidir. Tüm ilgililerle danıĢıklı önleyici faaliyet ayrıca
planlanır.

ANORMAL DURUM
NEDEN
YALIN?

horenso

ĠĢçiyi yetkilendirmesi ile iĢçiye saygının olduğu yapıda; HORENSO ile neden her
anormal durumda durup, amire bildirilmesi istenir?

 Anormal durum akıĢı bozar, verimliliği olumsuz etkiler. ĠĢçiye bu sorumluluk
verilmez
 Amirin anormal durumdan haberdar olup, en doğru kararları vermesi sağlanır
 Standart iĢ yapma, iĢini daha iyi yapmak için fikir geliĢtirmek, yaptığı iĢin
kalite sorumluluğunu alması ve sürekli istihdam ĠNSANA SAYGININ bileĢenleridir.
 Anormal durum, standart dıĢı durumdur. ĠĢçi standart iĢ yapmakla, amir standart
iĢ ortamını sağlamakla sorumludur.

HORENSO yapan iĢçi mutludur.
Çünkü anormal durum ile uğraĢmaz.
ĠĢine bakar ve odaklanır.
Amirleri analiz ve toplantılarla
çözüm arar.

3G YAKLAġIMI Gemba, Gembutsu, Genjitsu
Gemba: Olayın olduğu yer
Gembutsu: Hatanın olduğu parça
Genjitsu: Gerçek yaĢanan olay

Gemba
Üretim hattı

Genjitsu
Yaşanan olay
Hatta inceleme, Toyota-1988

Gembutsu
Hatalı parça

Genchi Gembutsu – Go&see : Git yerinde gör!
Tedarikçi hatası olduğunda; hatalı parçayı alıp, ziyaret ile
Hatta hata çıktığında; bizzat hatanın yaĢandığı noktada inceleme ile
analiz etmek ve çözümlere ulaĢmak.
Yerinde incelemenin en büyük faydası 5 Neden, 4M (Man,Machine,
Method, Material) gibi sorun çözme teknikleri daha sağlıklı
uygulanabilmesidir.

SABAH
TOPLANTISI

asakai

 İşçilerin motivasyonunu arttırıcı
 Her katılımcının aklına gelen işle ilgili fikirlerini paylaştığı
 Birimler arası ve birimler içi iletişimin sağlandığı
 Dün yaşanan bilinmesi gereken konuların görüşüldüğü
 Yönetimin katılımı ile duyuru, ilan veya bilgilerin aktarıldığı
 İyileştirme ve düzletme gereken noktaların tartışıldığı
 Kısa süreli
 Tam katılımlı
 Vardiya öncesi yapılan toplantıdır.

Japonya’da lokanta,
berber dükkanı ve petrol
istasyonunda dahi vardır.

YANSIMA
TOPLANTISI

hanseikai

Proje Toplantıları
 Gerçekleşen bir proje ardından tecrübe edilenler not edilir
 Bir sonraki projeye olumlu yansımaları planlanır
 ARGE-Mühendislik-Tasarım-Kalite-Üretim-Satınalma katılır
 Herkes kendi bölümü ile ilgili hatalı yaptığı noktalara odaklanır
 Genelde toplantı lideri Tasarım bölümüdür
 Olmuşsa bölümlerarası koordinasyon eksikliğini de vurgu yapılır
 Tecrübe ile öğrenilenlerin geleceğe ışık tutması amaçtır
 Yeni hat kurulması, yeni makine yerleşimi, yeni fabrika kurulması gibi
konularda da yapılır ve duruma göre farklı toplantı lideri olabilir.
 Ayrıntı değil, sistemsel ve temel sorunlar görüşülür.
 Yönetimsel yaklaşım esastır
 Yaşananların kaydı olduğu için personel değişsede tecrübenin
aktarılması sağlanmış olunur
 ‘’E go’’ değil, ‘’you go’’! Sürekli mükemmel prosesi ve akışı olduğunu
düşünmek yerine, bir süreliğine daha iyi ne yapabilirim, neyim eksik
üzerine derinliğine düşünme sağlar.

GELĠġĠM
TOPLANTISI

nemawashi

Resmi olmayan iş dışı toplantılar/buluşmalar
‘’Nemawashi" kelimesi bahçecilikle ilgili bir terimdir ve bir bitkinin veya
ağacın köklerinin zarar görmemesi için başka bir yere dikilmesi işlemidir.

Japon bir organizasyondaki "nemawashi" ise, karar verme sürecini zararlardan
korumak amacını güder.
Bölüm çalışanları firma dışında rahat olabilecekleri bir ortamda bir araya
gelerek, bölümün ve şirketin hedef/stratejileri ile günlük işleri
arasındaki bağı güçlendirmek adına yöneticileri ile görüş alış-verişinde
bulunulur.
İş gelişimi ile ilgili yeni fikirler görüşülür.

5S

disiplinli çalıĢma kültürü

shitsuke
Seiri
Seiso
Seiton
Seiketsu
shitsuke

 Tanımsız, dağınık parça/ürün/doküman sadece nefes tutma süresi
kadar durabilir, sonra müdahale edilmelidir.
 Kabuğu ile oynanan yara gibi 5S‟e uygunsuzluk yapıldıkça kan
kaybedilir ve hiçbir zaman istenen seviyeye gelinmez.
 Tüm konulara kalite bakıĢında olduğu gibi SIFIR TOLERANS
referanstır.

5S

disiplinli çalıĢma kültürü

shitsuke

YAYGINLAġTIRMA
KÜLTÜRÜ

yokoten

YOKOTEN UYGULAMA REHBERĠ

 Neye yokoten yapılacağı?
 Nasıl yokoten yapılacağı?
 Yokoten kontrolü yapılması

TBP: TOYOTA BUSINESS PRACTICE

NEDEN YOKOTEN!?

 Diğer proseslere/ürüne iyi hakimiyet
 Hatayı ve önlemi iyi bilmek
 Uygulama sonrası sürekliliği sağlamak
8 adımda TBP
1. Sorunu tanımla
2. Parçalarına böl
3. Hedef koy
4. Neden analizi
5. Kalıcı önlem geliştir
6. Önlemleri teyit et
7. Sonuçları ve prosesi değerlendir
8. Başarını standartlaştır, hatalardan öğren

Yalın kültürde uzun soluklu baĢarının anahtarıdır.
Kısa dönemde de keskin faydaları olur
Sistemin her noktasının topyekün iyileĢme adımıdır
YaĢananlardan ne öğrenildiğinin düĢünüldüğü bir basamaktır.
Yokoten yapmadan kaizen kapatılmaz.

GÖRSEL YÖNETĠM

andon

AMAÇ
ĠĢçinin yerinden ayrılmadan amirine iĢ
Ġstasyonu ile ilgili SORUNU bildirmesi
SORUN;
 Makine / aparat arızası
 Azalan stok, malzeme bitmesi
 Kalite hatası
 İş gecikmesi
 Güvenlik hatası (Safety)
 Ayar, özel işlemler olabilir.
ANDON PANO ĠÇERĠĞĠ
 Hat/Ġstasyon numaraları
 Temel hata kodları (malzeme, kalite hatası gibi)
GÖRSEL YÖNETĠM – VISUAL MANAGEMENT
Andon, Yalın üretim görsel yönetimin temelidir.
EĢgüdümlü olarak, her hatta;
 Verimlilik (hedef/üretilen)
 Kalite (hedef, hata paretosu)
 Çevre / ĠĢ güvenliği göstergeleri de bulunur.

ANDON İPİ

ANDON
PANOSU

HAT PANOSU

GÖRSEL YÖNETĠM
NEDEN
YALIN?

andon

Yalın üretimde; üretim alanlarında, raporlamalarda GÖRSEL YÖNETĠMĠN bu
kadar yaygın olmasının amacı nedir, ne kazandırır?

 Hızlı, etkin iletişim ve yönetimi sağlar.
 Sürekli izleme ve ölçme ile kaizen sağlanır.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

 BasitleĢtirme-otomatik hale getirme ve birleĢtirme

ĠĢ basitleĢtirilir, alıĢlanlık halinde uygulanır, daha iyisi için fikirler birleĢtirilir

 Mevcut durumu yetersiz görme, bireyin geliĢimi, problem çözme
teknikleri uygulaması
Sadece rakiplerle değil, kendinle yarıĢın bir serüvenidir.

 Kaizen bir form, kutu, öneri sistemi değil, bakıĢ açısı, iĢ yapma Ģeklidir.
Herkesin, sürekli bir alıĢkanlığıdır.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

 TOYOTA’da yılda 700.000 kaizen
yapılıyor
 Kaizen kabul edilme oranı %99
 Bir işçi yılda ortalama 10 kaizenden
fazla yazıyor
 Elimsan’da TOYOTA işçileri
çalışsaydı, bir ayda bir yıla denk olan
kaizen yazılacaktı.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

Kaizen bakışının 10 emri
 Sabit fikirli olma
 Yapılabilmesini olanaklı kılmak için her yolu dene
 Mazeret üretme
 Kolay olan çözümü seç, mükemmel olanı değil
 YanlıĢları anında düzelt
 Aklını kullan cüzdanını değil
 Her problemi bir fırsat olarak gör
 5 kez neden diye sor
 Diğerlerinin fikirlerini almaya çalıĢ
 ĠyileĢtirmenin sonu olmadığını bil
Kaizen ETKİSİ
 Proses sayısında azalma, daha kolay ve hızlı iĢ
 ĠĢçi hareketleri kolay ve daha az. Yürüme mesafesinde azalma
 Kalite hatası, hurda, stok, hammadde ve kullanılan alanda azalma
 Enerjiden tasarruf, çevre atığında azalma, daha güvenli çalıĢma
 Tamirde, makine/ekipman arızasında azalma
 5S sağlanması, ergonomik iĢ ortamı olması

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

Kaizen Japonya‟da hayatın bir parçası…
1987 Yılında American Havayolları maliyet azaltma çalıĢmasına
baĢladı. 1.sınıf yolcular üzerinde yapılan inceleme ve gözlemlerde
yolcuların %80‟inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediğini
Tespit edilmiĢ ve bir adet zeytin azaltılmıĢtır.
Sonuçta 40.000 USD kar elde edilmiĢtir.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

4 tip kaizenden bahsedeceğiz.
 Kaizen (Önce-sonra, küçük çaplı, genel amaçlı, bireysel işçi tarafından)
 Kobetsu kaizen (Ekip halinde, 6 sigma benzeri bir çalışma)
 Jishuken kaizen (Yönetici katılımı)
 Kaikaku kaizen (Re-engineering, topyekün değişim)

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

KAĠZEN
Bir iĢçinin bir aparat, iĢ istasyonunda önerdiği küçük değiĢiklikler.
KOBETSU KAĠZEN
Yönetimin ataması ile oluĢan, uzman 3-5 kiĢilik bir kadronun, belirlenmiĢ
Kendi alanlarındaki bir konuyu ele alıp, analiz ve veri takibi ile çözüm
sunmaları
JĠSHUKEN
Yönetim kadrosunun, bizzat üretim yönetimi, tedarik sistemi, malzeme
Yönetimi gibi sistemsel konularda kaizen faaliyeti yapması. Sürece dahil
olup, yönetmesi ve fikirler geliĢtirmesi.
KAĠKAKU
Büyük duruĢlarda hat düzeni değiĢikliği, otomasyon, makine-kalıp
DeğiĢiklik veya yeniden yapılanması gibi proje bazlı köklü, büyük
değiĢiklikler.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

KOBETSU KAĠZEN (odaklanmıĢ iyileĢtirme)
Bu kaizen tipininin esas konusu olan 16 büyük kayıp Ģunlardır:
Malzeme/Enerji Kaybı
1-Enerji Kaybı
2-Jig, Kalıp ve El Aletleri Kaybı
3-Ürün Kaybı

Ekipman Kaybı

1-Arıza kaybı
2-Ayar zamanı kaybı
3-Takım DeğiĢimi
4-BaĢlangıç Kaybı
ĠĢgücü Kaybı
5-Küçük DuruĢlar
1-Yönetim Kaybı
6-Hız Kaybı
2-Üretim Hareket Kaybı
7-Hatalı Üretim-tamir
3-Hat Organizasyon Kaybı 8-Kapatma Kaybı
4-Lojistik Kaybı
5-Ölçme ve Ayar Kaybı

Ergonomik jig tasarımı
% 6 verimlilik kazancı

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

KOBETSU KAĠZEN
Bir nevi gönüllü QCC veya 6 sigma takımı gibi çalıĢır. Darboğaz, acil çözüm
bekleyen noktalara odaklanır. Derinliğine analiz, çözme teknikleri uygulanır.
Hemen sonuçlanmayabilir.
AkıĢ Ģudur:
1.
Konu seçimi
2.
Üye belirleme
3.
Kayıp türü
4.
Konu seçme
5.
Makine / Ekipman çalıĢma prensibi
6.
Hedefin belirlenmesi
7.
12 adım faaliyet planı oluĢturma
8.
Problemin açıklanması – Analiz
9a.
Aksiyon planı
9b.
Çözümün anlatılması
10a.
Ġzleme
10b.
Hedef karĢılaĢtırma
11.
StandartlaĢtırma
12a.
YaygınlaĢtırma (YOKOTEN)
12b.
Ödevler (HANSEĠ)

Örnek: TOYOTA

KOBETSU kaizen

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

JISHUKEN KAĠZEN
INVOLVEMENT - dahil olma
PARTICIPATION - katılım
TEAM CULTURE - takım kültürü

Birliktelik

YALIN KÜLTÜR yapısı sürekli ve tutarlı bir yönetim katılımı ve taahütü
ister. Bu yapının kurulması ve tüm firmada hissedilmesi için JISHUKEN
kaizen en uygun yöntemdir.
Toyota Yönetim yapısında;
bir yöneticinin elini günde 3 kez
yıkayacak kadar prosese hakim
ve içinde olması istenir

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

KAĠKAKU KAĠZEN
Kaizen küçük ve zamanla iyileĢen bir yapısı verken,
Kaikaku büyük ve devrimsel bir bakıĢla topyekün değiĢimdir.
Sıçramalı Kaizen olarak da adlandırılır ve bir seferde yapılır.
Uzun dönemli ve proje yönetimi bakıĢı ile yapılır.

Kaikakular sonrası önce sonra (before/after) kaizenleri
gibi küçük çaplı ya da odaklanmıĢ (Kobetsu) kaizenleri yapılarak
süreç mükemmelleĢtirilir.
Birçok otomotiv firmasında Ağustos
ayında 2-3 haftalık planlı bakım
(shut-down) sürecinde yapılan
faaliyetler; fabrika yerleşim
değişiklikleri veya bir bölgede
otomasyon sistemine geçilmesi
kaikaku’ya örnektir.

ĠYĠLEġTĠRME

kaizen

KAĠKAKU KAĠZENi yapmak için…










Geleneksel üretim yöntem anlayıĢını unutun
Yeni yöntemin nasıl çalıĢmıyacağını değil, nasıl çalıĢacağına odaklanın
Bahane kabul etmeyin, değiĢime direnci kırın
Mükemmeli aramayın, anında %50 uygulama oranı bile yeterli
Hataları tespit ettikçe düzeltin
Kaikaku projeleri için çok para harcamayın
5 kez neden diye sorun
10 kiĢinin fikri, bir kiĢinin fikrinden daha iyidir
Kaikaku da sınır yoktur

Kaizen olmadan KAĠKAKU, temeli kumdan bir binaya benzer.

ÖRNEK: KAĠKAKU

kaizen

CCC21: Construction of Cost Competitiveness
1998 yılında TOYOTA‟da global olarak baĢlatılan
proje iĢ yapma Ģeklinin temelden değiĢimini
öngörüyordu.
Üretim, parça tasarımı konularında yapılan kaizen
çalıĢmaları ile yılda 2,2 milyar $ kazanç sağlandı.
10 yılda 10 milyar $ kazanç ve maliyet avantajı ile
GM‟in önünde ilk kez dünyanın bir numarası
olmasını sağladı (2007).

Tedarikçi – üst yönetim
toplantıları

Kapı tavan tutamağı

Tasarım ekibi ve tedarikçi
Ortak çalıĢması ile parça
Sayısı 34‟den 5‟e düĢürüldü.
Tedarik maliyeti % 40 azaldı.
Üretim süresi %75 azaldı

Üst yönetici katılımı

ÖRNEK: KAĠKAKU

kaizen

VI: Value Innovation ( Değer Yaratma )
2005 yılında CCC21 faaliyeti yeni bir aĢamaya
evrildi. VI, yani değer katan tasarım, proses,
parça anlayıĢı ile MUDA olan her noktanın
elenmesi.
Bu sayede; yeni model tasarımı bittiğinde
12 ayda seri üretime geçmeyi baĢardı.
GM, Ford, Volkswagen ortalaması 24-36 ay.

Fuiji Cho
1999 Ceo Ataması

YALIN BAKIġ…

Kaizen özeti

Kobetsu
‘’VERİMLİ’’
Kaizen
‘’SÜREKLİ’’
Kaikaku
‘’RADİKAL’’

Jishuken
‘’BİRLİKTE’’

„‟ Sürekli ve radikal bir biçimde değiĢen
verimli bir firmayı birlikte oluĢturalım‟‟

YALIN

YERĠNDE KALĠTE

Jikotei kanketsu

Her iş ve süreçte kontrol / karar
mekanizmasının yapan kişi tarafından
işletildiği süreç…
Farklı olanın tespitine olan bağlılık

YERĠNDE KALĠTE

Jikotei kanketsu

Sistemin işleyişi
 Üretim hatlarında ÜRETİM KALİTE PLANI ile kalite tarafından kontrol noktalarının
belirlenmesi
 Bu noktaların iş talimatlarına girilmesi
 İşbaşı eğitim sürecinde her çalışana atanan iş ile ilgili sonraki prosese uygunsuz
ürün göndermeme sorumluluğunun anlatılması
 Bir sonraki prosese hata kaçırma durumu ortaya çıktıkça JİDOKA ile hat duruşu,
POKA YOKE ile hatasızlaştırma önlemi alınması
 Alınan önlemlerin belli bir disiplin ile standartlaştırılması
 YOKOTEN ile diğer benzer proseslerde önleyici faaliyet yapılması

Püf noktaları
 Üretim hatlarında ÜRETİM KALİTE PLANI ile kalite tarafından kontrol noktalarının
belirlenmesi
 Bu noktaların iş talimatlarına girilmesi

KALĠTE ÇEMBERLERĠ

QCC
Quality Control Circles

1962 yılında Japonya‟da yayınlanan „‟ĠĢletme ve
QC‟‟ dergisinde ilk kez adı anılan kalite çemberleri
Ģu Ģekilde tanımĢanmıĢtır:

BaĢta iĢçiler olmak üzere çalıĢanların sürekli
olarak ürün, hizmet, iĢ kalitesini kontrol ve
iyileĢtimeler yaptıkları küçük gruplardır.

SİNERJİ
BİRLİKTELİK

ÇOKLU BECERĠ
(multi-skill)

Worker enrichment
İşçi zenginleştirme

ĠĢçi zenginleĢtirme;





Dönemsel iĢ artıĢına karĢılık verebilmeyi sağlar – shojinka
Tekdüze yerine çeĢitli iĢleri yapabilerek iĢçi motivasyonunu arttırır
Ġzin, iĢten çıkma, hastalık durumunda iĢçi planlaması esnekliği sağlar
ĠĢçilerde tekdüze iĢten kaynaklı meslek hastalıklarını önler

farklılıklar…
* Ustabaşı yerine hat lideri vardır.
* Hattın akışına destek olur.
* İşçi yedeklemeyi planlar.
* Ustanın işini kimsenin yapamadığı
bir durum söz konusu değildir.

ÇOKLU BECERĠ
(multi-skill)

Worker enrichment

ÇOKLU BECERĠ
(multi-skill)
TOYOTA ‟dan bir örnek…

Worker enrichment
Proses 1

Proses 2

Proses 12
Proses 3

Proses 11
Proses 4

Proses 10

Proses 5

Proses 9

Proses 8

Proses 7

Proses 6

Çark döndükçe, operatör farklı prosesde çalıĢmaya baĢlıyor.

HATA YÖNETĠMĠ

PDCA çevrimi
5 neden,TBP, A3

Hata yönetimi, hata hapsi yaklaĢımı YALIN KÜLTÜR‟ün bir diğer önemli
köĢe taĢıdır.

ġirket içinde süreçlerde yaĢanan sorunlar, hatalar kök neden analizleri ile
derinliğine tespitlerle tanımlanır.
Ardından bu tespitlerin doğru olup, olmadığı, sorunu çözüp, çözmediği
kontrol edilir ki hatanın yönetimi söz konusu olsun.
Hata yönetimi; o hatanın tekrar çıkmasının tamamen önlendiği seviyedir.
En üst seviyede hatanın hakimiyeti olunur ve hapsedip, geçiĢi engellenir
(poka yoke) veya tamamen ortadan kaldırılır (PDCA, TBP).
Hata hapsi ve yönetiminde dikkat edilecek husus, alınan önlemin sorunu
çözmesi ve bunun kesinlikle teyit edilmesidir. Grafik, tablo ve istatistikler
ile izleme de oldukça yaygın olarak kullanılır.

KONTROL ET K
C ACTION
KONTROL ET K
C ACTION
ACTION
KONTROL AL K
C CONTROL
ÖNLEM ET
ÖNLEM AL Ö
A CONTROL
ÖNLEM
A CONTROLYÖNETĠMĠ AL Ö
ÖNLEM AL Ö
HATA
A

Gelin beraberce her aşamasını ayrıntıları ile inceleyelim:
ayrıntıları ile inceleyelim:
Mevcut durumu incele (3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu
(3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu

Mevcut durumu incele (3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu
Konuyu,durumu parça ile yerinde incele
Mevcut gerçek incele (3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu
P Problemi gerçek parça ile yerinde incele
Konuyu, tanımla
ile yerinde incele
Konuyu, tanımla
P Problemi gerçek parça ile yerinde incele
Problemi tanımla
P Sayısal hedeflerle çözümleri planla
Sayısal hedeflerle çözümleri planla
Problemi tanımla
Olası/gerçek nedenler için çözümler uygulanır
Olası/gerçek nedenler için çözümler uygulanır
Olası/gerçek varsa; kalite, maliyet, uygulanır
D Birçok neden nedenler için çözümlerverimlilik
Olası/gerçek varsa; kalite, maliyet, uygulanır
D Birçok neden nedenler için çözümlerverimlilik
Birçok neden varsa; kalite, maliyet, verimlilik
D açısından en yüksek getiriliden başlanır.
Birçok neden varsa; kalite, maliyet, verimlilik
D açısından en yüksek getiriliden başlanır.
açısından en yüksek getiriliden başlanır.
açısından en yüksek getiriliden başlanır.
Karşı önlemler teyit edilir.
Karşı önlemler teyit edilir.
Karşı önlemler
edilir.
C Önlemlerin etkinliği gözlenir.
Karşı önlemler teyit
Önlemlerin etkinliği edilir.
C Koyulan hedefeteyit gözlenir. edilir.
C Koyulan hedefe ulaşıldı mı teyit edilir.
Önlemlerin etkinliği gözlenir.
ulaşıldı mı teyit
C Önlemlerin etkinliği gözlenir. edilir.
Koyulan hedefe ulaşıldı mı teyit
Koyulan hedefe ulaşıldı mı teyit edilir.
Önlemler standartlaştırılır.
Önlemler yaygınlaştırılır. YOKOTEN
A Gerekirse standartlaştırılır.
Önlemler standartlaştırılır.
Önlemler yaygınlaştırılır. YOKOTEN
Gerekirse standartlaştırılır.
A Tekrarlamaması için önlemler alınır.
Gerekirse yaygınlaştırılır. YOKOTEN
A Tekrarlamaması için önlemler alınır.
A Gerekirse yaygınlaştırılır. YOKOTEN
Tekrarlamaması için önlemler alınır.
Tekrarlamaması için önlemler alınır.
PDCA ve TBP ’nin hatayı yönetme bakışı aynıdır.

 Doğru algılama
 Doğru kök neden
 Doğru önlem
 Hedef ve teyit
 Standartlaştırma

PDCA ve TBP

TBP – TOYOTA BUSINESS PRACTICE
1. Sorunu açıklığa kavuştur
2. Sorunun alt bileşenlerini bul
3. Hedef belirle
4. Kök neden analizi
5. Kalıcı önlemleri tespit et
6. Önlemlerin sonuçlarını izle
7. Sonuçları ve prosesi değerlendir
8. Doğru işlemi standartlaştır

HATA YÖNETĠMĠ
A3 problem çözme yöntemi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Olayın geçmiĢi
Mevcut durum
Hedef
Kök neden analizi
Uygulanan önlemler
Sonuçların teyidi
Takip, Ġzleme

A3 Raporlama

HATA YÖNETĠMĠ
A3 problem çözme yöntemi

A3 Raporlama

AlıĢkanlıklar

Jikotei kanketsu

asakaigi

jidoka

Genchi genbutsu
horenso

yokoten
shitsuke

Ġnsan kaynağı

Üretim yönetimi
JIT

kanban

heijunka

5S

3M
TPM

andon
Tact time

SMED

keiretsu

yamazumi
NPI

Çoklu beceri

QCC

shojinka

Poka yoke

Henkaten kanri

kaizen

5W/4M

(tedarikçi)

Üst yönetim desteği
jishuken
kaikaku

Hoshin kanri

tachinbo

PROSES DENGESĠ

yamazumi

Basit, anlaşılır, herkesin görebileceği, gelişim noktalarını gösteren,
iyileştirme yöntemi.
Özellikle renklendirme ile tüm prosesi gözler önüne seren bir araç.
TURUNCU: gereksiz iş
Malzeme taşıma
KIRMIZI: Tamire, düzeltmeye ayrılan zaman
Gereksi bir ayar
veya taşlama gibi işler
YEŞİL: katma değer sağlayan iş
Montaj
SARI: hazırlık zamanı
Kalıp ayarı

PROSES DENGESĠ

yamazumi

En basit şekliyle proseslerdeki işleri çubuk grafiği şeklinde görsel
panolara taşımaktır.
Prosesler arası denge, çevrim zamanı değişimine hızlı uyum ve
prosesdeki katma değer sağlamayan işlerin elenmesine yarar.

DENGELĠ ÜRETĠM

heijunka

‘‘ Az, sık, çeşitli ’’

DENGELĠ ÜRETĠM

heijunka

Hayattan örnekler… (banka, ptt, kamu dairelerinde sıra)
ESKİ YAPI

YENİ YAPI

memur

memur

bekleyenler

bekleyenler
sıramatik

DENGELĠ ÜRETĠM

heijunka

3M dengeli üretime geçiĢi destekler.
 Muda : Değer üretmemek

 Mura : Dengesizlik
 Muri

: Aşırı yükleme

Prosesde;
 Uzun makine ayarları (SMED- shinsen)*
 Ergonomik olmayan iĢleyiĢ,
 Değer katmayan faaliyetler
 Makineler arası dengesiz üretim varsa HEIJUNKA uygulanamaz.
Ġlk yapılacak iĢ;
SMED ile ayar sürelerini düĢürmek, muda analizi yapmak ve ergonomik
ĠĢ ortamının oluĢumunu sağlamaktır.
*smed: single minute exchange die time – tek rakamlı dakikalarda kalıp ayar süresi

DENGELĠ ÜRETĠM

heijunka

Heijunka ortamı:

Dengeli üretim için bazı koĢullarında mevcut olması gerekir.
 Dengeli çekim
 Dengeli hız
 Dengeli sıklık
Dengeli Çekim (level pull):
Hatların ne kadar üreteceği, müĢterilerin üretimden ne tür ürünü çekeceği
Belli denge çerçevesinde belirlenmeli ve buna göre üretim planı dengeli
hazırlanabilmelidir.
GeçmiĢ istatistik, Pazar araĢtırmaları kullanılabilinir.
Dengeli hız (level pace):
Hatlarda üretimler arası dengeli montaj sürelerinin olması, bir makinede
AĢırı ara ürün birikmesinin veya bir sonrakinde beklemelerin olmaması
Dengeli sıklık (level sequence):
MüĢterinin talep ettiği çeĢitli ürünleri hattan aynı anda üretip, belli bir ürün
için bekleme süresini uzatmamak. Her ürünün aynı sıklıkta üretilmesi.

DENGELĠ ÜRETĠM
FAYDALARI

Kısa TERMĠN süresi

DüĢük HAMMADDE stoğu

heijunka

Esneklik ve HATALI PARÇA tespiti

DüĢük ÜRÜN stoğu

DENGELĠ ÜRETĠM

heijunka

‘’Senin anan
da böyleydi
a kızım…’’

heijunka
 Zamanında sevkiyat
 Düşük hammadde stoğu
 Düşük ürün stoğu
 SMED
 Esnek üretim
 Tek parça üretimi
 Düzgün nakit akışı
 Kısa termin süresi

Parti üretimi
 Sevkiyat gecikmesi
 Yüksek hammadde stoğu
 Yüksek ürün stoğu
 Uzun ayar zamanları
 Esnek olmayan üretim
 Lot/parti üretimi
 Kademeli nakit akışı
 Uzun termin süresi

ESNEK ÜRETĠM

shojinka

Dönemsel talep artıĢı, hat/iĢçi dengeleme (shojinka) ile çözüm bulunur.

He r p r o s e s
10 s
Chaku chaku (Yükle yükle)nHatları

Takt time: 60 sn
(ürün zamanı)

Bir işçinin belirlenmiş ve prosesler arası dengelenmiş (shojinka) bir hatta,
bir parçayı sürekli yükleyip, diğer prosese ilerleyerek çalıştığı hattır.
Hanadashi denilen otomatik parçayı çıkaran sistemlerle desteklenir.

ESNEK ÜRETĠM

shojinka

He r p r o s e s
10 s n

Takt time: 60 sn
(ürün zamanı)

Bu sayede dönemsel artışta işçi ekleyerek üretim artışı sağlanır. Hem de
üretilen parça başına işçi maliyeti aynı kalarak.
Örnek:
1 işçi 1 parçayı 60 sn’de üretir. ----- işçi maliyeti 1 / 1
= 1 TL/parça
2 işçi 1 parçayı 30 sn’de üretir.------ işçi maliyeti 0,5+0,5 / 1 = 1 TL/parça
6 işçi 1 parçayı 10 sn’de üretir.----- işçi maliyeti 1/6+..+1/6 /1
= 1 TL/parça
Örnek Toyota hat videosu izlenecek…

3M (Muda-Muri-Mura)
3M dengeli üretime geçiĢi destekler.
 Muda : Değer üretmemek
 Mura : Dengesizlik
 Muri

: Aşırı yükleme

3M yaklaĢımı
Üretim alanlarında yaĢanan ve katma
değeri olmayan 7 mudanın yok edilmesi,
iĢçilerin süre odaklı ve dengeli ayarlanan
hatlarda aĢırı yüke maruz kalmadan (muri)
rahatlıkla, ergonomik Ģekilde çalıĢmaları,
Heijunka-dengeli üretim felsefesi ile az, sık,
çeĢitli ürünlerin hatlarda üretilmesi (mura)
3M yaklaĢımın temelini oluĢturmaktadır.

Muda

7 KAYIP
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Hata
Fazla üretim
Fazla stok
Fazla taĢıma
Fazla bekleme
Süreç verimsizliği
Gereksiz hareket

:
:
:
:
:
:
:

hatalı üretim
müĢterinin istediğin fazla üretim
gereğinden fazla stoklama
fabrika içi gereksiz taĢıma
prosesler arası bekleme
kontrol, ayıklama, tamir, düzenleme
gezinme, arama

Özetle; müĢterinin ödemeyi kabul ettiği ürün ile ilgili direk katma değer
sağlamayan her Ģeye MUDA diyoruz.
MUDA bizim cebimizden çıkan ve karımızı azaltan bir olgudur.
Modern ve yalın kültürde pazarlama anlayıĢında;
Fiyat = maliyet + kar yerine
Kar= Fiyat – maliyet
YaklaĢımı vadır. Yalın sistem sürekli piyasanın belirlediği fiyattan
maliyet azaltımı ile yüksek kar elde etmek için çalıĢır.
MUDA maliyet artıĢı demek olduğu için, yalın kültür özünde MUDA ile
savaĢmak için vardır…

7 KAYIP

Muda

‘’örnek’’

DENGESĠZ

Mura

MURA yok edilmeden heijunka yapılması olanaksızdır.
Kanban ile geliĢtirilen birbirine bağlı prosesler ve dengeli üretim yaklaĢımı
Fazla üretilen, üretmeyi bekleyen hatları ortadan kaldırır.

Çünkü bekleyen ve tıkayan sistemler gün yüzüne çıkacaktır.
Bu yaklaĢımı destekleyen diğer bir sistem de shojinka ‟dır.
Parça ile hatta hareket eden operatör, duraksama ve fazladan üretim
yapmadan, düzgün akan bir hatta ilerlemeye sevk edilir. Böylece birbirinden
bağımsız makinelerde dengesiz üretim yapan (muda) iĢçilerde önlenmiĢ olur.
„‟Yalın kültür, birbirinden bağımsız birçok yapı ve sistemin bir ahenk içinde

çalıĢtığı bir yapıdır.‟‟

Fujio Cho – TOYOTA BaĢkanı

AġIRI YÜK

Muri

Basit iĢlere bölünmüĢ montaj hatları anlayıĢını bulan Henry Ford (1914)
MURĠ sorunu ile ilgili de kökten iyileĢtirmeler yaptığını söyleyebiliriz.
ÇalıĢanların ağır ve performansını bozucu her türlü faaliyeti ekipman
iyileĢtirme, makine poka yoke ve otomasyon ile yok etmek, hat ve iĢçi
verimliliğini yükseltmek demektir.

MURĠ, aynı zamanda yalın kültürün temeli olan insana saygının* da bir
ürünüdür. Ġnsanın yani iĢçinin iĢ ortamında aĢırı yüke maruz kalmadan,
sağlıklı bir biçimde çalıĢabilmesi çok önemlidir.
Her ürün, alt parça ve makine devreye alınmadan önce tasarım, üretim
mühendisliği ve üretim tarafından bu açıdan değerlendirilir.

* muri, kaizen, jidoka, poka yoke, qcc, sürekli istihdam, sürekli eğitim, anzen-iĢ güvenliği

HATA ÖNLEME

poka yoke

Toyota Üretim sistemi yaratıcılarından Endüstri Müh.
Shigeo Shingo‟nun 1960‟da bulduğu bir yöntemdir.
Aslen; ZDQ (zero defect quality ) içinde bir elementtir.
1. Kaynağında kontrol
2. Geri bildirim
3. %100 kontrol
4. Hata önleme sistemleri (poka yokeru: mistake proofing)

Shigeo Shingo

Ġnsan hatası unsurları* ortadan kaldırabilmek için geliĢtirilen basit,
maliyetsiz, iĢe yarar uygulamalar ile prosesde hatanın üretilmesi veya
bir sonraki prosese geçmesinin önlenmesidir.
*insan hatası unsurlar:






Unutkanlık
YanlıĢ anlama
YanlıĢ tanımlama
Amatörlük
Bilmeden yapılanlar

AKOMİK yansısına geçiş…

HATA ÖNLEME

poka yoke

Yalın üretim için…
– heijunka (az, sık, çeĢitli dengeli üretim)
– shojinka ( hat içi dengenin sağlandığı düzen)
– standart iĢ
Standart iĢi engelleyen etmenler:
 Makine ve kalıp………TPM/toplam verimli bakım
 Prosedür, iĢ talimatı.. Kalite sistemi
 Malzeme………………..Tedarikçi takibi, genchi genbutsu, QC
 Ġnsan hatası………….. poka yoke
Poka yoke, yalın üretim yapabilmek için standart iĢleyen hatların olması
adına ön koĢullardan biridir.
Sürecin, prosesin olduğu her yerde poke yoke uygulanabilir.
Futbol, otobüs sırası, genel seçim, yemekhane vb…

SIFIR HATA

ZDQ
zero defect quality

SIFIR HATA KALĠTE KONTROL YAPISI
Yalın kültürde en anlaĢılmayan (ve hatta dalga geçilen) nokta sıfır hatadır.
Shigeo Shingo, SPC ile sürekli azaltılan değiĢkenlik ve hata seviyesinden
hiç memnun kalmayaraK, hatanın sıfırlanacağı bir yapı üzerine odaklandı.
Bu yapının temel taĢları;
 %100 kontrol : tüm parçalara
 Kaynağında kontrol : jikotei kanketsu – ROI (reliance of operator inspection)
Hata çıktığında anında bildirim : horenso
 Hata çıkmasını veya ilerlemesini engelleme : poka yoke
AnlaĢılacağı üzere; ZDQ ile istatistiksel bir azalma değil, hiçbir hatanın
oluĢmaması veya bir sonraki prosese geçmemesi sağlanır.
Burada; 1980‟lerle birlikte baĢlatılan self-control/ROI/jikotei kanketsu
YaklaĢımı da iĢçilerin %100 yaptığını kontrole baĢlaması ve sorumluluk
alması da çok önemlidir.

SIFIR HATA

ZDQ
zero defect quality

SIFIR HATA KALĠTE KONTROL YAPISI
Kontrole bakıĢı değiĢtiren ZDQ anlayıĢında geleneksel kontrol tamamen
dıĢlanmıĢtır.
Geleneksel kontrolde;
1. Karar verici kontrol (ayıklama, kontrol etme)
2. Bilgi verici kontrol (hatayı bulma ve bildirme, düzeltici faaliyet)
3. %100 veya Numune kontrolü (aĢırı masraflı/azaltma eğilimli) var iken;
ZDQ, bir hataya dahi müsade etmemektedir. Chokko: FPY, sıfır hata oranı
Pok a y ok e

j i dok a

j i dok a

%100 k o n t r o l

J i k ot e i

hor e ns o
k a nk e t s u
J i k ot e i

k a nk e t s u

Ka i z e n – q u a l i t y c i r c l e s

HATA ÖNLEME poka yoke

PY tipleri
‘’örnek’’ 1: hata oluşmaz
2: hata olur ama devam etmez

1
2
2

 Kapağı kapayınca çalışan çamaşır makinesi
2  Kilitlenmeyince öten emniyet kilitleri
2  P durumunda olmayınca çalışmayan arabalar
2  Anahtar içeride iken otomatik kitlenmeyen araç
1  Ters araç girişini önlemek için koyulan kapanlar
1

1

1

1

HATASIZ ÜRETĠM

dantotsu
‘’En iyinin en iyisi…best o f

b e s t ’’

YENĠ ÜRÜN GELĠġTĠRME

Lean NPI


Lean NPI

Toyota 15 ayda bir yeni ürünü pazara sunabilirken, rakipleri 24-30 ay
arasında bunu baĢarabilmektedir. Toyota model yaĢı ortalama 1,2 yıl iken,
rakiplerin ortalama 3 yıldır.
Bu geliĢme ve hız ayrıca ilave bir R&D maliyeti ile desteklenmemektedir.
Tam aksine, satılan araç baĢına arge masrafı diğerlerinden %25 -%40
arası daha düĢüktür.
Sonuç; müĢteri memnuniyeti, verimlilik ve pazar çeĢitliliğinde hakimiyet…


Lean NPI

Fabrika baĢına çıkan araç sayısı


Lean NPI

ĠĢçi baĢına üretilen katma değer zamanı


Ġmalat sürecindeki stok seviyesi

Lean NPI


Lean NPI

Yöneticilerin firma bazında verimliliğe katkısı

5. Devreye alma sorumlusu atanır, susho
6. Detaylı planlarla iletiĢim - obeya
7. Derin teknik bilgi + G&G
8. Yüksek tedarikçi katılımı
9. Sürekli öğrenme ve geliĢtirme
10. Hedef birlikteliği kültürü

Lean NPI
11. KiĢiye, prosese uyumlu ekipman
12. Andon, görsel yönetim
13. StandartlaĢtırma ve kaizen

Yalın
Ürün
Geliştirme
Pr o s e s
1.
2.
3.
4.

MüĢteri ne istiyor
EĢ zamanlı, alternatif çözümler, mizen boushi
Dengeli ve yalın ürün geliĢtirme süreci
Hatasız üretime geçiĢ

The Toyota Product Development System, James M. Morgan / Jeffrey K. Liker, Productivity Press, New York, 2006


Lean NPI
mükemmellik
p e r f e c t i o n

müşteri odaklı
C u s t o me r

takımdaş
T e a m c o l l a b susho i o n
o r a t

seçenek

seçenek
seçenek

seçenek

S e t -b a s e d c o n c u r r e n t

JAPANESE ‘PROSES’’ MANAGEMENT / Japon ‘’Proses’’ Yönetimi

f

Lean NPI
1. Ürün geliĢtirme sürecinde ve bölümler arasında müĢteriye katma
değer sağlama odaklı faaliyetler

Örnek; Planlama ambalajına, üretim üretim yöntemlerine, kalite kritik noktalara
Satınalma özellikli parçalara, tasarım kolay üretebilmeye, bölümler arası tam bilgi
paylaĢımına eĢ zamanlı odaklanırlar.

2. Ürünün alt bileĢenleri çoklu alternatiflerle eĢ zamanlı ilerleyerek yeni
ürün seçeneğini arttırır. Sonunda en uygun seçilerek süreç tamamlanır.
Örnek; GeliĢtirme sürecinde akıĢın en altındaki bölümlerin katıldığı toplantılar
düzenlenir. GeliĢme sırasında tek ürün yoktur, farklı tipte birçok ürün vardır.

3. Ürünün pazara alınması sürecinde bölümlerarası erken iĢbirliği ve
bilgilendirme ile yalın ürün geliĢtirme sürecinin oluĢturulması.

Örnek; Planlama ambalaj, satınalma kritik parça temini, kalite özel kontroller,
üretim hatasız üretim teknikleri, tasarım alternatifli geliĢtirme sürecine odaklanır.

4. Aynı üretim sürecinde olduğu gibi israfın olmadığı ve yalın seri üretimin
ön fazının irdelendiği bir ürün geliĢtirme sürecine odaklanılır.
Örnek; Prototip, 2D ve 3D aşamasında üretilebilirlik, yaratıcılığı engellemeden
standartlaştırma ve basitleştirme en önemli kontrol maddesidir (yöntem/parça).


Lean NPI
yönlendirme
l e a d i n g

eğitim

yapı
eğitme
t r a i n i n g

öğrenen

öğrenme
L e r n i n g o r g a n i z

yapı
s t r u c t u r e

JAPANESE ‘’HUMAN’’ MANAGEMENT / Japon ‘’Ġnsan’’ Yönetimi

Lean NPI
5. Tüm bölümleri hedefe odaklayan ve sürecin sürekli iĢlemesini sağlayan
bir Ģef mühendisin atanması, organizasyonel yerine fonksiyonel lider.
Örnek; Konuyu teknik olarak bilen, deneyimli, herkesin güvendiği ve saydığı bir
takım arkadaĢı seçilir.

6. Obeya proje odasında devreye alma fikir ve süreç aĢamalarında tüm
bölümlerin katılımı ile sürekli bilgi paylaĢımı ve hedef takibi toplantıları.

Örnek; Ana plandan, tüm ayrıntılara kadar bölüm bazında hedef ve gerçek durum
Takibinin grafikli, listeli yapıldığı kısa, ayakta yapılan obeya toplantıları

7. ÇalıĢanlar derin teknik bilgiye sahiptir ve bu yönde de kariyer planı
yapılır. Sürekli „’mutfakta‟‟ iĢlerin nasıl gittiği tüm bölümlerin odağıdır.
Örnek; Bir müdür, Ģef mühendis, susho sürekli hatta ve elinde hatalı parça ile
görebilirsiniz. „‟Olay yeri inceleme ekibi‟‟ anlayıĢı yalın kültürde çok yaygındır.

8. Tedarikçi çok erken aĢamalarda sürece dahil edilip, sürekli ekibin bir
parçası gibi çalıĢır. GeniĢ sorumluluk verilir.
Örnek; Otomotivde ortalama tedarikçi parçası %50 iken, Toyota‟da %75
dir. Parçanın tasarım sorumlusu da olması çok büyük katkı sağlar.

Lean NPI
9. Tüm çalıĢanların sürekli hatalardan ve eski projelerden öğrenerek
Ġlerlemesi, hatasız ve yalın ürün devreye almayı sağlamaktadır.

Örnek; Tasarım, satınalma, kalite ve üretim aĢamalarının ilk basamakları „‟hansei‟‟
yansıma toplantılarıdır. GeçmiĢin günümüze yansıması…

10. Yalın kültürün temelinde „‟paylaĢılan değerler‟‟ bunun üzerine inĢa
edilmiĢ teknikler vardır. Ortak hedef, yardım, birliktelik süreci yalınlaĢtırır.
Örnek; Gecikme yaĢnadığında bölümler kendiliğinden harekete geçer. Amir veya
diğer bölümler uyarmaz. Nihai ürün kalitesinden sadece susho değil, herkes
sorumluluk hisseder.

Lean NPI
11. Yüksek teknolojili robot ve makine tasarımı yerine, yeni ürün devreye
alma hatlarında, kolay, çabuk öğrenebilinen, geliĢtirilebilen ekipmanlar
tercih edilir. ÇalıĢanın yabancı kalacağı, dıĢ desteğe bağlı ekipman yatırımı
gecikme ve maliyet artıĢına da sebep olur.
Örnek; Kullanılan ekipmanlar benzer makinelerin „‟kaizen‟‟ ile geliĢtirilmiĢleridir.
Kolay kullanım, uyum, bakım ve devreye almayı sağlar.

12. Ekipman, teknoloji, hat sadece ürün devreye alma hedefleri ile ilintili
yönlendirilmelidir. Bunu da sağlayan „’andon‟‟ görsel yönetimdir. IĢık, ses,
grafikler, pano, resimler bu sürecin içinde ve „’hoshin kanri‟‟ hedef
yayılımının üretim içinde hayat bulmuĢ halidir.
Örnek; Cihazların duruĢ süreleri, bakım aralıkları, eleman atama ve değiĢiklikler,
hattın durması ve durma nedenleri, hedef ve mevcut durumu, verimliliği ekipman
Ġle özdeĢ andon sistemleri ile yönetilir.

13. Daha iyisine ulaĢmak için önce bir önce yaptığınızı standartlaĢtırmanız
gerekir. Kaizen bakıĢında sürekli ilerlemenin kökeninde, yapılan her atılımı
Bu aĢama izler.

Örnek; ekipman hatasızlaĢtırma faaliyetlerinin sürekliliği için çalıĢıp, bakım, otonom
bakım, vardiya baĢı hatsumono kontrolleri ile sürekli teyit yapılır.


Lean NPI- susho


Lean NPI - süreç


Lean NPI
Müşteri odaklı


Lean NPI - obeya


Lean NPI - obeya

Daha çok iletiĢim, katılım, fikir, tartıĢma


Lean NPI
Müşteri odaklı

veya kulak odaklı… 

PROSES DENETĠ

kamishibai
meddah

12. Yüzyılda budizmde kullanılan hikaye anlatma geleneği
Halen italya/yeni zelanda/amerika’da eğitici ve eğlendirici açıdan
Kullanımda olan bir yöntem

PROSES DENETĠ

kamishibai

Görsel olarak hatların durumunu gösteren denetleme panosu
Düzenli yapılan ve rastgele seçilen proseslere 5S, güvenlik ve kalite denetlemesi.

PROSES DENETĠ

kamishibai

ELİMSAN k a m i s h i b a i

ELİMSAN k a m i s h i b a i

kartı

t a b l o s u

SAHA DENETLERĠ

tachinbo

Tachinbo yaklaĢımı;





Gidip yerinde görülen - genchi genbutsu
Gerçek saha uygulamalarının - genjitsu
Tanımlı olan standartlara göre farkının tespit edilmesi
Bu farkı ortadan kaldırmak için gerekli aksiyonların belirlenmesidir

Tachinbo ile standart iĢ sağlanır.

KANBAN

Ne d i r ?

Kanban kartı

Kanban, stok kontrol ve lojistik zinciri yönetimi için kullanılır. Tüm Ģirkette
tedarikçiden baĢlayarak, nihai ve ara ürün stoklarının ne kadar olacağı,
üretimin ne kadar olacağı bu kartlar sayesinde belirlenir.
1953 yılında Taiichi Ohno tarafından geliĢtirilmiĢ ve TOYOTA fabrikasında
Uygulanmaya baĢlanmıĢtır. JIT-Tam zamanında üretim felsefesi ile sadece
istendiği kadar üretimin „‟çekme‟‟ anlayıĢı ile kurgulandığı bir yapıdır.
Talep ve üretim dengelenir, sürekli izlenip, gerektiğinde müdahale yapılır.
Temelinde marketlerdeki raf anlayıĢı ile örtüĢen kanban, sürekli maliyet
azaltılması felsefesinde olan „‟yalın kültür‟‟ün vazgeçilmezidir.

KANBAN

Alt yapı

Kanban her yerde uygulanmaz !
Uygulanabilmesi için Ģu ön Ģartların yerine getirilmesi gerekir:










Tedarikçiler ile karĢılıklı güvene dayalı sıkı iliĢki
Üretim planlama sistemi ve üretim hızı dengelenmesi
SMED ile makine ayar sürelerinin kısaltılması
Üretim hazırlık sürelerinin kısaltılması
Üretim iĢlemlerinin standart hale getirilmesi
Çok fonksiyonlu iĢ gücü planlaması
Esnek üretim sisteminin yerleĢimler ile desteklenmesi
Kaizen yapısının kurulması
TKY felsefesi ile tüm çalıĢanların sıfır hata hedefine göre çalıĢması

Görüldüğü üzere „‟yalın kültür‟‟ alt yapısı olmayan yerlerde kanban
Uygulamasının yapılamıyacağı anlaĢılıyor.
TOYOTA üretim sistemi, temelinde bir tek teknik değil, birçok küçük
yapının en iyi Ģekilde uygulandığı bir mozaik sistemdir.

KANBAN

İşleyiş
3
2

4

1

Bir önceki
İşlem hattı

Son işlem
hattı

5

Üretim kanban kutusu
Çekme kanban kutusu
6

7

Tedarikçi Çekme
kanban kutusu

Tedarikçi işlem
hattı

depo
Tedarik Üretim
kanban kutusu

KANBAN

Ka r t

t i p l e r i

Bir önceki istasyonun üretimi
Parti bazında üretim siparişi
(ayar süresi gereken hatlar)
Bir sonraki istasyonun üretimi
Tedarikçiden talep edilen

Mazleme kanbanı:
üretim süreçlerine malzemeyi ne zaman/nereden/ne miktarda temin
edeceklerini belirtir

Acil Kanban:
Red ürün olduğunda veya umuladım bir durumda, üretimin düzgün
ĠĢlemesi için kullanılan kanban kartıdır.

KANBAN

Ku r a l l a r

Kanbanların amacı olan tam zamanında üretimi gerçekleĢtirmek için aĢağıdaki
kurallara göre kullanılmaktadır:

 Sonraki iĢlem önceki iĢlemden gerekli zamanda, gerekli miktarlardaki gerekli
ürünleri çekmelidir
 Önceki iĢlem sonraki iĢlem tarafından çekilmiĢ miktarda ürünleri üretmelidir
 Hatalı ürün asla bir sonraki iĢleme gönderilmemelidir
Kanban sayısı en aza indirilmelidir
Kanban sistemi, sadece talepte küçük dalgalanmaların olduğu sistemlerde
uygulanmalıdır.

KANBAN

Kuralları

 Tüm konteynerlerin üzerinde, ya malzeme istek ya da is emri kanbanı
olmalıdır
 Malzeme istek kanbanı olmaksızın konteyner hareket ettirilmemelidir

 Kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemelidir
 Önceki islemde farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimi
kanbanların gelis sırasına uygun olarak yapılmalıdır

 Kanban sayısının sistemdeki yarı mamul stok düzeyini belirlemesi
nedeniyle, bu sayının azaltılmasına çalısılmalıdır
 Üretim tamamlandıktan sonra, is emri kanbanı ürünün üzerine
ilistirilmelidir.

KANBAN

Faydaları

ABD‟de kurulan Toyota Fabrikasında Kanban uygulamaları
basladıktan sonra;
 Üretim içi stokların % 45,
 Hammadde stoklarının % 24 oranında azaldıgı
 Stok maliyetlerine yansımasının % 30 oldugu ifade
edilmektedir.

HIZLI AYAR

SMED - shinsen

Küçük partilerde üretim yapılan, sürekli model değiĢimi ile
esnekliğin hedeflendiği tek parça akıĢının olduğu YALIN
ÜRETĠM‟de SMED- Kalıp ayar süre sistemi bu yaklaĢımın en
önemli bölümü oluĢturan yöntemdir.

HIZLI AYAR

SMED - shinsen

1950‟li yıllarda Shingo tarafından geliĢtirilen yaklaĢım.
Temel prensipte Ģu aĢamalar vardır:
1-Ayar için gerekli iĢlerin:
 Makine dururken
 Makine durmazken diye ayrılması

Shigeo Shingo

2- Dururken olan faaliyetlerin olabildiğince durmazkene aktarılması
3- Her bir kategorinin ayrıntılı inceleme ve analiz ile iyileĢtirmeler yapılması

HIZLI AYAR

SMED - shinsen

Örnek SMED balık kılçığı

TACT TIMEÜRÜN ZAMANI

STANDART İŞİN TEMEL 3 UNSURU
1

BARATSUKİ - DEĞİŞKENLİK azaltılması

2

T A C T T I M E - Ürün zamanı ile çalışma

3

HAT AKIŞ SİSTEMİ - K A N B A N

Ürün zamanı; talebi karĢılamak için bir ürünü üretmek için geçen süredir.
T= Ta / D (Net çalıĢma süresi / Talep)
400 dakika günlük çalıĢma, 1600 adet talep varsa, 1 vardiya için;
T = 400 / 1600 = 30 saniye / ürün

TACT TIMEÜRÜN ZAMANI

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için iĢletmeyi
daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder:

Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için
geçerlidir.
Her an farklı bir sipariĢ alıp onu yetiĢtirmek zorunda olan iĢletmeler için çok
geçerli olmayabilir

TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMĠ

keiretsu

TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMĠ

keiretsu

Yalın üretimde tedarikçi Ģu Ģekilde tanımlanır:










Uzun soluklu
Güvene dayalı
Planlı
Tasarım değil performans odaklı
Belirsizliğin olmadığı
Sürekli destek ve eğitimin yapıldığı
Kazan – kazan iliĢkisi ile Ģekillenen
Takım arkadaĢı anlayıĢı ile devam eden iĢ iliĢkisi.

TPM-Total Productive Maintenance
 1950‟li yıllarda Japonya‟da geliĢtirilen ve ilk firma bazında
Nippondenso tarafından uygulanan verimli ekipman
kullanımına yönelik yaklaĢımdır.
 Bakıma yaklaĢım 4 aĢama geçirmiĢtir.
1. Arızi bakım: Arıza olunca müdahale
2. Önleyici Bakım:
a. Periyodik bakım: Düzenli kontrol, parça değiĢtirme
b. Kestirimci bakım: Durumuna göre önceden parça
değiĢtirme
3. Autonom bakım: ĠĢçilerin bakımlar ile ilgili sorumluluklar
alması ile bakım
4. Verimli bakım: DuruĢ, hata ve performans kaybı olmayan
ekipmanlar için topyekün herkesin sorumluluk aldığı,
sürekliliğin korunduğu ekipman yönetim yaklaĢımı

TPM ve TQM sıklıkla karıĢtırılan iki kavramdır:
TQM - Total Quality Management (Toplam Kalite Yönetimi)
 Ürün
 Proses
 Organizasyon
 Yönetim
 Amaç birlikteliği
Ana baĢlıklarda topyekün firmanın yapısını değiĢtirmek için yaklaĢım iken;
TPM – Total Productive Maintenance (Toplam Verimli Bakım)
Tamamen ekipmanların verimli kullanılması için geliĢtirilmiĢ bir yaklaĢımdır.
Yalnız TPM yaklaĢımının 5 temeli diyebileceğimiz;
 ĠĢçinin yaptığı bakımları
 Önleyici bakım
 Küçük kaizen grupları
 Eğitim
 Önleyici bakımın sürekliliği sağlanmasında TQM‟den destek aldığı kısımlar
vardır. Özetle; 2 yaklaĢım birbirini desteklemektedir.











Kobetsu Kaizen:
Jishu-hozen ( Özerk bakımlar):
Kaikaku-hozen:
Hinshitsu-hozen:
Erken ekipman:
Ofis TPM:
Güvenlik, sağlık, çevre
Eğitim:

16 büyük kayıp odaklı iyileĢtirmeler
Operatör kontrolleri
Planlı bakım
Kalite bakım (hatasız, duruĢsuz)
Ġlk devreye alınan ürünler için
Yönetimsel verimlilik, bilgi akıĢı vs.

Kayıp önleme ve ayar yerine
koĢulları belirleme

1

Kobetsu-Kaizen
2

Mantıksal düĢünme ile iyileĢtirmeler
PM* Analizi

Otonom Bakım

Ekipmanda kötüleĢmeyi
anlama, önleme, düzeltme

Planlı Bakım

6
KALĠTE BAKIM
Hata üretmeyen
ekipman

Hataları tahmin ve önleme

3

4

Erken Ekipman

5

Eğitim

Yeni ürün devreye alma iyileĢtirmesi

Ekipman,ürün ve proseste
uzman operatörler yetiĢtirme

„0‟ hata koĢullarını
oluĢturma
(Teknik)
„0‟ hata koĢullarını
koru
(Yönetim)
Kurallara disiplinle
uyma
„0‟ Hataya
ulaĢma ve koruma

(*) PM: Physical Phenomenon and the Mechanism Analysis
Go& see + 4M

TPM-Total Productive
Maintenance

Jishu hozen
Autonomous maintenance

Otonom Bakımcı Nasıl Olmalı ?
 Tam anlamıyla normal ve anormal durumu
söyleyebilmeli
 Anormal duruma karĢı çabuk ve uygun çözüm bulup
uygulayabilmeli
 Kurallar ve konulan sınırlara kesinlikle uymalı
 Ekipman arızasını bulabilmeli ve gerekli Kaizen
çalıĢmasını yapabilmeli
 Ekipman kalite iliĢkisini kurabilmeli, kalitesizliğe
neden olabilecek Ģartları tespit edip, düzeltebilmeli
 Mekanizma ve fonksiyondan anlamalı, olası problemi
ortaya çıkarabilmeli
 Tamir bilgisi ve yeteneğine sahip olmalı
 Tek baĢına çalıĢabilmeli, diğer ilgili kiĢilerle de iĢbirliği
yapabilmeli

Amaç: 5 "0"






“0”
“0”
“0”
“0”
“0”

Arıza
Küçük DuruĢ
Kirlilik
Kalite Hatası
ĠĢ Kazası

TPM-Total Productive
Maintenance

Hinshitsu hozen
Quality Maintenance

 Hatasız üretim koĢullarının sağlanmasına odaklanılır
 Makinenin hangi parçasının kaliteye nasıl etkisi olduğu üzerinde durulur
 Ardından potansiyel hata noktaları da iyileĢtirilip, kalite güvencesi
sağlanır

1. Hatasızlığın koĢullar ve ekipman kontrol yapısının oluĢumu
2. Kalite güvencesini sağlayan kalite bakım yaklaĢımı
3. Hataları çıkıĢ yerinde yakalama
4. Poka-yoke – hata yakalama sistemleri
5. Hat içi tespit ve ayıklama yapısı
6. Operatör kalite güvence yapısı

YALIN KÜLTÜR

LİDERLİK

AraĢtırmacıların 21.yy liderlik tipi olara sundukları ve TOYOTA- Yalın Kültür
temelindeki yalın liderlik anlayıĢı ile birebir örtüĢen yaklaĢım.
ÇalıĢanına hizmet eden, güçlendirip, değer veren, bir topluluk yapısı içinde,
güvenilirliğinden asla taviz vermeyen, yeni liderler yetiĢtirme peĢindeki anlayıĢ.

YALIN KÜLTÜR





Alttan üste akıĢı sağlayan
Yönettiği iĢe hakim
GeliĢtiren
Öğreten LĠDERLER…

LİDERLİK

DEĞĠġĠM YÖNETĠMĠ

Henkaten kanri

Man

Machine

Hat yerleşimi ve
İşçi bilgi seviyesi durumu
Yeni işçiler ve kontrol yöntemi

Yeni makine, kalıp, aparat devreye alınıp,
Alınmadığı
Alındıysa bu değişikliğin kontrol yöntemi

Material
Malzemede, parçalarda, üründe değişiklik,
yenilik, deneme yapılıp, yapılmadığı
Yapılıyorsa , değişikliğin kontrol yöntemi

Method
Yeni devreye alınan bir yöntem olup, olmadığı
Varsa, değişikliğin kontrol yöntemi

 ĠĢ alanındaki kalite seviyesini etkileyebilecek olası değiĢikliklerin etkisinin
izlenmesi ve kontrol altına alınması amacıyla yapılır
 ANDON - Hat liderleri tarafından hat baĢı panolar ile takip edilir
 DeğiĢiklikler 4M yaklaĢımı ile kontrol altına alınır
(Man/Machine/Method/Material)
 Panolar günlük olarak güncel tutularak, bölüm amirleri tarafından da
izlenebilmesi sağlanır
 ĠĢçi yedekleme yaklaĢımı da olası iĢçi değiĢiklerine karĢı hatasızlığı
sağlayan bir yaklaĢımdır

HEDEFLERLE YÖNETĠM

Hoshin kanri

Japanese Total Quality Management / Toplam Kalite Yönetimi





Hoshin Kanri (Top-Down) / Üstten alta
Cross-Functional Management (Horizontal) / Bölümler arası yatay yaklaĢım
Daily Management (Bottom-Up) / Alttan üste günlük yönetim
Small Group Activities (Work Areas) / Küçük grup çalıĢmaları
HK

CFM

JTQM

DM

SGA


Hoshin kanri
‘’Politikaların yayılımı’’


STRATEJĠ
PLANLAMA

UYGULAMA

Hoshin kanri
‘’PDCA göngüsü’’

Uygulama Adımları
 Vizyon ve misyonun belirlenmesi
 Uzun ve orta dönemli iĢ stratejileri ve
planlarının belirlenmesi
 Hedef ve yolların planlanması
 Kontrol unsurlarının belirlenmesi
 Politikaların açılımının yapılması
 Kontrol unsurlarının açılımının yapılması
 Politika planının uygulanması

KONTROL

 Uygulama sonuçlarının kontrolü

AKSĠYON

 Durum raporunun hazırlanması

YALIN KÜLTÜR

LEAN CULTURE
strateji

hedef

ODAK
 Müşteri(iç-dış)
 Hedef
f oc us

İYİLEŞTİRME
 Sürekli
i mp r o v e

ÖNLEYİCİ
 İnsan
 Ekipman
 Sistem
pr e v e nt

TAKIM
 Liderlik
 Güçlendirme
 İletişim
t e a m

Temel FĠPT felsefesi, yalın kültürde çalıĢan bir kiĢinin temel özelliğidir…

YALIN KÜLTÜR

LEAN CULTURE

F o c u s ODA K L A N
Firmanın stratejileri çerçevesinde belirlenen hedefler, her süreç içinde bölüm
hedefleri olarak (hoshin kanri-KPI) tespit edilir. Bu süreçte en temel noktalardan
birisi, süreçlerin iç ve dıĢ müĢterisini odağından asla kaçırmaması ve sürekli
buna odaklanmasıdır. Hedeflerde buna göre belirlendiği için müĢterisine
odaklandıkça hedefini gerçekleĢtirmektedir.
i m p r o v e GELİŞTİR
Sürekli olarak insan kaynağını, ekipmanları ve mevcut alt ve genel sistemi
GeliĢtirmek için çalıĢılır. Bu doğal bir yapı olup, günlük iĢin parçasıdır.
p r e v e n t ÖNLE
Ġnsan, ekipman (JĠDOKA) ve sistemden kaynaklanabilecek her türlü sorun
oluĢmadan önlenmesine çalıĢılır. Önleyici çalıĢma bir alıĢkanlıktır.
t e a m TAKI M
ÇalıĢanlarına hizmet eden bir liderlik (servant leadership) anlayıĢı ile sürekli
güçlendirilip, yalın hale getirilen organizasyonlar ile takım halinde çalıĢma
geleneği vardır.

HAYATTAN ‘LEAN’

GS-Madrid yalın bakış

Takımsan baĢkasina yardım et

qcc, matriks yapi

Korkma sorunu yok et

pdca, Zero defect quality
Beklenenin en iyisini yap

jikotei kanketsu

Kaliteli sonuc için Ģansı arttır: kaizen
Katma degersiz is, sorun yaratır: muda
GS-REAL MADRĠD: 1-6, 17/09/2013
3 hata 1 sorun,3 sorun 1 Ģikayet olur: Hata zinciri
En iyi olanı seç, iyilerle çalıĢ, sonuc basarıya giden küçük bir adım:
Multiskill operator, ojt
Yapilamiyan istememektir. Ġste ve yap:
ġirket kültürü, strateji
Nasıl baĢladığın değil nasıl bitirdiğin önemli: Customer focus
Çünkü müĢteri sonuca bakar.
Gs bugün odaksizdi, klasik türk strateji hatası

YALIN bakıĢ…
RĠSKE TEPKĠLER
ALMA

PAYLAŞ

AZALT

KABUL
ET

RĠSKLER
Pazar riski
Piyasa Riski
Likidite Riski
Hukuksal Risk
+
Operasyonel Risk

Toyota Risk Yönetimi

Keirestu
Jikotei kanketsu
Horenso
Kanban
Kaizen
Multi-skill
Jidoka
Hoshin Kanri
Henkaten Kanri
Poka Yoke
Mizen boshi
Yokoten
Tachinbo
Genchi Genbutsu
TPM
NPI
Asakaigi
Hansei

Tedarikçi riski azaltma
Hata Riskini PaylaĢma
Risk ĠletiĢimi
AĢırı stok, duruĢ riski azaltma
Risk azaltma iyileĢtirmeleri
ĠĢçi riskini azaltma
ġikayet riskini azaltma
Riskleri hedeflerle azaltma
DeğiĢim riskini yönetme
Riski kaynağında yok etme
Olası riskleri yoketme
Riskleri öğreterek, azaltma
Yönetim Risk Becerisini arttırma
Riskleri yerinde görme
Ekipman duruĢ riskini azalt/paylaĢ
Yeni ürün hata riski azaltma
ĠletiĢim eksikliği riski azaltma
Hata tekrarlama riskini azaltma

NE KAZANACAĞIZ?

LEAN
6SIGMA

YALIN KÜLTÜR, HATASIZ (ZERO DEFECT)
ÜRETĠM ODAKLIDIR.

HATASIZ DEĞĠL, SADECE 6 SĠGMA
SEVĠYESĠ BĠLE ġĠRKETE KATTIĞI,
120.000.000 *TL‟dir.
(*) bir parçanın hatası 1.000 $ mal oluyor. (1$=1,8 TL)

KAL i T E KAZ ANDI RI R
Quality makes money

KAIZEN
BaĢlangıç:
01/08/2010

Hedef ve mevcut durum:
Kaizen hedefi Kabul edilen
2010
140
301
2011
220
276
2012
190
173
MADDE
MALĠYET:

KAZANÇ

HURDA:

%39 2 parçada azalma

VERĠMLĠLĠK:

204 dk Hızlı üretim

KALĠTE:

135 kaizen uygulaması

2.305.000 TL kazanç

Ġġ GÜVENLĠĞĠ: 59 kaizen uygulaması

ĠġÇĠ SAĞLIĞI: 33 kaizen uygulaması

Durum
Hedef ikiye katlandı
Hedef aĢıldı
Hedefe yaklaĢıldı

FOTOĞRAFLAR

GENCHI GENBUTSU
BaĢlangıç:
Tedarikçi ISO sistemi denetleme 10/05/2010 tarihinde baĢlatıldı.
Hedef ve Yapılanlar:
2010: 7
2011: 38 tedarikçi ürün, proses ve sevkiyat güvencesi ile kalite sistemi
kapsamında 4 sayfalık rapor ile denetleniyor.

Tedarikçi Performansı
PARETO ile izlenir.

Kazanç:
Red oranı 6 ayda
3 kat iyileĢti.

İyileştirilmesi gerekenleri
belirleyip, ziyaret planı
hazırlanır

Tedarikçilerin de katılımı ile, yapılması gerekenler liste
halinde hazırlanıp, denetim sırasında verilir.

JIKOTEI KANKETSU
BaĢlangıç:
Tüm bölümlerde proses kontrol 01/01/2011 tarihinde baĢlatıldı.
Hedef ve mevcut durum:
Ürün hatalarını azaltmak ve proses kalitesini yükseltmek
90
81
77

75
70

76

57

80

ARALIK 2010

40

44

50

40

35

37

30

31
30

25

30

28

20

20
20

15

12

10

12
10
3

3

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

4

0

E1
0
EL
10
EL
17
M
E9
M
E6
M
E1
4
EM
1

0
ME2 - EL7 - EL5 - EL4 - EL6 - EL11 - EL9 - EL16 - EL10 - EL3 - EL17 - EL2 - ME15 - ME6 - ME4 - KP3 - EL13 - EL14 - EL15 - ME7 - KP6 - EM4 - ME22 - ME14 - ME11 - ME10 - EL1 - ME12 - ME8 - KP1 - ME18 -

4

M

3

4

EL
1

3

4

EM

3

4

EL
15

3

10

5

EL
16

3

0

5

EL
9
EL
13

4

6

E8

4

7

5

P3

5

K

7

E5

7

M

7

E1
5

8

M

8

E1
8

9

M

9

EL
6

9

M

9

E7

9

20

18

EL
3

21

15
14

TEMMUZ 2012

51

E2
2

20

60

50

40

25
28

63

45

28

25

70

57

M

30

33

80

69

60

50

46

38

90

Seri 1

79

70

55
60

52

35

82

Seri 2

65

47

40

84

91

90

88

87

85

100100

99

97

96

94

93

75
70

57

45

80
75

62

50

5

Seri 1

66

55

10

90

Seri 2

70

60

90
85

74

65

15

83

81

80

78

85

93

91

90

89

88

86

100

EL
11

80

98

98

97

96

96

95

95

94

94

M

85

Üretim proseslerinden Test Son kontrole akan hatalar
Kazanç:
Modüler hücre için 6 aydaki iyileĢme 8 kattır.

SIFIR HATA
BaĢlangıç:
Sıfır hatalı üretim 01/05/2010 tarihinde tüm bölümlerde baĢladı.
Hedef ve mevcut faaliyetler:
Hatasız üretim seviyesini minimum %80 yapmak.
Önleyici faaliyet toplantıları
düzenli olarak kalite-üretim
arasında yapılıyor.

Hat performansları günlük
olarak GRAFİKLERLE
izleniyor

Kazanç:
Hatasız üretim seviyemiz ortalama
%45‟den %90 „a çıktı, 2 kat iyileĢti.
10 üründen 9‟u HATASIZ üretiliyor.

LEAN LEADER

toyota
‘’sustainable growth’’

Ve tüm araĢtırmalara konu alan; sürdürülebilir büyümenin örneği firma:

YALIN KÜLTÜR

ODAK: Çözüm ve takım

FRIGOGLASS TURQEY
ÇÖZÜM sun
 Önleyici
 Yaygınlaştırıcı
 Durdur, odaklan
 Kalıcı önlem

TAKIM üyesi ol
 Yerinde
inceleme
 Takım ruhu
 Belirsizligi yok
et
‘’Yarına doğru’’İyilestirme


LEAN CULTURE

FOCUS: Solution and team

FRIGOGLASS TURQEY
Provide
SOLUTION
 Mizen boshi
 Yokoten
 Jidoka
 Poka Yoke

Be TEAM MEMBER
 Genchi genbutsu
 Team spirit
 A-Komik
 Kaizen

‘’towards tomorrow’’

Yalın kültür - Lean culture

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Yalın kültür - Lean culture