1. PDCA มาจากคําภาษาอังกฤษ 4 คํา ไดแก Plan (วางแผน) Do (ปฏิบัติ) Check (ตรวจสอบ)
Act (ดําเนินการใหเหมาะสม)
แนวคิดเกี่ยวกับวงจร PDCA เริ่มขึ้นเปนครั้งแรกโดยนักสถิติ Walter Shewhart ซึ่งไดพัฒนาจากการ
ควบคุมกระบวนการเชิงสถิติที่ Bell Laboratories ในสหรัฐอเมริกาเมื่อทศวรรษ 1930 ในระยะเริ่มแรก วงจร
ดังกลาวเปนที่รูจักกันในชื่อ “วงจร Shewhart” จนกระทั่งราวทศวรรษที่ 1950 ไดมีการเผยแพรอยาง
กวางขวางโดย W.Edwards Deming ปรมาจารยทางดานการบริหารคุณภาพ หลายคนจึงเรียกวงจรนี้วา
“วงจร Deming”
เมื่อเริ่มแรก Deming ไดเนนถึงความสัมพันธ 4 ฝาย ในการดําเนินธุรกิจเพื่อใหไดมาซึ่งคุณภาพ และ
ความพึงพอใจของลูกคา ซึ่งไดแก ฝายออกแบบ ฝายผลิต ฝายขาย และฝายวิจัย ความสัมพันธองทั้ง 4 ฝาย
นั้น จะตองดําเนินไปอยางตอเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพของสินคาตามความตองการของลูกคาที่เปลี่ยนแปลง
อยูตลอดเวลา โดยใหถือวาคุณภาพจะตองมากอนสิ่งอื่นใด
ภาพแสดงวงจร PDCA ในยุคแรก

2. 2
ตอมาแนวคิดเกี่ยวกับกับวงจร Deming ไดถูกดัดแปลงใหเขากับวงจรการบริหาร ซึ่งประกอบดวย
ขั้นตอนการวางแผน ขั้นตอนการปฏิบัติ ขั้นตอนการตรวจสอบ และขั้นตอนการดําเนินการใหเหมาะสม (ซึ่ง
ในระยะเริ่มแรกหมายถึงการปรับปรุงแกไข) แตยังไมสามารถใชงานไดอยางมีประสิทธิผล เพราะแตละ
ขั้นตอนถูกมอบหมายใหเปนหนาที่รับผิดชอบของแตละฝาย ขณะที่ฝายบริหารกําหนดแผนงานและตั้ง
เปาหมายสําหรับพนักงาน พนักงานก็ตองลงมือปฏิบัติใหบรรลุตามเปาหมายที่ฝายบริหารไดกําหนดขึ้น
ในขณะที่ผูตรวจสอบคอยตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของพนักงานเปนระยะๆและรายงานผลใหผูบริหารทราบ
หากการปฏิบัติงานมีความผิดพลาดหรือเบี่ยงเบนไปจากเปาหมายก็จะไดแกไขไดทันที พนักงานที่สามารถ
ปฎิบัติงานไดตามเปาหมายก็จะไดรางวัลเปนการตอบแทน แตถาไมสามารถทําไดตามเปาหมายก็จะถูก
ประเมินผลการปฏิบัติงานที่ต่ํา การดําเนินงานในลักษณะนี้จะเห็นไดวาคอนขางแข็งกระดาง นอกจากผูบริหาร
จะไมประเมินศักยภาพของพนักงานซึ่งเปนผูที่รูดีที่สุดเกี่ยวกับกระบวนการทํางานแลว ยังขาดวิสัยทัศนที่ดีใน
เรื่องของการประสานงานภายในหนวยงาน โดยเฉพาะอยางยิ่งการใหพนักงานมีสวนรวมในขั้นตอนการ
วางแผนและแกไขปรับปรุงใหดีขึ้น
อยางไรก็ตาม วงจร Deming ไดพัฒนาไปในทิศทางที่นุมนวลขึ้น ในประเทศญี่ปุนซึ่งไดใหความสําคัญ
กับพื้นฐานการบริหารงาน 2 อยาง นั้นก็คือ การสื่อสารและความรวมมือรวมใจจากทุกคนในหนวยงาน โดย
ผูบริหารยังคงเปนผูกําหนดแผนงาน แตจะสื่อสารผานชองทางหัวหนางานและพนักงานตามลําดับขั้น
เปาหมายถูกกําหนดขึ้นตามความเหมาะสมเปนไปได
ภาพแสดงวงจร PDCA แบบญี่ปุน

3. 3
เราใชวงจร PDCA เพื่อการปรับปรุงงานอยางตอเนื่อง ทุกครั้งที่วงจรหมุนครบรอบก็จะเปนแรงสงให
หมุนในรอบตอไป วิธีการใหม ๆ ที่ทําใหเกิดการปรับปรุงก็จะถูกจัดทําเปนมาตรฐานการทํางาน ซึ่งจะทําให
การทํางานมีการพัฒนาอยางไมสิ้นสุด เราอาจเริ่มดวยการปรับปรุงเล็ก ๆ นอย ๆ กอนที่จะกาวไปสูการ
ปรับปรุงที่มีความซับซอนมากยิ่งขึ้น
ภาพแสดงวงจร PDCA กับการปรับปรุงอยางตอเนื่อง
วงจร PDCA สามารถประยุกตใชไดกับทุก ๆ เรื่อง นับตั้งแตกิจกรรมสวนตัว เชน การปรุงอาหาร การ
เดินทางไปทํางานในแตละวัน การตั้งเปาหมายชีวิต การดําเนินงานในระดับบริษัท จนกระทั่งในระดับ
สถาบันการศึกษา หรือที่นํามาใชในระบบประกันคุณภาพการศึกษา
โครงสรางของวงจร PDCA
ขั้นตอนทั้ง 4 ขั้นตอนของวงจร PDCA ประกอบดวย “การวางแผน” อยางรอบคอบ เพื่อ “การปฏิบัติ”
อยางคอยเปนคอยไป แลวจึง “ตรวจสอบ” ผลที่เกิดขึ้น วิธีการปฏิบัติใดมีประสิทธิผลที่สุด ก็จะจัดใหเปน
มาตรฐาน หากไมสามารถบรรลุเปาหมายได ก็ตองมองหาวิธีการปฏิบัติใหมหรือใชความพยายามใหมากขึ้น
กวาเดิม

4. 4
ขั้นตอนการวางแผน (Plan)
ขั้นตอนการวางแผนครอบคลุมถึงการกําหนดกรอบหัวขอที่ตองการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึง
การพัฒนาสิ่งใหม ๆ การแกปญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน ฯลฯ พรอมกับพิจารณาวามีความจําเปนตองใช
ขอมูลใดบางเพื่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงนั้น โดยระบุวิธีการเก็บขอมูลใหชัดเจน นอกจากนี้ จะตอง
วิเคราะหขอมูลที่รวบรวมได แลวกําหนดทางเลือกในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงดังกลาว
การวางแผนยังชวยใหเราสามารถคาดการณสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคต และชวยลดความสูญเสียตาง ๆ ที่
อาจเกิดขึ้นได ทั้งในดานแรงงาน วัตถุดิบ ชั่วโมงการทํางาน เงิน เวลา ฯลฯ โดยสรุปแลว การวางแผนชวยให
รับรูสภาพปจจุบัน พรอมกับกําหนดสภาพที่ตองการใหเกิดขึ้นในอนาคต ดวยการผสานประสบการณ ความรู
และทักษะอยางลงตัว โดยทั่วไปการวางแผนมีอยูดวยกัน 2ประเภทหลัก ๆ ดังนี้
ประเภทที่1 การวางแผนเพื่ออนาคต เปนการวางแผนสําหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือกําลังจะ
เกิดขึ้น บางอยางเราไมสามารถควบคุมสิ่งนั้นไดเลย แตเปนการเตรียมความพรอมของเราสําหรับสิ่งนั้น
ประเภทที่ 2 การวางแผนเพื่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เปนการวางแผนเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพที่
เกิดขึ้นในปจจุบันเพื่อสภาพที่ดีขึ้น ซึ่งเราสามารถควบคุมผลที่เกิดในอนาคตไดดวยการเริ่มตนเปลี่ยนแปลง
ตั้งแตปจจุบัน
ขั้นตอนการปฏิบัติ (DO)
ขั้นตอนการปฏิบัติ คือ การลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามทางเลือกที่ไดกําหนดไวในขั้นตอนการ
วางแผน ในขั้นนี้ตองตรวจสอบระหวางการปฏิบัติดวยวาไดดําเนินไปในทิศทางที่ตั้งใจหรือไม พรอมกับ
สื่อสารใหผูที่เกี่ยวของรับทราบดวย เราไมควรปลอยใหถึงวินาทีสุดทายเพื่อดูความคืบหนาที่เกิดขึ้น หากเปน
การปรับปรุงในหนวยงาน ผูบริหารยอมตองการทราบความคืบหนาอยางแนนอน เพื่อจะไดมั่นใจวาโครงการ
ปรับปรุงเกิดความผิดพลาดนอยที่สุด
ขั้นตอนการตรวจสอบ (Check)
ขั้นตอนการตรวจสอบ คือ การประเมินผลที่ไดรับจากการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง แตขั้นตอนนี้มักจะถูก
มองขามเสมอการตรวจสอบทําใหเราทราบวาการปฏิบัติในขั้นที่สองสามารถบรรลุเปาหมายหรือวัตถุประสงคที่
ไดกําหนดไวหรือไม สิ่งสําคัญก็คือ เราตองรูวาจะตรวจสอบอะไรบางและบอยครั้งแคไหน ขอมูลที่ไดจากการ
ตรวจสอบจะเปนประโยชนสําหรับขั้นตอนถัดไป

5. 5
ขั้นตอนการดําเนินงานใหเหมาะสม (Act)
ขั้นตอนการดําเนินงานใหเหมาะสมจะพิจารณาผลที่ไดจากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู 2 กรณี คือ ผลที่
เกิดขึ้นเปนไปตามแผนที่วางไว หรือไมเปนไปตามแผนที่วางไว หากเปนกรณีแรก ก็ใหนําแนวทางหรือ
กระบวนการปฏิบัตินั้นมาจัดทําใหเปนมาตรฐาน พรอมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงใหดียิ่งขึ้นไปอีก ซึ่งอาจ
หมายถึงสามารถบรรลุเปาหมายไดเร็วกวาเดิม หรือเสียคาใชจายนอยกวาเดิม หรือทําใหคุณภาพดียิ่งขึ้นก็ได
แตถาหากเปนกรณีที่สอง ซึ่งก็คือผลที่ไดไมบรรลุวัตถุประสงคตามแผนที่วางไว เราควรนําขอมูลที่รวบรวมไว
มาวิเคราะห และพิจารณาวาควรจะดําเนินการอยางไรตอไปนี้
• มองหาทางเลือกใหมที่นาจะเปนไปได
• ใชความพยายามใหมากขึ้นกวาเดิม
• ขอความชวยเหลือจากผูรู
• เปลี่ยนเปาหมายใหม
การวางแผนการดําเนินงานเราตองกําหนดเปาหมายที่ตองการบรรลุผลสําเร็จ อาจจะเปนเปาหมาย
ระยะสั้น หรือเปาหมายระยะยาวก็ไดแตเปาหมายที่ดีจะตอง SMARTER ซึ่งประกอบไปดวย
Specific - เฉพาะเจาะจง มีความชัดเจน
Measurable - สามารถวัดและประเมินผลได
Acceptable - เปนที่ยอมรับไดของผูปฏิบัติ
Realistic - ตั้งอยูบนพื้นฐานของความเปนจริง
Time Frame - มีกรอบเวลากําหนด
Extending - ทาทาย และเพิ่มศักยภาพของผูปฏิบัติ
Rewarding - คุมคากับการปฏิบัติ
**************************
รวบรวมและเรียบเรียงโดย... นางพัชรี อินทรอํานวย
เจาหนาที่ประกันคุณภาพการศึกษา