- Diversity & Inclusion: business impact - Maturity Model (da difensivo a risorsa strategica) - Dimensioni del D&I e approcci strategici - Bias: rischi e conseguenze nella gestione del personale

1. IDEA FACTORY– INCLUSION & DIVERSITY
MANAGEMENT
GRUPPO TELECOM ITALIA
Idea Factory
Roma , 25 novembre 2015
Stefano Fiaschi
Approfondimento teorico 2°giorno – Diversity
Management – Ageing
HR - Services Unit Education
Stefania Venettoni

2. LA SFIDA DEMOGRAFICA

3. 3
Il «debito demografico»
• La speranza di vita alla nascita si è
alzata (2002-2014):
• M: 77,2  80,3 (a 65 anni: 16,918,9)
• F: 83  85 (a 65 anni: 20,822,3)
• Il Tasso di fecondità (Italia = 1,39;
UE25 = 1,5) è molto al di sotto del tasso
di sostituzione (2,1)
• Età al parto: 30,3  31,5
Struttura della popolazione per classi d’età Le cause
Fonte: ISTAT, 2015

4. 4
Il «debito demografico»
• PIL UE 25 passerà automaticamente
dal 2,4% (2004-2010) a solo l’1,2% tra il
2030 e il 2050
• Il tasso di dipendenza raggiungerà il
51% entro il 2050
• Due persone “in età lavorativa”
(15-64) per ogni Over65, anziché
quattro
Evoluzione demografica Conseguenze economiche

5. 5
Il «debito demografico»
Net Migration and Natural Population Growth
Average 2001-2004
-10
-5
0
5
10
15
20
LV
EE
HU
LT
C
Z
DE
SI
IT
PL
G
R
SK
A
T
SE
PT
BE
EU
15
D
K
ES
U
K
FI
M
T
LU
NL
FR
C
Y
IE
Net crude migration rate
Natural increase
Se la crescita della
popolazione immigrata
continuerà con gli stessi
ritmi degli ultimi anni si
raggiungerà quota 10
milioni ben prima di metà
secolo e l’Italia sarà tra i
Paesi europei con maggior
numero di stranieri.

6. 6
• Offerta di beni e servizi pubblici di base
• Salute, Alloggio, Urbanistica, Trasporto, Turismo, Servizi assistenziali
• Composizione delle famiglie
• numero crescente di anziani (maschi) che vivranno da soli
• Modifiche nei consumi
• Crescente richiesta di TIC e servizi web oriented
Il «debito demografico»
Ricadute sul «sistema Paese»
Sistemi
di welfare
tradizionale
?

7. 7
• Riforma «necessaria e realistica»
i) ridurre le diseguaglianze d'opportunità offerte ai cittadini con e senza figli
ii) offrire un accesso universale ai servizi di assistenza ai genitori
iii) organizzare gli orari di lavoro per offrire a uomini e donne migliori possibilità
• Lotta alle difficoltà dell'accesso all'alloggio, agevolare il ricorso a
servizi di custodia, migliorare la conciliazione vita/lavoro grazie
a forme di lavoro flessibile
COM(2006) 571 def: Trasformare una sfida in un’opportunità
1/ Favorire il rinnovamento demografico

8. 8
• Ridurre la segmentazione dei mercati del lavoro e incentivare il
tasso di occupazione femminile
• 49,9% (in crescita) vs 69,8% (in calo) degli uomini
• Eliminare gli incentivi all’uscita precoce dal mercato del
lavoro e incoraggiare l'occupazione dei lavoratori anziani
• Miglioramento della sanità pubblica
• Lotta contro obesità, tabagismo, alcolismo e malattie mentali.
• Nuove tecnologie (Telemedicina)
COM(2006) 571 def: Trasformare una sfida in un’opportunità
2/ Valorizzare il lavoro

9. 9
• Garantire ai Paesi membri le migliori condizioni per cogliere le
occasioni offerte dai mutamenti demografici in termini di
creazione di nuovi mercati per beni e servizi adatti alle
esigenze di una clientela di età più elevata.
• tecnologie dell’informazione e della comunicazione ; servizi finanziari ;
infrastrutture dei trasporti, dell’energia e del turismo ; servizi di assistenza a
lungo termine
COM(2006) 571 def: Trasformare una sfida in un’opportunità
3/ Produttività ed Efficienza

10. 10
• Nei prossimi 15-20 anni l'Europa continuerà a ricevere una
notevole immigrazione netta.
• Accoglienza di circa 2,5 milioni all’anno da oggi fino al 2050 (contro i
700.000 attuali)
• Questa colmerà inizialmente le esigenze del mercato del lavoro europeo,
che dovrà però attirare una manodopera esterna qualificata
• Le divergenze nelle politiche nazionali in tema di immigrazione
non saranno sostenibili
COM(2006) 571 def: Trasformare una sfida in un’opportunità
4/ Accoglienza ed Integrazione dei migranti

11. 11
• L’aumento del tasso di partecipazione all'occupazione
costituisce uno strumento efficace grazie al quale i governi
possono accrescere le loro entrate e sostenere le spese inerenti
all’invecchiamento senza aumentare le aliquote d'imposta.
• Le recenti riforme delle pensioni attuate in numerosi paesi
permetteranno di ridurre notevolmente lo squilibrio finanziario dei
regimi pensionistici. Necessarie riforme supplementari
COM(2006) 571 def: Trasformare una sfida in un’opportunità
5/ Sostenibilità delle finanze pubbliche

12. 12
1. Innalzamento della soglia dell’età minima di pensionamento.
• Italia al 01/01/2016: 66 anni e 7 mesi/M , 65 anni e 7 mesi/F
2018: 66 anni e 7 mesi / M+F ; 2021: 67 anni / M+F
• UK: 65 anni (2020)  68 anni (2046) ; Norvegia (62-67-74) anni
1. Facilitare accesso e permanenza nel mdl a lavoratori Over65
2. Favorire ingresso e integrazione dell’immigrazione
3. Miglioramento della produttività
Il Welfare scende di livello !
In sintesi

13. L’AGED WORKER

14. 14
• I lavoratori 45+ riportano meno incidenti sul posto di lavoro
• Tipologie (schiena vs. arti)
• Periodi di invalidità (12-18 gg vs. 7 gg)
• Costi medici (2,5% in più) e mortalità
• Assenze per malattia aumentano fino a 45 anni, per poi diminuire
• Ambienti di lavoro poco rispondenti alle necessità psicofisiche degli
older workers (ergonomia)
• Problemi nelle relazioni di lavoro tra giovani e anziani
Criticità per le aziende
1/ Salute e sicurezza sul posto di lavoro

15. 15
• Perdita di forza fisica
• Dai 20 ai 60 anni si perde circa il 15-20% della propria forza fisica.
In seguito tale perdita è dello 0,9% l’anno.
• Capacità cardiorespiratoria diminuisce di circa 1-2 % all’anno dopo i 30 anni
• Termoregolazione
• Vista (riduzione campo visivo, abbagliamento, presbiopia)
• Udito (presbiacusia)
• Insonnia e Depressione
Criticità per le aziende
2/ Capacità fisiche e cognitive

16. 16
• La crescita mentale è l’aspetto positivo dell’invecchiamento.
• competenza professionale, conoscenze tacite e capacità di cooperazione;
• consapevolezza dell’organizzazione e delle sue funzioni
• si ampliano i contatti e le reti con i clienti
• L’apprendimento non dipende dall’età
• pari opportunità nell’accesso alla formazione e aggiornamento
• giuste strategie di apprendimento e didattica.
Criticità per le aziende
3/ Performance & Apprendimento

17. Ageing Management

18. 18
Ageing Management
Cos’è?
Strategia gestionale incentrata «sui fattori legati all’età, comprese le
forme di impiego e la natura delle mansioni individuali, di modo che
tutti, indipendentemente dall’età, si sentano motivati a
raggiungere i propri obiettivi e quelli aziendali» (OSHA, 2012)
• Branca del Diversity Management (Disability, Gender, …)
• Affrontare il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione lavorativa e di
accrescerne la competitività e la produttività

19. 19
1. Maggiore consapevolezza dell’invecchiamento
2. Atteggiamenti positivi nei confronti dell’invecchiamento;
3. Ageing Management compito strategico per HR policies;
5. Promozione della capacità lavorativa e della produttività;
6. Apprendimento permanente;
7. Accordi (secondo livello, aziendale) adeguati all’età;
8. Passaggio sicuro e dignitoso al pensionamento.
Ageing Management: key points
Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (OSHA, 2012)

20. 20
Ageing Management
Un modello di gestione della capacità lavorativa
I tre piani inferiori della casa descrivono le risorse individuali:
(i) salute e capacità funzionali;
(ii) competenza;
(iii) valori, atteggiamenti e motivazione.
Dal quarto piano in su descrive la vita lavorativa.
La capacità lavorativa (performance, efficienza, efficacia) è
l’equilibrio tra il lavoro e le risorse individuali; quando il lavoro
e le risorse individuali sono compatibili, la capacità lavorativa è
buona.
Fonte: Ilmarinen, 2006. Istituto finlandese per la salute sul lavoro, Age Power

21. 21
Strumento d’indagine soggettiva che si compone di sette elementi.
1. Capacità di lavoro attuale confrontata con il miglior periodo di vita (0-10 punti)
2. Capacità di lavoro in rapporto alle richieste del compito (2-10 punti)
3. Numero di diagnosi poste dal medico (1-7 punti))
4. Riduzione della capacità di lavoro dovuta a malattie (percezione) (1-6 punti)
5. Assenze per malattia negli ultimi 12 mesi (1-6 punti)
6. Previsione personale della capacità di lavoro per i due anni successivi (1,4 e 7 punti)
7. Condizioni/risorse psicologiche (1-4 punti)
L’indice WAI ha un alto valore predittivo: il 60 % di coloro che hanno ottenuto un punteggio
WAI scadente all’età di 45-57 anni, percepiva dopo 11 anni una pensione per incapacità
lavorativa.
Fonte: Chan G., Chan G, Occup Med, 50:7, 483-91, 2000
Work Ability Index (WAI)
Valutazione della capacità lavorativa (da 7 a 49 punti totali)

22. 22
• La capacità lavorativa tende a diminuire con l’età, anche se i valori medi della
popolazione attiva compresa tra 20 e 65 anni restano nelle categorie “buona” ed
“eccellente”.
• Tuttavia, circa il 30% dei lavoratori oltre i 45 anni di età mostra un calo pronunciato dell’indice WAI, sia per gli
operai che per gli impiegati.
• Le differenze individuali relative alla capacità lavorativa aumentano con l’età
• Una popolazione attiva oltre i 45 anni è molto eterogenea rispetto ai lavoratori più giovani
• La tendenza al cambiamento dell’indice WAI cambia a seconda del settore economico.
• La capacità lavorativa sembra essere più bassa nel settore dell’allevamento e dell’agricoltura, dell’industria del
legno, dell’industria metallurgica, dei trasporti, dei servizi sociali, e in alcuni paesi fra il corpo docente.
• I settori che offrono la migliore compatibilità tra lavoro e risorse individuali sono l’elettronica e le
telecomunicazioni, così come i settori bancario e assicurativo.
Work Ability Index (WAI)
Valutazione della capacità lavorativa (da 7 a 49 punti totali)

23. 23
Ageing Management
Un modello di gestione della capacità lavorativa
1 piano
La promozione della salute riguarda una varietà di stili di
vita in termini di alimentazione, attività fisica, recupero e
sonno.
Le forti interazioni tra salute e lavoro richiedono
una collaborazione attiva tra gli esperti della salute e
della sicurezza sul luogo di lavoro, i datori di lavoro e i
dipendenti.

24. 24
Ageing Management
Un modello di gestione della capacità lavorativa
2 piano
Cresce con l’età, quasi inevitabilmente.
È necessario tuttavia tenere conto dei cambiamenti
relativi al processo di apprendimento dei lavoratori
anziani.
La più importante piattaforma di apprendimento è il
lavoro e il luogo di lavoro di per sé. L’apprendimento sul
luogo di lavoro è possibile se i contenuti e i compiti
lavorativi sono ideati per conferire esperienze di
apprendimento
• Atteggiamenti dell’azienda verso l’apprendimento
permanente

25. 25
IDEA FACTORY – INCLUSION & DIVERSITY MANAGEMENT
Esperienze lavorative più ricche sono in grado di
migliorare in modo significativo la gestione dei
lavoratori maturi.
La prestazione lavorativa dei lavoratori anziani
ha dimostrato di essere efficace almeno quanto
quella dei lavoratori più giovani .
Juhani E Ilmarinen, Occup Environ Med 2001;58

26. 26
Ageing Management
Un modello di gestione della capacità lavorativa
3 piano
Rappresenta la consapevolezza soggettiva del
lavoratore riguardo al proprio lavoro – le sue
opinioni e sensazioni su una varietà di fattori
connessi al suo lavoro quotidiano.
A questo livello il lavoratore considera l’ambiente
circostante al suo luogo di lavoro: famiglia e altri
contesti lavorativi.
Questi fattori influiscono sulla capacità lavorativa
e l’orientamento del lavoratore.

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Le 4 Diverse generazioni a confronto
VALUES CAREER GOALS PREFERRED
LEADERSHIP
STYLE
ON LOYALTY
VETERANS
Born before
1945
Hard Work, Sacrifice,
Stability, Conformity, Delayed
Gratification
Create a legacy Command & Control Job hopping is
wrong
BABY BOOMERS
1945-1965
Work, Self, Involvement,
Community, Personal
Gratification,
Build a stellar career Lead by consensus Changing jobs is
counter productive
GENERATION X
1966-1980
Indipendent, Change,
Technology Literate, Sketicips
Constantly changing
careers
Only competence
is credible
I am as committed
as you are
MILLENIALS
Born after 1980
Technological Sophistication,
Issue Minded, Egalitarian,
Collaborative
Parallel career paths Total collaboration I am already
planning my escape

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Ageing Management
Un modello di gestione della capacità lavorativa
4 piano
Riguarda l’ambiente di lavoro (fisico, mentale, sociale),
l’organizzazione del lavoro e le forme d’impiego, l’orario di
lavoro, la comunità lavorativa e i compiti lavorativi, così
come la dirigenza.
L’adeguamento del lavoro alle abilità, competenze e allo
stato di salute di un individuo dovrebbe essere un
processo continuo e dinamico
• Proteggere i punti deboli
• Sfruttare i punti forti

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Selezione e
Uscita
Knowledge
management
Promozione salute
Ergonomia
Job Design
Leadership
Cultura
Business
Welfare aziendale
Ageing
Management
Apprendimento
continuo
Sviluppo
Carriere
Ageing Management: aree di intervento

30. Grazie
Stefano Fiaschi