Jednodniowy trening, który prowadzę z zakresu myślenia strategicznego. Może stanie się dla Was inspiracją. Rafał

1. logo monokolor
logo a strategia biznesu
Marka
Rafał Kołodziej
logo podstawowe
monokolor logo podstawowe claimem
monokolor z z claimem
brand manual
logo dodatkowe dodatkowe
logo monokolor
logo dodatkowe dodatkowe z claimem
monokolor z claimem

2. O czym dzisiaj będziemy mówić?
• Najpierw o misji, wizji, strategii, marce (ale nieco inaczej).
• Koncepcji kluczowych wyborów na poziomie czynnościowym.
• Propozycji wartości dla klienta i jej relacji z marką.
• Modelu biznesowym i miejscu marki w tym modelu.

3. Przywództwo to mieszanka charakteru
i strategii. Jeżeli jednak miałbym z czegoś
zrezygnować, to niech to będzie strategia.
Gen. Norman Schwarzkopf

4. Rozgrzewka…
ale także nieco
inne spojrzenie
na kwestię strategii

5. Co znajdziecie w kopercie?
kawałek taśmy
20 spaghetti
+
+
150 cm sznurka
+
1 marshmallow
malarskiej

6. Zadanie 1
• Zbudujcie jak najwyższą samodzielnie stojącą
konstrukcję, korzystając z zawartości koperty.
• Marshmallow musi zostać osadzony na jej szczycie.
18 min
• Łamcie spaghetti, rwijcie taśmę, tnijcie sznurek.
• Wyzwanie trwa 18 minut - ni mniej, ni więcej.
• Wygrywa zespół, którego konstrukcja jest najwyższa
(liczona od podstawy do szczytu marshmallow).

7. Czas start!

8. Kto słabo radzi sobie z zadaniem?
Świeżo upieczeni absolwenci szkół biznesowych…

9. Kto dobrze radzi sobie z tym wyzwaniem?
Świeżo upieczeni absolwenci przedszkoli…

10. Dlaczego?

11. Umiejętności i sposób myślenia mają znaczenie
75 cm
50 cm
25 cm
przeciętna
studenci prawnicy
przedszkolaki
architekci prezesi
prezesi
szkół
i inżynierowie
z asystentami
biznesowych

12. Pytanie
Gdzie w tym ćwiczeniu była
• MISJA?
• WIZJA?
• STRATEGIA?

13. Jak to ułożyć w całość?
WIZJA

14. A gdzie marka?
Marka - wypalany
znak na zwierzęciu
lub na beczce,
jako trwały dowód
własności lub
pochodzenia.

15. czy…
TAKTYKA wynika ze STRATEGII?
czy może…
STRATEGIA jest sumą TAKTYK?

16. Dwa słowa jeszcze o marce i strategii…
INACZEJ?

17. Które z tych firm mają dobrą marką / strategię?
Dlaczego?

18. Które z tych firm mają dobrą marką / strategię?
Dlaczego?

19. Które z tych firm mają dobrą marką / strategię?
Dlaczego?

21. Które z tych firm mają dobrą marką / strategię?
Dlaczego?

23. Które z tych firm mają dobrą marką / strategię?
Dlaczego?

25. Czy strategia jest
w ogóle potrzebna
jeżeli można odnieść
sukces bez strategii?

26. Jaka część firm posiadających dobrą strategię
(w opinii liderów) odnosi sukces?
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

27. Organizacja bez jasnej definicji tożsamości i strategii
tam
Tam!
ok ok CEOs
Tam!
Managers
ok
Staff
ok

28. Organizacja ze zdefiniowaną tożsamością i wdrożoną strategią
to refresh the world WIZJA
MIS JA
IA
CEOs
EG
AT
TR
Managers
DN
A
S
OR
GA Staff
NI
ZA
CJ
I

29. Do prowadzenia biznesu strategia
jako taka wcale nie jest potrzebna.

30. Jej posiadanie i świadome
podążanie zwiększa efektywność
procesów biznesowych
i zapewnia ponadprzeciętne efekty.

31. przerwa
15 min
A po przerwie:
• nałożymy na to wszystko klienta
• spojrzymy na strategię przez pryzmat czynności
• zastanowimy się nad driverami biznesu/marki

32. Jak w takim razie myśleć o marce i biznesie?

33. Przy budowie strategii
i planowaniu nie skupiamy się
na problemach, ale na
WYBORACH

34. Klasyczne rozumienie biznesu
P = p !V " C
zysk
cena
ilość
koszt
gdzie tu jest klient?
gdzie tu jest marka?

35. Jak można inaczej myśleć o biznesie?
Klient ma pewną ‘pracę’
do wykonania (chce osiągnąć
określoną korzyść) i kupuje
produkty/usługi, które
wykonują za niego tę pracę.

36. Model oparty o pracę i wartość dla klienta
efekt wykonywanej pracy
wartość dodana
zysk
KLIENT
ORGANIZACJA
wartość
przychód
koszt

37. Składając to wszystko w całość
to refresh the world WIZJA
A
MISJ
efekt(wykonywanej(pracy(
wartość(dodana(
zysk(
GIA
CEOs
E
R AT Managers
KLIENT( ORGANIZACJA( DN
A
ST
OR
GA Staff
NI
wartość( przychód( koszt( ZA
CJ
I

38. prawda czy fałsz?
Dzisiaj rywale mogą poradzić
sobie z każdą pozycją na rynku,
a przewaga konkurencyjna
jest tylko chwilowa.

39. „Takie stwierdzenie jest niebezpieczną
półprawdą, której akceptacja prowadzi
do walki firm na poziomie efektywności
operacyjnej, a nie na poziomie strategii.”
M. Porter
09.04.2013© Stratex 2009

40. Czy te firmy różnią się od innych w tej samej branży?
CZYM SIĘ RÓŻNIĄ?
firmy te potrafiły znaleźć różnicę, pomiędzy:
• STRATEGIĄ
- wykonywaniem INNYCH CZYNNOŚCI,
niż czyni to konkurencja lub
wykonywanie tych samych czynności,
ale inaczej, celem dostarczenia
konkretnej WARTOŚCI DLA KLIENTA
a
• EFEKTYWNOŚCIĄ OPERACYJNĄ
- wykonywaniem tych samych
czynności co konkurenci, tylko lepiej

41. Jeżeli strategia byłaby...
… budowaniem unikatowej pozycji rynkowej
przy użyciu specyficznego zestawu czynności?
– to…
każde pozycjonowanie wymagałoby odpowiedniego
sprofilowanego zestawu czynności, które budowałoby
różnice po stronie podaży, a nie popytu
– to…
trwała pozycja wymagałaby dokonywania ciągłych
wyborów „coś za coś”
– to…
skuteczne zabezpieczenie się przed konkurencją
kazałoby zbudować system czynności, który utrudniałby
skopiowanie przez konkurencję.

42. Mapa czynności
sklepy
transport
przystosowane
katalogi ze mebli
do obsługi
szczegółowym przeniesiony
sklepy na dużej liczby częstsze
i na klienta
terenach klientów
zakupy
wyjaśnieniami,
czytelne podmiejskich
impulsowe
oznakowanie
sklepów i
OGRANICZONY SAMOOBSŁUGOWY
produktów
ZAKRES OBSŁUGI CHARAKTER
KLIENTA
SKLEPÓW
większość
łatwy ograniczona pozycji
transport liczba katalogowych
i montaż
ekspedientów
dostępna
w magazynach
montaż odpowiednie
mebli zwiększone zapasy
przeniesiony prawdopodo- produktów
na klienta
bieństwo w sklepach
ciągłość
poręczne ponownych
dostaw przez
opakowania
zakupów
cały rok
MODUŁOWA
NISKIE KOSZTY
KONSTRUKCJA
PRODUKCJI
MEBLI
własne projekty
szeroki mebli podporząd- wszyscy
asortyment kowane zasadzie dostawcy
łatwych w niskich kosztów związani
produkcji produkcji
długotermino-
modułów
wymi umowami
Źródło: M. Porter, Czym jest strategia? HBR Polska

43. Mapa czynności
gdzie&tu&jest&&
marka?&
sklepy(
transport(
przystosowane(
mebli(
katalogi(ze( do(obsługi(
przeniesiony(
szczegółowymi( sklepy(na( dużej(liczby( częstsze(
na(klienta(
wyjaśnieniami,( terenach( klientów( zakupy(
czytelne( podmiejskich( impulsowe(
oznakowanie(
sklepów(i(
produktów( OGRANICZONY* SAMOOBSŁUGOWY*
ZAKRES*OBSŁUGI* CHARAKTER*
KLIENTA* SKLEPÓW*
większość(
łatwy( ograniczona( pozycji(
transport( liczba( katalogowych(
i(montaż( ekspedientów( dostępna((
w(magazynach(
odpowiednie(
montaż(mebli(
zwiększone( zapasy(
przeniesiony(
prawdopodo? produktów((
na(klienta(
bieństwo( w(sklepach(
ciągłość(
poręczne(( ponownych(
dostaw(przez(
opakowania( zakupów(
cały(rok(
MODUŁOWA**
NISKIE*KOSZTY*
KONSTRUKCJA*
PRODUKCJI*
MEBLI*
własne(projekty(
szeroki( mebli(podporząd?
kowane(zasadzie( wszyscy(dostawcy(
asortyment(
niskich(kosztów( związani(
łatwych(w(
produkcji( długotermino?
produkcji(
wymi(umowami(
modułów(
Źródło: M. Porter, Czym jest strategia? HBR Polska

44. Na czym polega ten system?
DOWÓD%
DOWÓD% DOWÓD%
DOWÓD%
KORZYŚĆ(1( KORZYŚĆ(2(
DOWÓD%
DOWÓD%
KORZYŚĆ(3( KORZYŚĆ(4(
DOWÓD% DOWÓD%
DOWÓD% DOWÓD%

45. popracujmy…
45

46. Zadanie
Zbudujcie mapę czynności dla jednej z poniższych firm, odtwarzając ją
na podstawie dostarczonych informacji ze stron internetowych:
1. Wyłówcie z dostarczonego materiału istotne drivery biznesowe
(korzyści) każdej z tych marek.
2. Zastanówcie się, co unikatowego każda z tych firm musi robić,
żeby dostarczyć te korzyści (zestaw czynności).
30 min

47. Odbierzmy
teraz pracę

48. Składając to wszystko znowu w całość

49. Ułożony w logiczny sposób
system zasobów, procesów
i wartości to nic innego jak
MODEL BIZNESOWY
którym trzeba zarządzać.

50. Model biznesowy
opisuje sposób
w jaki organizacja
tworzy, dostarcza
i buduje wartość.
Alex Osterwalder

51. Model biznesowy
przedstawiony
językiem celów
organizacji staje
się jej strategią.

53. Sposób działania
gdzie&tu&jest&&
marka?&
Aby dostarczać wartość
dla klientów i jednocześnie CELE $$$
FINANSOWE
realizować cele finansowe,
firma musi posiadać WARTOŚĆ
DLA KLIENTA
odpowiednie zasoby,
realizować adekwatne
procesy i działać wg PROCESY
WEWNĘTRZNE
określonych zasad.
UCZENIE SIĘ
I ROZWÓJ

54. Naturalna logika biznesu
i zrealizować wizję.
Wyniki
finansowe
aby stymulować sukces finansowy...
Korzyści potrzebne do dostarczenia wyjątkowych
dla klienta
korzyści naszym klientom...
Wewnętrzne
umiejętności
aby rozwinąć strategiczne umiejętności...
Wyposażyć naszych pracowników...
Wiedza, umiejętności, systemy i narzędzia
Źródło: STRATEX (www.stratex.pl)

55. Mapa strategii jako architektura biznesu
Długookresowa"
wartość"dla"
akcjonariuszy " Z"czego"składa"się/jak"wygląda"
1" nasz"model"finansowy?"
FINANSE' Zwiększyć"
Zwiększać"
Nowe"źródła" przychody" " Racjonalizować"
wykorzystanie"
przychodów " z"obecnych" koszty"
aktywów "
klientów"
Kto"będzie"naszym"klientem,"
Propozycja"wartości"dla"klienta" 2" gdzie/w"jaki"sposób"i"co"
będziemy"im"dostarczać?"
KLIENT' Cena" Terminowość" Serwis" Marka"
Jakość" Cechy"użytkowe" Relacje"
Jak"będą"zorganizowane""
Procesy" Zarządzania" Procesy" Procesy"socjalne""
innowacyjne" relacjami"
" operacyjne" i"środowiskowe" 3" nasze"procesy,"aby"
z"klientami" dostarczać"oferowaną"
PROCESY'
WEWNĘTRZNE' Zbudować"sieć" Zwiększyć" Osiągnąć" Być"dobrym" wartość"do"klientów?"
franczyzową" wartość"dla" doskonałość" członkiem"
klienta" operacyjną " społeczności"
Jakich"kompetencji"
4"
potrzebujemy"w"naszej"
UCZENIE'SIĘ'' Kompetencje" Strategiczne" Klimat"" Przywództwo"" organizacji?"
I'ROZWÓJ' strategiczne" technologie " do"działania" i"nadzór
"
Jaki"porVel"inicjatyw"jest"
5" niezbędny"do"wdrożenia"
inicjatywy" strategii"i"jakie"są"terminy""
ich"realizacji?"
Źródło: STRATEX (www.stratex.pl)

56. Marka na mapie strategii
Strategia Strategia
produktywno!ci D"ugoterminowa warto#$ wzrostu
Perspektywa dla akcjonariuszy
finansowa
Zwi!kszy$
Poprawi$ struktur! Nowe %ród"a Zwi!kszy$ warto#$
wykorzystanie
kosztów przychodów klientów
aktywów
Propozycja warto#ci dla klienta
Perspektywa
Cena Jako#$ Dost!pno#$ Wybór Funkcjonalno#$ Serwis Partnerstwo Marka
klienta
Cechy produktu/us"ugi Relacje Wizerunek
Zarz&dzanie procesami Zarz&dzanie relacjami Procesy regulacyjne
Procesy innowacyjne
operacyjnymi z klientami i spo"eczne
Perspektywa Dostawy Selekcja Mo'liwo#ci innowacji (rodowisko
wewn!trzna Produkcja
Dystrybucja
Pozyskiwanie
Utrzymanie
Portfel R&D
Projektowanie/Rozwój
Bezpiecze)stwo & Zdrowie
Zatrudnienie
Zarz&dzanie ryzykiem Wzrost Wprowadzanie na rynek Spo"ecze)stwo
Kapita" ludzki
Perspektywa
Kapita" informacyjny
uczenia si!
i rozwoju
Kapita" organizacyjny
Kultura Przywództwo Harmonizacja Praca zespo"owa
źródło: STRATEGY MAP, BALANCED SCORECARD — 30 —

57. Marka jest narzędziem biznesowym.
Jej zastosowanie ma konkretne cele
i musi przynieść konkretne efekty.
…ale to jednocześnie oznacza, że marka nie jest punktem
centralnym oferty, modelu biznesowego czy strategii (sic!).

58. przerwa
10 min
A po przerwie:
• zastanowimy się nad pojęciem wartości
• zrobimy ćwiczenie z analizy wartości

59. analiza-
SYNTEZA

60. Rola propozycji wartości w biznesie
CELE FINANSOWE $$$
WARTOŚĆ DLA KLIENTA
PROCESY WEWNĘTRZNE
UCZENIE SIĘ I ROZWÓJ

62. 62

63. CEMEX - innowacja wartości w modelu biznesowym
CELE FINANSOWE $$$
FIRMY&
WARTOŚĆ DLA KLIENTA CEMENT&w&m3& BUDOWLANE&
PROCESY WEWNĘTRZNE
UCZENIE SIĘ I ROZWÓJ

64. CEMEX - innowacja wartości w modelu biznesowym
CELE FINANSOWE $$$
FIRMY&
WARTOŚĆ DLA KLIENTA CEMENT&DOSTARCZANY&NA&CZAS& BUDOWLANE&
ZARZĄDZANIE&
PROCESY WEWNĘTRZNE FLOTĄ&
(system&IT&
oparty&o&GPS)&
UCZENIE SIĘ I ROZWÓJ SZYBKOŚĆ&
DZIAŁANIA&

66. Jakie 5 rzeczy są dla Ciebie ważne przy wyborze mebli?
Mówimy o sobie ☺, nie o rynku - czyli co jest dla każdego ważne
atrybut 1 atrybut 2
_________
_________
CENA
atrybut 3 atrybut 5
atrybut 4 _________
_________
_________

67. Uwaga: przy definicji propozycji wartości nie używamy
CENA
JAKOŚĆ
MARKA

68. Propozycje branży w zakresie wartości dla klienta
(wyciąg ze stron www)
FUNKCJONALNOŚĆ MEBLI ESTETYKA
STYL LINIA
INSPIRACJA WYGODA ARANŻACJA WNĘTRZA
WYBÓR
RÓŻNORODNOŚĆ KOMFORT
EKSPOZYCJA SPOSÓB WYKONANIA
FUNKCJONALNOŚĆ ROZWIĄZAŃ ROZMIAR MEBLI KOLORYSTYKA
KONCEPCJA STYLISTYCZNA TRADYCJA FORMA WYKOŃCZENIA MEBLI
DODATKOWE FUNKCJE
NOWOCZESNOŚĆ POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA
KATALOG TERMINOWOŚĆ
IDEALNE WNĘTRZE
MOŻLIWOŚĆ DOPASOWANIA MEBLI
MOŻLIWOŚĆ ZMIANY DETALI
DO ROZMIARÓW WNĘTRZA
DEKOROWANIE ERGONOMIA
OSOBOWOŚĆ CZAS OCZEKIWANIA
PROJEKTANCI WNĘTRZ MATERIAŁ Z JAKIEGO
CENA ŁATWOŚĆ SPRZĄTANIA JEST WYKONANY
RATY SALONY MEBLOWE SOLIDNOŚĆ MEBLI MONTAŻ
TRANSPORT
SERWIS PRZERÓBKI
DORADZTWO KOMPETENTNA OBSŁUGA
GWARANCJA

69. popracujmy…
69

70. Zadanie 3
• wybór maksymalnie 10 kluczowych wartości (korzyści
dla Klienta) i uszeregowanie wg kolejności ważności
• wykreślenie na tym tle następujących marek
• identyfikacja obszarów, na których te firmy koncentruje
wysiłki i odróżniają się od konkurentów oraz opatrzenie
krzywej wartości chwytliwym hasłem
40 min

71. Krzywa wartości - przykład
KLUCZOWE ELEMENTY DOŚWIADCZENIA KLIENTA
WZGLĘDNY POZIOM REALIZACJI OFERTY
high
low
cena korzyść 1 korzyść 2 korzyść 3 korzyść 4 korzyść 5 korzyść 6 korzyść 7 korzyść 8 korzyść 9 korzyść 10

72. I jeszcze krok dalej…

73. „Esencja strategii leży
w tym, czego nie robimy.”
M. Porter

75. cena%
enologiczna%
terminologia%
reklama%ATL%
jakość%roczników%
Krzywa wartości
prestiż%winnicy%
pełność%smaku%wina%
szeroki%wybór%
łatwość(
picia(
łatwość(
wyboru(
radość(
i(przygoda(

76. Macierz decyzji strategicznych
eliminate(( raise(
enologiczna(terminologia(
reklama(ATL(
jakość(roczników(
reduce( create(
prestiż(winnicy( łatwość(picia(
pełnia(smaku(wina( łatwość(wyboru(
szeroki(wybór( radość(i(przygoda(

77. Jak wyjść poza odtwarzanie rzeczywistości?
czwarta
NIEODKRYCI KLIENCI
warstwa
trzecia KLIENCI Z INNYCH SEGMENTÓW,
warstwa
WYBIERAJĄCY INNE ROZWIĄZANIA
druga KLIENCI WYBIERAJĄCY OFERTĘ
warstwa
KONKURENTÓW DALSZYCH
pierwsza KLIENCI WYBIERAJĄCY OFERTY
warstwa
BEZPOŚREDNIEJ KONKURENCJI
nasz
rynek

78. Jak wyjść poza odtwarzanie rzeczywistości?
eliminate
raise
reduce
create

81. sztuka'(styl)'
wygoda'
cena'

82. Oferta marki
Czas spędzony Dzięki ENDO
z dzieckiem lepiej wykorzystuję
jest bezcenny.
mój czas z dzieckiem.
Sposób na lepsze
bycie razem
z dzieckiem

83. Produkt

84. Krzywa wartości
KLUCZOWE ELEMENTY DOŚWIADCZENIA KLIENTA
high
WZGLĘDNY POZIOM REALIZACJI OFERTY
low
cena
moda
kolorystyka unikatowy, tkanina forma wybór wybór dostępność komple- przestronne obsługa
dodatki misie
zgodna charakte- (miękkość, konstrukcja (dużo (różnorod- rozmiaru
ksowość wnętrze = ‘światy ENDO
z trendami
rystyczny wybarwie- wykończenie
modeli)
ność moty- oferty
sklepu
endo’
styl
nie, nici)
wów -opcji)
CENA
STYL
WYGODA
inne czynniki kształtujące obraz biznesu
NOWE!

85. krótkie serie magazyn stałe
wybór na bazie silny dział w transporcie projektowanie
wielości opcji logistyki w ciągu roku
kolorystyczno i łańcucha premiowanie
dostaw za pomysłowość
-graficznych
współpraca
z artystami częstsze
(teksty zakupy
+ grafika) impulsowe własne projekty
stale
niedostępnych
ubrania nośnikiem uzupełniany
gdzie indziej
grafiki i tekstów asortyment percepcyjne dodatków
w sezonie cztery kolekcje
w roku
komunikacja instrukcja obsługi
oparta na grafice z pokazaną ofertą
i tekstach komplementarną
bycie ‘na czasie’
UNIKATOWY z trendami
POMYSŁOWE
STYL i tematami DODATKI
kreatywnymi
dobór tkanin misie
i wykończenia ENDO
pod kątem
lokalizacja system IT
wygody
w dobrych (zakupy klientów
użytkowania
centrach + feedback
silny dział handlowych konsumentów) ‘bezobsługowy’ brak klasycznej
planowania system VM reklamy
oparty na w mass mediach
korzyściach
własne
konstrukcje brak
odzieży projektantów
z uznanymi utrzymywanie
nazwiskami ceny na poziomie
0,95 ceny Zara
dobra DOSTĘPNA
DOPRACOWANA CENA
znajomość faz
rozwoju KONSTRUKCJA
dziecka i jego I WYKOŃCZENIE minimalna
budowy ograniczona liczba percepcja
obsługa
modeli bazowych niższej ceny
w sklepie
benchmarking ograniczona ograniczona
kobiety, mające
sprawdzonych rozwiązań wzmocniona liczba modeli dostępność
kontakt
konstrukcyjnych kontrola jakości w kolekcji rozmiaru
z dzieckiem

86. ostatnia
przerwa
10 min
A po przerwie:
• spróbujemy zrobić mapę strategii
• umieścimy na niej markę
• podsumujemy dzisiejsze spotkanie

87. Mapa jest zbiorem celów strategicznych
Cele są deklaracjami działań określającymi sposób realizacji strategii.
CZASOWNIK
+ PRZYMIOTNIK
+ RZECZOWNIK
działanie opis rezultat
CEL

88. Przykład celu
Wykształcić
operatywną
obsługę
naziemną

89. Southwest Airlines

90. Logika celów strategicznych
Temat strategiczny:
Doskonała obsługa klienta
Cele
Mierniki
Docelowe Inicjatywy
Stwierdzenie W jaki sposób wartości
Programy
jakie rezultaty będzie mierzony Poziom wyników kluczowych
Finansowa
Maks.
zwrot chcemy osiągnąć i śledzony sukces lub stopień działań
z aktywów
w wyniku realizacji w realizacji niezbędnego wymaganych
strategii i dla jej strategii
udoskonalenia
do realizacji
Rentowny sukcesu
celów
wzrost
Klienta
Najwyższa
w branży
lojalność klienta
Wartości
Wewnętrzna
Cele
Mierniki
Inicjatywy
docelowe
Idealna obsługa
naziemna
Wykształcić Poziom +70%
Dostarczyć zestaw
Wykształcić Podnieść operatywną satysfakcji (po obsłudze gier i zabaw
operatywną szybkość naziemnej)
obsługę i sprawność obsługę klienta (NPS)
pozytywnie
naziemną
procesu obsługi naziemną
angażujących
klienta
Klienta
Uczenia się
Stale podnosić
i rozwoju
motywację do
lepszej obsługi
klienta

91. popracujmy…
91

92. Zadanie
30 min
• Przeczytajcie uważnie dostarczony materiał.
• Wyłówcie z tego materiału główne cele
strategiczne oraz zbudujcie z nich mapę strategii
(w 4 perspektywach).
• Zdefiniujcie miejsce marki na mapie strategii.

93. Podsumowując

94. Punktem centralnym
w biznesie jest propozycja
wartości dla klienta,
dzięki realizacji której
osiągane są cele finansowe.
Marka jest konsekwencją.

95. Marka na mapie strategii biznesowej
Strategia Strategia
produktywno!ci D"ugoterminowa warto#$ wzrostu
Perspektywa dla akcjonariuszy
finansowa
Zwi!kszy$
Poprawi$ struktur! Nowe %ród"a Zwi!kszy$ warto#$
wykorzystanie
kosztów przychodów klientów
aktywów
Propozycja warto#ci dla klienta
Perspektywa
Cena Jako#$ Dost!pno#$ Wybór Funkcjonalno#$ Serwis Partnerstwo Marka
klienta
Cechy produktu/us"ugi Relacje Wizerunek
Zarz&dzanie procesami Zarz&dzanie relacjami Procesy regulacyjne
Procesy innowacyjne
operacyjnymi z klientami i spo"eczne
Perspektywa Dostawy Selekcja Mo'liwo#ci innowacji (rodowisko
wewn!trzna Produkcja
Dystrybucja
Pozyskiwanie
Utrzymanie
Portfel R&D
Projektowanie/Rozwój
Bezpiecze)stwo & Zdrowie
Zatrudnienie
Zarz&dzanie ryzykiem Wzrost Wprowadzanie na rynek Spo"ecze)stwo
Kapita" ludzki
Perspektywa
Kapita" informacyjny
uczenia si!
i rozwoju
Kapita" organizacyjny
Kultura Przywództwo Harmonizacja Praca zespo"owa
— 30 —
źródło: STRATEGY MAP, BALANCED SCORECARD

96. Rafał Kołodziej
GREENHAT INNOVATIONS
rafal.kolodziej@greenhat.pl
http://cocreation.bblog.pl
DZIĘKUJĘ

97. InnowaInnowacja
praktyczni
praktycz
dążą do po
dążą do
do do przełam
prze
koncentra
koncent
budujem
buduje
i i konkretn
konkr
i i otwarte
otwar
New Product
techniki i
technik
C CO
Opracowanie
nowych OC
BLUE BLUE p
FU FUTU
PRO
PR

98. dążą do powtarzalności procesów. GreenHat daje bodziec
do przełamania rutyny i buduje systemy utrzymujące
koncentrację na innowacyjności. Dlatego:
Our Value Proposition budujemy organizacje nastawione -*2,.'-$01$(
na innowację
*#&$.'/$01$(
i konkretnym efektem )#*+,-"(
Innowacja stanowi źródło przewagi praktycznie
każdej firmy. Jednak organizacje naturalnie i otwartej wymiany informacji
!"#$"%&'$(
dążą do powtarzalności procesów.
GreenHat daje bodziec do przełamania rutyny
i buduje rozwiązania utrzymujące koncentrację
na innowacyjności. techniki i metody pracy:
• odświeżamy strategię, tworzymy CO-CREATION BUSINESS MODEL INNOVATION
nowe produkty, budujemy organizacje
nastawione na innowację
BLUE OCEAN STRATEGY KREATYWNOŚĆ
FUTURE LABS DESIGN-DRIVEN INNOVATION
• wszystko co robimy kończymy
wdrożeniem i konkretnym efektem PERSONAS TRENDS INNOVATION CENTER
www.greenhat.pl
• pracujemy na zasadzie współtworzenia PROTOTYPING OPEN INNOVATION
wartości i otwartej wymiany informacji USER EXPERIENCE DESIN
• jesteśmy „zewnętrznymi pracownikami”,
WORKSHOPS FORESHIGHTS
którzy odpowiadają z efekt końcowy
• wykorzystujemy i ciągle udoskonalamy
skuteczne techniki i metody pracy

99. członek projektu Nowa Strategia GK AMICA
budowa nowej strategii marketingowej oraz (koordynacja części przychodowej biznesu,
strategii dystrybucji dla platformy TV N (rok 2008)
w tym marka i dystrybucja) - 2010, kontynuacja 2012
budowa nowej strategii biznesowej w 2008 opracowanie strategii obecności na rynku masowym
roku, odświeżenie strategii w roku 2011
(pozaaptecznym); portfel produktów - rok 2011
definicja wartości dla klienta oraz wkład strategia biznesowa dla grupy kapitałowej oraz
w budowę nowej strategii (rok 2009)
poszczególnych biznesów; definicja tożsamości,
komunikacja, mapa strategii - rok 2010
budowa nowej strategii biznesowej, produktowej,
marketingowej dla marki (obsługa kompleksowa)
budowa podejścia portfelowego do zarządzania
markami, architektura portfela, pozycjonowanie
fine-tuning marki - w tym: pozycjonowanie, marek - rok 2011
strategii marketingowa (rok 2009 i rok 2010).
strategia biznesowa przełożona na mapę celów;
definicja tożsamości, plan komunikacji - rok 2011
budowa definicji wartości dla klienta, pozycjonowania
marek oraz budowa mapy strategii dla firmy (2009)
strategia biznesowa przełożona na mapę celów;
definicja tożsamości, misja, wizja - rok 2012
definicja wartości, misji i wizji oraz określenie
inicjatyw strategicznych dla uniwersytetu
powstałego z połączenia WSNHiD i SWPS (2009)
strategia biznesowa przełożona na mapę celów;
definicja tożsamości, plan komunikacji - rok 2012
definicja wartości dla klienta i konsumenta firmy strategia biznesowa przełożona na mapę celów;
(rok 2010)
definicja tożsamości - rok 2012
budowa podejścia portfelowego do zarządzania + Szereg mniejszych
markami konsumenckimi DELIC-POL i MIŚ (2010)
projektów dla m.in:
budowa strategii komunikacji na rok ’09, ’10, ’11 i ‘12
dla kategorii Employee Benefits

100. STRATEGIA PRODUKT ORGANIZACJA PRODUKT ORGANIZACJA KOMUNIKACJA
STRATEGIA KOMUNIKACJA PRODUKT
STRATEGIA ORGANIZACJASTRATEGIA PRODUKT ORGANIZACJA KOMU
STRATEGIA PRODUKT ORGANIZACJA KOMUNIKACJA
Kontakt Kontak
Kontakt Kontakt
Kontakt
GreenHat s.c. GreenHat s.c. s.c.
GreenHat s.c.
GreenHat s.c. GreenHat
ul. Zwierzyniecka 3 ul. ul. Zwierzyniecka 3
Zwierzyniecka 3
ul. Zwierzyniecka 3 ul. Zwierzyniecka 3
Tworzyliśmy ii wdrażaliśmy
Tworzyliśmy wdrażaliśmy
Tworzyliśmy i wdrażaliśmy www.grenhat.pl Tworzyliśmy i wdrażaliśmy
www.grenhat.pl
www.grenhat.pl www.grenhat.pl www.grenhat.pl
innowacje dla:
innowacje dla:
innowacje dla: innowacje dla:
Rafał Kołodziej Rafał Kołodziej Rafał
Rafał Kołodziej Rafał Kołodzie
Chief Mind Chief Opportunity Finder Chief Mind Opener
Chief Mind Opener Opener Mind Opener
Chief Chief Op
Chief Opportunity Mind Opener
Chief Finder
Chief Opportunity Finder Opportunity F
Chief
600 +48 600 600 305 +48 600 800 355
M +48 M800 355 M +48 800 M +48 600 800 355
M 158 355 M +48 600 305600M 158 +48 600 305
M +48+48 158 355 +48
M 600 305
800 M
bartosz.kluczynski@greenhat.pl rafal.kolodziej@greenhat.pl
bar tosz.kluczynski@greenhat.pl bartosz.kluczynski@greenhat.pl rafal.kolodziej@greenhat.pl
bartosz.kluczynski@greenhat.pl bartosz.kluczynski@greenhat.pl rafal.kolodziej@gre
rafal.ko
rafal.kolodziej@greenhat.pl